郭艷菊

摘要：在融媒體建設的大環(huán)境下，地市級媒體面臨著“一城多媒”的融合困境，需要在觀念、體制、資源等方面下大力氣，才能實現(xiàn)媒體融合、資源整合的初心。而這其中，最關鍵的是人的因素。本文以三亞傳媒影視集團為例，嘗試從人才角度破解地市級媒體融合困境。

關鍵詞：地市級媒體 媒體融合 媒體人才 三亞傳媒影視集團

媒體融合發(fā)展是鞏固壯大主流思想輿論的迫切需要。近年來，全國各市、縣的媒體融合進程不斷加快，由于各地情況不同，進展、操作手法也各有不同。一些媒體通過整合資源、創(chuàng)新思路、擴大影響，取得了階段性成效。但更多媒體尚沒有找到合適的路徑，尤其是地級市這一級，在“一城多媒”的情況下，推進媒體融合存在很大困境，需要經(jīng)過長時間的磨合與探索，才可能找到一條適合自身發(fā)展的道路。這其中，最關鍵的是人才因素，觀念融合難、人心融合難、業(yè)務能力融合難，成為媒體融合的主要掣肘。習近平總書記曾指出，媒體競爭關鍵是人才競爭，媒體優(yōu)勢核心是人才優(yōu)勢。把握融合人才、打造融合團隊是地市級媒體融合進程中必須重視的問題。

一、地市級媒體融合現(xiàn)狀

2018年，習近平總書記在全國宣傳思想工作會議上發(fā)表重要講話，要求扎實抓好縣級融媒體中心建設，更好引導群眾、服務群眾。此后，全國縣級融媒體中心如雨后春筍般出現(xiàn)，并形成了如長興模式、邳州模式、玉門模式等較為成功、各具特色的縣級融媒體中心發(fā)展模式。

與此同時，地市級融媒體建設也陸續(xù)啟動。與縣級融媒體建設相比，地市級融媒體建設情況更為復雜，推進更為困難。因為長期以來，縣級的主要媒體平臺一般只有電視臺一家，即使有報紙，也往往是內部出版，所以建設融媒體往往是在一家主要媒體的基礎上發(fā)展新的業(yè)務。而地市級媒體平臺，一般有報社和廣播電視臺兩家面向社會公開播出或發(fā)行的單位，其中電視、廣播也是早年融合到一起的，業(yè)務上也具有相對獨立性，因此地市級融媒體建設是基于兩種或三種主流媒體之上的媒體融合。

各地情況不同，媒體融合操作模式也不盡相同。有的是報社、廣播電視臺合并組建傳媒集團，完全實行企業(yè)化管理；有的是報社、廣播電視臺合并組建新聞中心和運營中心，新聞中心保留事業(yè)單位編制，運營中心實行企業(yè)化管理；有的除了整合兩家主流媒體外，也把相關的文化產(chǎn)業(yè)同時整合，進行企業(yè)化管理；有的只是把兩家主流媒體整合到一起，事業(yè)單位的性質不變……

2019年9月30日，三亞傳媒影視集團正式成立，邁出了三亞融媒體建設的第一步。三亞傳媒影視集團由原三亞日報社和三亞廣播電視臺合并而成，各單位改變事業(yè)單位性質，變?yōu)閲衅髽I(yè)。集團下設負責采編業(yè)務的編委會和負責廣告運營業(yè)務的經(jīng)委會，保留三亞日報社和三亞廣播電視臺法人資格，職工全員身份轉企，原在編人員編制保留在檔案中，允許以事業(yè)單位編制進行對外人事交流、退休等。

融合改制后，集團在數(shù)次大型采訪活動中練兵，實現(xiàn)了部分資源整合、一體策劃、一次采集、多元發(fā)布，多平臺宣傳優(yōu)勢得到了發(fā)揮，經(jīng)營能力得到了增強，取得了階段性成效。但因為歷史包袱過重，仍面臨較多的融合困境，遠遠未達到集約人力物力、增強傳播力的目標。其中，人的融合是最困難的因素，從觀念到業(yè)務能力，一座座“心墻”有待“拆除”。

二、地市級媒體融合中的人才困境

整合報社、廣播電視臺兩家以上單位進行媒體融合，人才困境是當前面臨的主要問題。

1.采編業(yè)務模式差別大，短時間內難以真正相融。融媒體典型的操作手法是一體策劃、一次采集、多種生成、多元發(fā)布。在“一體策劃”方面，由于各平臺長期專注于自身業(yè)務，思維容易形成定式和局限，在進行新聞策劃時往往只考慮自己擅長的業(yè)務，從自身媒體出發(fā)做出具體的安排，而對其他平臺往往兼顧不到。以三亞傳媒影視集團為例，負責采編業(yè)務的中層以上管理人員大多數(shù)只熟悉一種平臺的業(yè)務，無法適應融合之后多平臺一體策劃的需求。在新媒體業(yè)務方面，熟悉的人則更少。

更難的是“一次采集”。以文字思維為主的報社記者和以畫面思維、聲音思維為主的電視、廣播記者寫新聞稿的手法完全不同。從三亞傳媒影視集團的實踐來看，電視記者向報紙?zhí)峁┑母寮?，由于文字基本功不扎實、關鍵信息轉化不足等，給報紙用稿帶來困難。相反，紙媒記者對出鏡、剪輯技術不熟悉，導致他們很難與攝像記者配合，完成電視新聞的采寫。

在為新媒體平臺供稿時，報紙記者的響應更快，能較快提供圖文內容，但提供視頻的意識不強。電視記者往往只顧“大屏”，用機器拍攝的視頻音頻在轉化到移動端時有一定的時延，導致為新媒體供稿時效性不強。另外，他們用手機拍攝制作小視頻的意識也不強。

2.編輯觀念更新慢，主動改變的意識不強。從三亞傳媒影視集團的實踐來看，各平臺編輯較多沿襲慣性思維，等著記者的“成品”稿件入庫，等部門主任分發(fā)稿件，然后才進入稿件處理程序。對不合自己平臺規(guī)范的稿件，往往不愿采用。比如，電視記者采寫的稿件不符合報紙稿件寫法，很難被報紙編輯接納。但理論上，媒體融合注重一次采集、多元生成，在講究時效性的前提下，記者只能是采回初步的文字、圖片、音視頻材料進行初加工，再由各平臺的編輯根據(jù)平臺特點和需要，對稿件進行二次加工。但這種“二次加工”，對于已形成慣性思維的傳統(tǒng)媒體編輯來說很難。當然，編輯隊伍也存在人手短缺等客觀困境。

此外，新媒體編輯普遍比較年輕，他們更多的只是掌握了編輯軟件的操作技術，而缺乏新聞記者的從業(yè)經(jīng)歷，對稿件的把關、修改能力相對較弱。大多數(shù)新媒體平臺稿件是直接采用各平臺記者稿件的原本形態(tài)和語言風格，一定程度上也限制了新聞的可讀性和影響力。

3.媒體人才流失嚴重，新媒體技術人才奇缺。近年來，傳統(tǒng)媒體發(fā)展遇困，待遇下降，但人們對新聞產(chǎn)品的要求越來越高，媒體面臨的壓力反而增大。雙重壓力之下，媒體人才流失嚴重。僅原三亞日報社和三亞廣播電視臺兩家單位，兩年間就有30多位骨干采編人員離職。三亞傳媒影視集團組建后，身份變?yōu)槠髽I(yè)，沒有了事業(yè)單位編制的吸引力，在現(xiàn)行環(huán)境下，從業(yè)人員的安全感降低，在招聘中一些求穩(wěn)的優(yōu)秀人才也對企業(yè)身份表達了擔憂，一定程度上影響了人才引進。

在媒體融合過程中，制作適合移動端傳播的新媒體產(chǎn)品成為新平臺的重要發(fā)展目標。但新媒體技術人才稀缺、開發(fā)能力弱，使得地級市媒體對新媒體技術產(chǎn)品只能望洋興嘆，很多新媒體創(chuàng)意產(chǎn)品受制于技術無法實現(xiàn)。這些都嚴重影響著融媒體作品的生產(chǎn)和媒體融合后傳播力的提升。

4.考核標準難設計，融合動力不強。地市級城市往往存在“一城多媒”的情況。長期以來，各個媒體單位都形成了自己的一套生產(chǎn)流程，有不同的工種，考核體系也不同，合并以后，考核標準很難設計得公平、客觀。

就三亞傳媒影視集團來說，合并前的三亞日報社和三亞廣播電視臺，雖然都屬于處級事業(yè)單位，但由于種種歷史原因，兩家媒體的效益、人員工資水平有較大差異，人員的績效考核標準也有很大差異。報社因為效益相對較好、員工少、成本小，考核標準相對簡單，員工收入相對較高。電視臺的大型設備更新較快，技術安全要求較高，保障新聞生產(chǎn)的成本較高，且涉及采編、技術、設備、主持、欄目等人員、崗位也比較多，每個部門甚至每個工種的考核方法都不一樣。

成立集團后，面臨著同工同酬的問題，績效考核很難統(tǒng)一，雖然集團聘請了專業(yè)公司設計薪酬制度，但很難完全套用。考核標準難以做到完全科學、公平，一定程度上影響了采編人員媒體融合的積極性。

三、地市級媒體融合突破人才困境的路徑

媒體融合是傳統(tǒng)媒體的“自我革命”，是人才、技術、內容、投入、裝備、體制等方面的全面融合。其中，人才的融合更是媒體融合的重中之重。因此解決好人才融合問題，是地市級媒體融合得以順利實現(xiàn)的關鍵。

1.整合人力，逐步推進。從三亞傳媒影視集團的實踐來看，人才融合第一步應是人力資源的整合。原來一個普通的采訪活動，各媒體單位派出的文字、圖片、攝像甚至還有音頻記者達數(shù)人，將他們融合為一個新聞單位后，首先的課題便是如何整合資源節(jié)省人力。普通的新聞事件采訪派出一組記者基本可以完成初步的文字、圖片、音視頻等材料的采集，放在公共平臺由各平臺編輯根據(jù)平臺特點加工選用。但做到這一點的基礎是記者掌握多平臺業(yè)務、采編部門調動科學、編輯發(fā)布流程順暢。做不到這些，就不是真正相融。

三亞傳媒影視集團為了讓各平臺的采編人員盡快掌握跨平臺業(yè)務，用半年時間讓報紙和電視臺的記者分批次跨平臺交流，取得了一定效果，業(yè)務能力比較強的采編人員已經(jīng)陸續(xù)在多平臺發(fā)稿。在業(yè)務融合的基礎上，下一步，將努力過渡到大采訪部和大編輯部的格局，真正實現(xiàn)一次采集，多平臺發(fā)布。

2.革新觀念，常態(tài)化培訓。媒體融合是從觀念到操作模式再到技術手段的變革。傳統(tǒng)媒體機構的融合，并不意味著融媒體觀念的建立。從業(yè)人員往往帶著所從事的傳統(tǒng)媒體的固有觀念，對新媒體平臺的重視遠遠不夠。各媒體從高層到基層一定要革新觀念，要擺脫“以我為主，以我為重”的窠臼，要統(tǒng)一思想，把重心從傳統(tǒng)媒體轉移到移動端，形成共識，順利推進媒體融合進程。

同時，必須通過一次又一次的培訓，讓從業(yè)人員獲得多平臺業(yè)務技能，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，以最小的人力成本生產(chǎn)出適合各平臺發(fā)布的精品。因此，在培訓的層次上，既要有理念培訓，也要有操作手法的培訓、使用技術手段的培訓以及新媒體傳播規(guī)律的培訓。三亞傳媒影視集團在常態(tài)化培訓的基礎上，推行從集團領導到中層管理人員交叉任職、兼職的機制，有效推動了各平臺之間的深度理解，融合態(tài)勢向好。

3.創(chuàng)新體制，鼓勵融合。分配是一件大事，影響到各方面事業(yè)的發(fā)展。媒體融合后的考核辦法是不是體現(xiàn)了公平，如何激勵融合創(chuàng)新的員工，都將影響媒體融合的進程。

對于媒體單位內部來說，采編部門和經(jīng)營部門不同，考核辦法自然不同；對于實施媒體融合的兩家甚至多家單位來說，即便同為采編部門，考核與分配制度也不盡相同?？己宿k法想取到最大公約數(shù)，殊為不易。三亞傳媒影視集團聘請專業(yè)公司設計出薪酬制度方案，但仍需要結合集團實際在發(fā)展過程中不斷完善。

另外，要對積極推動融合的行為予以鼓勵。如對主動學習多平臺采編業(yè)務的員工、多平臺發(fā)稿的采編人員、有創(chuàng)意有影響力的移動端作品，要旗幟鮮明地予以鼓勵，要以績效分配機制來保障他們的收入更高，以激發(fā)融合智慧，更快推動媒體融合發(fā)展。

四、結語

地市級媒體融合容易淪為“兩張皮”，因此最關鍵的是要找到一個好的“帶頭人”，有強烈的媒體融合意愿和百折不撓的決心。其次要有良好的制度設計，讓全體員工擁護、參與、推動融合。再者，不斷學習不斷更新技術和知識，才能真正做強傳播力，最終實現(xiàn)媒體融合的初衷。

作者系三亞傳媒影視集團副總編輯

參考文獻

[1]沙垚.縣級融媒體中心建設走向改革“深水區(qū)”[J].網(wǎng)絡傳播，2019（10）.

[2]張雪鋒，劉少珠.媒體融合拓新天[N].三亞日報，2020-09-29.

【編輯：陳琦】