文｜宋志平

企業(yè)經(jīng)營(yíng)固然不能不以追求經(jīng)濟(jì)效益為宗旨，但是追求利潤(rùn)的過程必須光明正大。錢是根本，資金是公司命脈，需要更加精細(xì)的管理和使用。在經(jīng)營(yíng)中，日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫先生一直主張，企業(yè)要正大光明的追求利潤(rùn)。隨著信息化、智能化的發(fā)展，如今企業(yè)要面臨更復(fù)雜、更不確定的商業(yè)環(huán)境，并做出正確的選擇，經(jīng)營(yíng)成為企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從專注管理轉(zhuǎn)向聚焦經(jīng)營(yíng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)之道，修煉經(jīng)營(yíng)能力。

上市公司在收入和利潤(rùn)之外更要關(guān)注市值，提高經(jīng)營(yíng)和治理水平，履行社會(huì)責(zé)任，做到知敬畏、守底線、盡責(zé)任，打造出高質(zhì)量的上市公司。在后疫情時(shí)代，企業(yè)要提高逆商，于危機(jī)中育新機(jī)，在變局中開新局，特別是要在國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局中，重新思考和制定經(jīng)營(yíng)策略。

經(jīng)營(yíng)是第一要?jiǎng)?wù)

回顧我國(guó)的水泥行業(yè)，一家日產(chǎn)量5000 噸的水泥廠，如果要維持日常的運(yùn)營(yíng)，在新中國(guó)成立初期，需要1.2 萬人，20 年前需要2000 人左右，再后來200 人就可以，現(xiàn)在只需要50 人。當(dāng)工廠需要1.2 萬人的時(shí)候，部門科室多達(dá)二三十個(gè)，在那樣的情況下，做好管理幾乎是企業(yè)的全部活動(dòng)，那時(shí)的口號(hào)是“眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功”。現(xiàn)在，整個(gè)市場(chǎng)處于產(chǎn)能過剩狀態(tài)，生產(chǎn)線也進(jìn)入智能化階段，工廠內(nèi)僅有50人，二三十個(gè)科室是毫無必要的。工廠一般設(shè)一個(gè)廠長(zhǎng)、兩個(gè)副廠長(zhǎng)、一個(gè)十幾人的班組，十幾個(gè)人如果都離崗，這個(gè)工廠照樣能生產(chǎn)。過去，水泥廠中央控制室里的操作員一人一臺(tái)電腦，用電腦來操控生產(chǎn)?，F(xiàn)在，連中央控制室也沒有了，全是智能化的模擬系統(tǒng)，能控制水泥窯內(nèi)的溫度曲線變?yōu)橹本€。工人操作機(jī)器進(jìn)行控制的時(shí)候，最好的水平是每噸熟料消耗110 千克標(biāo)準(zhǔn)煤，現(xiàn)在實(shí)行智能化無人控制了，每噸熟料只消耗85千克標(biāo)準(zhǔn)煤。所以，信息化和智能化水平的提高，并不只是減少了工人數(shù)量，而且讓工藝變得特別精準(zhǔn)，減少了浪費(fèi)，管理變得簡(jiǎn)單了。

今天，中國(guó)建材集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)建材”）的工廠都很干凈、一塵不染，運(yùn)輸工作全由機(jī)器人完成，不再需要人力搬運(yùn)。那么，人干什么呢？人走來走去，巡視機(jī)器人?，F(xiàn)場(chǎng)管理工作大大減少，而且，因技術(shù)同質(zhì)化導(dǎo)致企業(yè)間運(yùn)營(yíng)成本十分接近，因此，做企業(yè)的主要任務(wù)是面向市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)需求，選擇銷售策略，創(chuàng)新技術(shù)，細(xì)分產(chǎn)品?，F(xiàn)在企業(yè)最重要的是經(jīng)營(yíng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而占領(lǐng)市場(chǎng)，取得利潤(rùn)。總的來說，時(shí)代不同了，過去做企業(yè)靠的是人海戰(zhàn)術(shù)，我們必須管好人。隨著信息化、智能化的發(fā)展以及管理水平的提高，企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)不再是管理而是經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，管理仍然很重要，但由于市場(chǎng)、創(chuàng)新、商業(yè)環(huán)境的不確定性等，現(xiàn)在更大的問題是經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)代化的工廠仍然面臨倒閉的危機(jī)，不是因?yàn)椤芭堋⒚?、滴、漏”或臟亂差，而是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善。我們?cè)谔幚磉@些不確定的事時(shí)，要做出正確的選擇，這是企業(yè)里最重要的工作。

經(jīng)營(yíng)和管理不同

管理是企業(yè)的基本功，而經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的看家本領(lǐng)。從工業(yè)革命開始，在人口和需求增長(zhǎng)的持續(xù)牽引下，企業(yè)一直面對(duì)的最大問題就是，怎樣更多更好地提供產(chǎn)品，怎樣提高勞動(dòng)者的技能和效率，由此開啟了管理時(shí)代。從科學(xué)管理之父泰勒的動(dòng)作與時(shí)間研究，到馬斯洛的需求層次理論，整個(gè)工業(yè)時(shí)代是一個(gè)以管理著稱的時(shí)代。

但是，面對(duì)今天快速發(fā)展的新技術(shù)革命和需求變化，如果只依賴管理，企業(yè)很有可能會(huì)停滯不前，甚至倒閉。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，大量的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)嵌入智能化的機(jī)器，作業(yè)人員的數(shù)量大大減少，傳統(tǒng)管理的效能在減弱。企業(yè)要盈利，面對(duì)的最大問題是市場(chǎng)、創(chuàng)新、商業(yè)環(huán)境的不確定性，而解決這些問題需要的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。

經(jīng)營(yíng)和管理有所不同。正如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克所言：“我認(rèn)為，管理是正確地做事，經(jīng)營(yíng)是做正確的事?！蔽覀兘?jīng)常把管理和經(jīng)營(yíng)混淆了，其實(shí)，管理面對(duì)的是企業(yè)內(nèi)部的人、機(jī)、物、料，更多的是方法和制度，目標(biāo)是提高效率。經(jīng)營(yíng)面對(duì)的是企業(yè)外部環(huán)境中的不確定性，更多的是做決定和選擇，目標(biāo)是提高效益。經(jīng)營(yíng)者的使命就是賺錢，而管理者的使命主要是降低成本。

從某種意義上說，管理是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)子項(xiàng)，重點(diǎn)在于解決成本問題，降低成本則會(huì)增加利潤(rùn)。但如果經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)失誤，即使管理能做到零成本，企業(yè)也不見得會(huì)盈利。管理學(xué)家亨利·法約爾將企業(yè)的全部活動(dòng)分為技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)，并提出管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。泰勒提出例外原則，指出企業(yè)高層管理人員，要把日常事務(wù)授權(quán)給中層和基層管理人員去處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)（即重要事項(xiàng)）的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。雖然他們已經(jīng)意識(shí)到超出管理的技術(shù)、投資決策等經(jīng)營(yíng)問題，但在早期工業(yè)階段，大都是賣方市場(chǎng)，技術(shù)相對(duì)落后，員工人數(shù)眾多，管理就是主要矛盾，只要能提高勞動(dòng)效率，降低成本，保證質(zhì)量，企業(yè)就可以生存和發(fā)展。隨著技術(shù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面對(duì)的不確定性越來越高，市場(chǎng)在變化，商業(yè)模式在變化，技術(shù)在變化，環(huán)境也在變化，企業(yè)該怎么做選擇？

2019 年，我到瑞士會(huì)見了80 多歲的德國(guó)聯(lián)邦雇主協(xié)會(huì)總會(huì)名譽(yù)主席迪特·洪德博士，他的企業(yè)是給大企業(yè)做汽車車身配套的。我問他：“你做企業(yè)這么多年，覺得企業(yè)最重要的事情是什么？”他說：“是如何去做正確的事，如何能讓大家按照正確的想法去做事?！苯裉煲?jīng)營(yíng)好企業(yè)，不僅需要好的管理，更需要好的經(jīng)營(yíng)。今天的經(jīng)營(yíng)者需要在不確定性中做出選擇，如選擇技術(shù)路線、市場(chǎng)策略、價(jià)格策略、商業(yè)模式等，經(jīng)營(yíng)能力變得極為重要。如果經(jīng)營(yíng)者的思想還停留在管理上，不在經(jīng)營(yíng)上下功夫，就會(huì)出大問題。這不是說管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)太重要了。我是工廠廠長(zhǎng)出身，在北新建材當(dāng)了10 年廠長(zhǎng)，非常熱衷于工廠管理。而企業(yè)的一把手作為經(jīng)營(yíng)者，就必須眼睛向外，關(guān)注市場(chǎng)。在管理方面有人能幫你，但在經(jīng)營(yíng)方面沒人能幫你。世界上管理杰出的企業(yè),因?yàn)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)失誤就轟然倒下的情況屢見不鮮。諾基亞公司手機(jī)業(yè)務(wù)垮臺(tái)時(shí)，時(shí)任總裁說了一段引人深思的話，“我們好像什么都沒有做錯(cuò)，但我們倒閉了”，他說的“好像什么都沒有做錯(cuò)”，是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒有錯(cuò)。但在關(guān)鍵時(shí)刻，沒有做正確的事，即使有很好的工程師、很好的實(shí)驗(yàn)室、很好的工廠，甚至也有智能化的技術(shù)，也是沒有用的，最終都會(huì)失敗。

日本擁有堪稱世界第一的管理水平，但哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授在20 年前,就預(yù)言日本經(jīng)濟(jì)會(huì)因創(chuàng)新的落后而停滯。對(duì)我國(guó)企業(yè)來講也是如此，我們之前一直學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理，如精益生產(chǎn)等，但今天面對(duì)市場(chǎng)的變化，我們要更重視經(jīng)營(yíng)。

做有效的經(jīng)營(yíng)者

隨著管理水平的提高，今天,企業(yè)內(nèi)部的主要矛盾已經(jīng)由單純的管理問題逐步轉(zhuǎn)為,如何應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化和技術(shù)進(jìn)步的經(jīng)營(yíng)問題。既然我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)的重心正在由管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)，就應(yīng)該加深對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的研究，重新定義企業(yè)的中心工作。但現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是從工廠廠長(zhǎng)等基層崗位升上來的，他們理解的企業(yè)工作就是管理工作，認(rèn)為企業(yè)必須重視管理，而且多年專注于此，一天到晚就是管人，管得事無巨細(xì)，覺得管理是永恒的主題，反而對(duì)外部環(huán)境不敏感，對(duì)變化不敏感。要讓大家轉(zhuǎn)向思考不確定性的經(jīng)營(yíng)思維模式,并非易事，但這又是一個(gè)非轉(zhuǎn)不可的彎子。

回想我以前當(dāng)廠長(zhǎng)那會(huì)兒，企業(yè)開會(huì)的內(nèi)容大多數(shù)屬于管理范疇，圍繞修理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)管理等展開，而現(xiàn)在企業(yè)的月度經(jīng)營(yíng)會(huì)主要圍繞市場(chǎng)、價(jià)格、創(chuàng)新、商業(yè)模式等進(jìn)行討論，幾乎很少談到企業(yè)的管理工作。大量的管理工作下移，交給主管生產(chǎn)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，企業(yè)高層則專注于經(jīng)營(yíng)工作，身份也由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者。

企業(yè)要聚焦經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的一把手首先要是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，必須是經(jīng)營(yíng)的行家里手。經(jīng)營(yíng)能力是企業(yè)家的核心能力。企業(yè)的一把手既不是當(dāng)官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，而是經(jīng)營(yíng)者。經(jīng)營(yíng)者就要賺到錢，如果企業(yè)不賺錢，怎么實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展？怎么讓員工安身立命？怎么獲得投資者的理解和支持？怎么讓國(guó)有資產(chǎn)保值增值？怎么承擔(dān)環(huán)境保護(hù)等社會(huì)責(zé)任？很多經(jīng)營(yíng)者在賺錢這個(gè)問題上是模糊的，只要先把這件事想清楚，就能消除一系列的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營(yíng)者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，是營(yíng)利組織，不會(huì)賺錢的人不能做企業(yè)的一把手。

企業(yè)的一把手可以把管理工作全部授權(quán)下去，但對(duì)經(jīng)營(yíng)層面,如市場(chǎng)工作要了如指掌，不能只聽銷售人員匯報(bào)，要真正在市場(chǎng)一線坐鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)，關(guān)心盈利情況。我剛到中國(guó)建材時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多下屬企業(yè)的員工著裝、辦公環(huán)境、廠區(qū)等都非常整潔，但企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)卻不夠重視。2003 年“非典”剛結(jié)束，我就去中國(guó)建材所屬魯南水泥廠調(diào)研。魯南水泥廠現(xiàn)場(chǎng)管理得不錯(cuò)，干部也很有心氣，對(duì)我的到來非常期待，但沒想到大家和我卻在經(jīng)營(yíng)理念上發(fā)生了碰撞。在會(huì)議室匯報(bào)時(shí)，大家講了不少關(guān)于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化和省里領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)“全省學(xué)魯南”的話，卻閉口不談效益指標(biāo)。我曾在北新建材做了5 年上市公司董事長(zhǎng)，習(xí)慣上來先問效益情況。我得知企業(yè)并不賺錢后對(duì)他們說：“全省學(xué)魯南，魯南不賺錢，學(xué)什么，怎么學(xué)？做企業(yè)應(yīng)該效益優(yōu)先，你們不要把我當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，而要當(dāng)成股東。如果把我當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，熱情接待就可以了，但如果把我當(dāng)成股東，就要把效益講清楚。”在北新建材工作時(shí)，我每天都在想經(jīng)營(yíng)上的問題，上個(gè)月的盈利是多少，這個(gè)月的盈利是多少。這是企業(yè)的核心問題，可是很多做企業(yè)的人沒有這個(gè)概念，必須想辦法解決這個(gè)問題，不然做企業(yè)就是空談。

2003 年春節(jié)，我一直在想大家為什么沒有績(jī)效觀，為什么沒有數(shù)字概念，該怎么辦？并把這些思考都體現(xiàn)在了我自己撰寫的，中國(guó)建材年度工作會(huì)議講話稿中。春節(jié)過后，中國(guó)建材在上海會(huì)議中心開年會(huì)，我講話的核心就是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要把盈利作為首要目標(biāo)，進(jìn)而引入價(jià)值理念和數(shù)字化管理的觀念。到所屬企業(yè)調(diào)研座談時(shí)，我上來就會(huì)開門見山地說：“我一不是領(lǐng)導(dǎo)，二不是官員，我是以出資人代表、股東的身份來提問的。請(qǐng)告訴我，你的企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率如何，凈現(xiàn)金流有多少，投資回報(bào)率怎樣，ROE（凈資產(chǎn)收益率）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）是多少……”開始時(shí)，這些問題讓很多企業(yè)的一把手直冒汗，后來他們逐漸也能對(duì)答如流了。經(jīng)過長(zhǎng)期的熏陶和訓(xùn)練，中國(guó)建材逐步形成了以多賺錢為榮、不賺錢為恥的文化，績(jī)效觀深入人心，涌現(xiàn)出一批管理優(yōu)秀、業(yè)績(jī)優(yōu)異的“明星企業(yè)”，而當(dāng)年的魯南水泥廠也早已成為效益標(biāo)桿企業(yè)。

我遇到過這樣的企業(yè)負(fù)責(zé)人，講起來云山霧罩的一大堆，但一問到企業(yè)效益就吞吞吐吐。出現(xiàn)這種情況，通常一是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好，難以啟齒；二是因?yàn)槠髽I(yè)的指導(dǎo)思想有問題，缺乏效益觀念。也有人一說話就是“大概”“也許”，無法用數(shù)字說話，如果心中無數(shù)怎么能做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)呢？

以前有一家企業(yè)的一把手問我：“北新建材上市以來，每年都賺錢嗎？”我說：“是呀，不賺錢怎么行呢?！焙髞碇来巳斯芾淼纳鲜衅髽I(yè)很少有年份在賺錢。不會(huì)經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)期虧損的企業(yè)往往會(huì)形成虧損文化，不在乎利潤(rùn)損失，覺得虧損了很正常。經(jīng)營(yíng)者要明確做企業(yè)究竟是為什么，如果離開了效益，一切都是空談。但長(zhǎng)期以來，不少企業(yè)的導(dǎo)向出了問題，更多地追求使領(lǐng)導(dǎo)滿意和表面光鮮的東西，企業(yè)經(jīng)營(yíng)還停留于管理,甚至是管制的階段，這是極不應(yīng)該的。

利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)出來的，財(cái)務(wù)只是對(duì)利潤(rùn)的真實(shí)歸納。每位經(jīng)營(yíng)管理者都要本著“利潤(rùn)、利潤(rùn)、利潤(rùn)”的原則做好日常經(jīng)營(yíng)工作。日常經(jīng)營(yíng)涉及銷售、采購(gòu)價(jià)格、生產(chǎn)成本、質(zhì)量等，只有把這些全方位做好，才有可能增加企業(yè)利潤(rùn)。如果經(jīng)營(yíng)者工作不到位，不能把績(jī)效觀傳遞到管理末梢，沒有恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，整個(gè)系統(tǒng)不成閉環(huán)，就不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。

在企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)中，獲利能力是個(gè)重要的量化指標(biāo)，即我們常講的投資回報(bào)率。通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表這三張財(cái)務(wù)報(bào)表，一家企業(yè)的價(jià)值故事便可一覽無余。任何企業(yè)都應(yīng)從根上轉(zhuǎn)變觀念，把全面提升企業(yè)價(jià)值作為根本任務(wù)，交出漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。