楊 子 李 歆

（國網(wǎng)寧夏電力有限公司電力科學(xué)研究院，寧夏 銀川 750001）

績效管理一直是現(xiàn)代人力資源管理中的重要組成部分和研究課題，績效考核作為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，如何發(fā)揮激勵機(jī)制，建立合適的、符合組織發(fā)展需要的績效考核體系，也是企業(yè)長久以來不斷探討的話題。

一、績效考核體系現(xiàn)狀分析

以寧夏電科院為例，寧夏電科院作為寧夏電力的業(yè)務(wù)支撐單位，主要開展業(yè)務(wù)支撐與技術(shù)服務(wù)。在現(xiàn)今高學(xué)歷、高技能、重創(chuàng)新、出成果的環(huán)境下，如何更好地發(fā)揮企業(yè)支撐引領(lǐng)作用，使組織和員工總能夠?qū)r間和精力聚焦在重要的任務(wù)上，是現(xiàn)階段績效工作的重點及難點。OKR管理方法的引入和使用能夠更優(yōu)化績效考核工作，全面激發(fā)職工活力，最終實現(xiàn)管理效率的有效提升，從而更好地助力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.組織情況概述

寧夏電科院主要負(fù)責(zé)承擔(dān)區(qū)內(nèi)電力技術(shù)監(jiān)督、研發(fā)、支持、服務(wù)等業(yè)務(wù)。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)屬于直線型的職能制結(jié)構(gòu)，按照職能或工作業(yè)務(wù)作為職能部門（實施機(jī)構(gòu)）的劃分依據(jù)。主要特點是注重專業(yè)化分工，各自履行專業(yè)管理職能，業(yè)務(wù)交叉性較弱。

2.績效考核體系現(xiàn)狀

寧夏電科院一直以來都堅持“戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)績?yōu)橹?、分類考核、全面評價”的原則，從加強(qiáng)經(jīng)營效益、突出核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化運營管理、注重風(fēng)險管控等方面，以績效管理委員會管理制度為組織保障，開展本單位的全員績效管理工作?？冃Э己藙t是按照“分級分類，量化考核”為原則，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，按照規(guī)范的程序和方法進(jìn)行考核評價?？己藘?nèi)容由目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、綜合評價和減項指標(biāo)等部分組成。其中：目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)包括重點工作任務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩個部分。

（1）目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)——重點工作任務(wù)

重點工作任務(wù)內(nèi)容主要來源于上級單位下達(dá)任務(wù)、本單位年度計劃等。是企業(yè)業(yè)務(wù)完成和崗位工作的體現(xiàn)。

（2）目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator）主要是以平衡計分卡（BSC）的方式，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定義、分解提取而來。

（3）綜合評價

綜合評價是以定性考核的方式，對組織及員工的工作行為方面進(jìn)行主觀考評?？己藘?nèi)容包括勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神等方面。

（4）減項指標(biāo)

減項指標(biāo)是根據(jù)實際運營情況而設(shè)定的具有否決性質(zhì)的指標(biāo)項。即減項指標(biāo)的正常完成不會對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響，但一旦出現(xiàn)此類的考核事項，則會給公司造成一定的影響及損失。通過減項指標(biāo)的考核，以達(dá)到規(guī)范本單位各項業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，防止出現(xiàn)異常情況的目的。

3.現(xiàn)行績效考核流程

考核分為年度考核和月度考核。年度績效考核是從年初組織編制本年度績效計劃，核定年度考核目標(biāo)值，分級簽訂年度績效合約。過程采取月度跟蹤、季度分析、年度考核的方式進(jìn)行指標(biāo)管控。到年末的時候，根據(jù)各級組織和員工的指標(biāo)完成情況，計算績效考核得分并執(zhí)行年終獎勵兌現(xiàn)。月度考核以重點工作任務(wù)完成為主，每月月底由績效管理委員會根據(jù)當(dāng)月的重點工作任務(wù)完成情況進(jìn)行審核評估。

4.現(xiàn)績效考核體系存在的問題及原因分析

（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)固定單一，難以進(jìn)行動態(tài)考核

KPI作為年度管理指標(biāo)，一直按照年初定目標(biāo)，年底考核的方式進(jìn)行監(jiān)督。因為指標(biāo)來源于公司戰(zhàn)略，且是以一整年的工作計劃作為目標(biāo)進(jìn)行考核。因此，日常可拆分、可量化的內(nèi)容較少，指標(biāo)值往往很難直接拆分到短期工作進(jìn)程中進(jìn)行考核跟蹤。此外，比如“人工成本費用率”指標(biāo)雖然作為人力資源部的年度KPI，但并不能代表該部門一整年的關(guān)鍵性工作。一旦涉及額外的大型項目的增加，相關(guān)部門的員工即使展開了大量的工作，也很難通過現(xiàn)有的績效考核體系及目標(biāo)值進(jìn)行評估，這對員工來說難以體現(xiàn)公平，容易挫傷員工工作的積極性。

（2）績效考核流程亟待優(yōu)化

現(xiàn)行績效考核流程僅停留在獲得考核結(jié)果、執(zhí)行考核兌現(xiàn)這一層面，并沒有實際的診斷、分析、反饋和提升等部分內(nèi)容，沒有形成一系列閉環(huán)管理模式?？己私Y(jié)果得不到明確的反饋和系統(tǒng)的分析，使組織和員工對工作中存在的問題、短板以及業(yè)務(wù)完成和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在的差距得不到明確的認(rèn)識?？己私Y(jié)果得不到有效的利用，績效管理就無法發(fā)揮真正的激勵作用。

（3）扣罰為主，員工抵觸情緒較大

現(xiàn)行績效考核體系主要根據(jù)業(yè)績成果及績效產(chǎn)出實施以扣分為主的績效考核，且績效考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤。一方面，這種考核方式使得員工對績效的抵觸情緒很大；另一方面，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人的主觀想法不同，考核力度不一。有的部門考核責(zé)任較重，考核標(biāo)準(zhǔn)制定較為細(xì)致，扣分事項較多，有的部門業(yè)務(wù)較為分散，工作雜，考核力度相對較小，有時也會存在一年工作中沒出現(xiàn)幾次考核的情況。監(jiān)督的松緊程度不一，致使績效考核變得被動，考核細(xì)致的部門反而因為覺得“得罪人”而減小考核力度，逐漸演變成管理者怕得罪人而不愿意實施考核，這就使得管理變得松散，從管理層到員工，矛盾也變得越來越突出。

二、引入OKR對績效考核模式的優(yōu)化

績效考核不僅僅是企業(yè)對組織和員工的工作規(guī)范、約束的體現(xiàn)，更應(yīng)該體現(xiàn)其激勵和提升效應(yīng)，這是引入OKR管理法對考核模式優(yōu)化的關(guān)鍵思路。

1.OKR的基本思想

OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）作為一套開放、共享目標(biāo)系統(tǒng)，是目標(biāo)管理和自我控制的結(jié)合，它是聚焦思維的體現(xiàn)，能夠讓組織上下將長期的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成當(dāng)前最優(yōu)先、最為關(guān)鍵的事項當(dāng)中，以此推動長期目標(biāo)的實現(xiàn)。它也是組織、團(tuán)隊和個人思維的關(guān)聯(lián)體現(xiàn)，在實施過程中，將組織的KR（Key result關(guān)鍵結(jié)果），變成部門的O（objective目標(biāo)），成為下級對應(yīng)的責(zé)任分解和承擔(dān)。這種分解，不同于過去意義上的指標(biāo)數(shù)值的拆分，而更關(guān)注為完成數(shù)字所需要做的貢獻(xiàn)。這就使得分解提出的指標(biāo)更具“顯性化”與“可行性”。

值得注意的是，OKR并不是需要做所有事情，它們是團(tuán)隊在此期間最重要的目標(biāo)；將OKR和績效評估結(jié)合起來容易導(dǎo)致目標(biāo)低估、成就高估和協(xié)調(diào)不足的問題，這一點在工作中應(yīng)尤其注意。

2.建立動態(tài)的指標(biāo)體系

（1）考核內(nèi)容的變更

將OKR管理辦法作為可提升事項，嵌入現(xiàn)行的績效考核體系中，即在現(xiàn)行的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、綜合評價和減項指標(biāo)的考核內(nèi)容上，將OKR作為“可提升工作事項”進(jìn)行短期動態(tài)的量化評估，以此作為各部門、員工的績效獎勵依據(jù)。在制定OKR時，我們可將它定義為：符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、能夠在固定時期實現(xiàn)明顯（定性）或明確（定量）的改進(jìn)和提升績效的業(yè)績指標(biāo)。同時，要求要具備可持續(xù)改進(jìn)、描述目標(biāo)可量化、可衡量、可考評的特點，并且能夠根據(jù)指標(biāo)完成情況，及時、動態(tài)地修訂指標(biāo)要求或目標(biāo)值。

（2）考核模式的變更

突出激勵機(jī)制。變被動考核為主動提升。OKR指標(biāo)可以以季度為周期，按照企業(yè)內(nèi)部的管理分工和職責(zé)特點，由各部門根據(jù)自己的工作重心聚焦當(dāng)前業(yè)務(wù)重點，提出本部門當(dāng)前階段的可提升工作指標(biāo)，作為績效激勵事項。此方法可以調(diào)動員工主動進(jìn)行自我分析，尋找工作中的重點和關(guān)鍵點，向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。

圖1 可提升指標(biāo)的提?。荷霞壍腒R分解成為下級的O（以科技指標(biāo)為例）

（3）績效考核流程的完善

應(yīng)用OKR在原先的績效考核流程基礎(chǔ)上增加績效反饋和改進(jìn)提升環(huán)節(jié)，即在每次考核后，及時將執(zhí)行情況、考核得分、排名、下一步提升措施等結(jié)果因素反饋給各組織和員工，并在此期間，分級開展績效面談，肯定成績，查找不足，診斷分析，在組織員工上下充分溝通的基礎(chǔ)上制定下一步績效改進(jìn)計劃，從而形成閉環(huán)管理。

3.轉(zhuǎn)變扣罰為主的績效考核指導(dǎo)思想

轉(zhuǎn)變績效考核觀念，將以扣罰為主的考核轉(zhuǎn)變?yōu)楠剟畹募罘绞?。績效考核工作思路要從原有的以完成業(yè)務(wù)工作和指標(biāo)為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?yōu)質(zhì)高效完成目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，將單向下達(dá)指標(biāo)的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾靼l(fā)掘、主動提高，實現(xiàn)管理提升。

三、結(jié)語

基于OKR建立的動態(tài)考核機(jī)制，經(jīng)實踐證明，其效果是積極而顯著的?？己说恼蚣詈徒Y(jié)果的多元化應(yīng)用，能夠極大地提高企業(yè)的效益、效率。但績效管理作為長期探索的過程，仍有許多文中未涉及的領(lǐng)域，如績效管控因素、績效管理文化等，仍有待持續(xù)的探索和改進(jìn)。對企業(yè)而言并沒有最優(yōu)或?qū)λ衅髽I(yè)都適用的績效管控模式。一套績效管理模式可以符合本階段企業(yè)的戰(zhàn)略需求，且能被組織和員工所接受，這即可以是最為適用的績效體系。