趙輝、王紅偉、劉仲位、李玉慶、駱良濤 /湖北航天化學(xué)技術(shù)研究所

PDCA方法作為一種關(guān)注過程、關(guān)注協(xié)作的全面管理方法，通過運(yùn)用系統(tǒng)的分析方法，從而尋求系統(tǒng)的解決方案，并且持續(xù)改進(jìn)，為內(nèi)部談判工作帶來了新的思路。航天系統(tǒng)是個(gè)非常龐大的工程，包含很多的子系統(tǒng)，需要采購配套的物資包括化工原材料、科研生產(chǎn)保障物資、固定資產(chǎn)等眾多物資。航天企業(yè)物資采購品種多、批量少、進(jìn)度急、質(zhì)量管理程序多、質(zhì)量要求高，運(yùn)用PDCA工作方法可以確保采購的合格物資及時(shí)運(yùn)用到航天事業(yè)中。筆者以物資采購內(nèi)部談判工作為研究對(duì)象，探討了PDCA工作方法在內(nèi)部談判工作中的應(yīng)用。結(jié)果顯示，基于PDCA理念的內(nèi)部談判管理方法，可以起到事半功倍的作用，有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部談判工作的全面管理與控制。

一、PDCA管理理念在內(nèi)部談判管理中的具體應(yīng)用

以湖北航天化學(xué)技術(shù)研究所需購置1臺(tái)普通數(shù)控鏜銑床為例，詳細(xì)描述PDCA循環(huán)在實(shí)際工作中的運(yùn)用。

1.計(jì)劃(Plan)

針對(duì)可能影響內(nèi)部談判結(jié)果的因素，確定需改進(jìn)的目標(biāo)及改進(jìn)目標(biāo)的過程，合理規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施所需的資源配置，制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表，并識(shí)別項(xiàng)目實(shí)施過程中的種種風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)種種危機(jī)。

根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度規(guī)定，需求人調(diào)研的設(shè)備價(jià)格不到招標(biāo)額度應(yīng)當(dāng)采用競(jìng)爭(zhēng)性談判的方式進(jìn)行采購。物資供應(yīng)處根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)性談判審批表的填寫要求，確定本次談判小組成員，確定投資概算，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，著手準(zhǔn)備競(jìng)爭(zhēng)性談判。

具體計(jì)劃如下：

（1）編制填寫內(nèi)部談判邀標(biāo)書、內(nèi)部談判審批表等資料文件。內(nèi)部談判邀標(biāo)書由商務(wù)部分和技術(shù)部分組成，商務(wù)部分由物資部門編制，主要包括付款方式、交貨期、設(shè)備明細(xì)表（配置清單）等內(nèi)容；技術(shù)部分由需求部門編制，主要包括貨物的型號(hào)、規(guī)格、詳細(xì)的技術(shù)參數(shù)、驗(yàn)收方式（應(yīng)明確是否需要預(yù)驗(yàn)收）及其他特殊要求。

（2）選用有使用或接觸過鏜銑床或類似設(shè)備的人員作為本次談判小組的成員，談判小組成員對(duì)數(shù)控鏜銑床之類的設(shè)備較為熟悉，可以在談判時(shí)提出比較專業(yè)的技術(shù)方面的問題，為談判工作的順利實(shí)施奠定重要的基礎(chǔ)。

（3）對(duì)地基、安裝環(huán)境、通風(fēng)、防爆要求、水、電、氣等工房配套條件有特殊要求的，應(yīng)在談判時(shí)明確。在內(nèi)部談判過程中需明確購置貨物的交貨周期（項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表），含加工制造周期、安裝調(diào)試周期、運(yùn)輸周期等。

（4）在內(nèi)部談判過程中應(yīng)明確付款方式及對(duì)稅率的要求，并應(yīng)明確發(fā)票類型是否為增值稅專用發(fā)票。

2.執(zhí)行(Do)

根據(jù)前述計(jì)劃內(nèi)容實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性談判。按照前述內(nèi)容識(shí)別并量化需購置貨物的具體信息，如購置數(shù)量、詳盡的型號(hào)規(guī)格、主要技術(shù)指標(biāo)及其他特殊要求等。談判前，聽取需求部門意見，與設(shè)備管理部門溝通，了解研究所有無類似產(chǎn)品，類似產(chǎn)品的使用狀況，及廠家的售后服務(wù)情況。

內(nèi)部談判工作中應(yīng)詳細(xì)記錄該產(chǎn)品的特殊要求，并予以分解。

具體工作如下：

（1）物資供應(yīng)處負(fù)責(zé)將邀標(biāo)文件發(fā)給擬談判廠家。發(fā)送邀標(biāo)書時(shí)，應(yīng)注明談判時(shí)間，告知邀標(biāo)書里的注意事項(xiàng)，做好技術(shù)要求對(duì)照表，并在表中明確是否滿足要求，不滿足要求時(shí)應(yīng)注明貨物實(shí)際情況。

（2）將談判邀標(biāo)文件（含技術(shù)要求）及相關(guān)資料發(fā)給談判小組成員，讓其先熟悉談判項(xiàng)目?jī)?nèi)容，做到在談判現(xiàn)場(chǎng)有的放矢。

（3）談判時(shí)詳細(xì)記錄各位談判小組成員提出的問題及邀標(biāo)廠家的具體回復(fù)。

（4）談判時(shí)記錄最終價(jià)格、付款方式、發(fā)票稅率、交貨期等重要信息。

（5）收集評(píng)委的投票記錄，并當(dāng)場(chǎng)宣布投票結(jié)果。

（6）通知參與談判廠家本次談判的結(jié)果。

（7）及時(shí)起草合同，準(zhǔn)備合同附件，并請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批、簽署。

（8）在合同附件中明確驗(yàn)收分為預(yù)驗(yàn)收和終驗(yàn)收。預(yù)驗(yàn)收一般在供方所在地進(jìn)行，終驗(yàn)收在需求方所在地進(jìn)行，項(xiàng)目?jī)?nèi)所有貨物在需求方指定的地點(diǎn)安裝、調(diào)試完畢，并達(dá)到驗(yàn)收大綱規(guī)定的驗(yàn)收狀態(tài)，供方對(duì)相關(guān)人員培訓(xùn)完畢，受訓(xùn)人員能獨(dú)立操作，所有文件資料按要求整理裝訂完畢時(shí)，由設(shè)備管理部門組織進(jìn)行終驗(yàn)收，在終驗(yàn)收時(shí)應(yīng)對(duì)預(yù)驗(yàn)收時(shí)提出的問題進(jìn)行一一驗(yàn)證。

（9）談判資料、合同及合同附件、隨機(jī)文件等資料應(yīng)在終驗(yàn)收后及時(shí)歸檔。

3.檢查(Check)

檢查指尋找優(yōu)化過程，并消除或者降低不利因素的過程。以后再實(shí)施采購類似機(jī)床等設(shè)備時(shí)，需針對(duì)本次談判所列出的種種不合理因素采取對(duì)應(yīng)措施。

談判結(jié)束后，及時(shí)歸集整理數(shù)控鏜銑床談判全過程的資料，并逐一檢查核對(duì)過程資料，查看是否有漏簽字，標(biāo)書中是否有忘蓋章之處。對(duì)談判時(shí)未考慮到的問題，如機(jī)床的裝卸、地基的處理等問題，在簽訂合同或合同附件時(shí)應(yīng)注明要求，并在以后的談判中有所涉及。

4.反饋( Action)

指對(duì)內(nèi)部談判工作實(shí)施過程的檢查，并通過制度化、程序化的形式以保證改進(jìn)效果的延續(xù)性。在具體實(shí)施過程中，應(yīng)注意制定相應(yīng)的工作規(guī)范、工作制度、工作流程，提高內(nèi)部談判的質(zhì)量。所有程序文件、必要的過程文件要及時(shí)歸檔，包括采購申請(qǐng)單、方案審批表、簽到表、記錄表、談判方的相關(guān)聲明、談判文件、投票記錄等文件資料。

對(duì)內(nèi)部談判過程進(jìn)行提煉，對(duì)存在的問題進(jìn)行梳理，做到制度化、規(guī)范化、科學(xué)化。通過本次競(jìng)爭(zhēng)性談判，可以了解數(shù)控鏜銑床的相關(guān)信息，并延伸擴(kuò)展至數(shù)控車床、加工中心等設(shè)備，以后再有類似的購買需求時(shí)，有更多的廠家可供選擇。

二、PDCA應(yīng)用于內(nèi)部談判管理的效果

將PDCA管理理念應(yīng)用于內(nèi)部談判管理工作中，在極大地提升內(nèi)部談判工作效率的同時(shí)，也能有效提高內(nèi)部談判工作的管理水平。

一是針對(duì)使用部門的需求，收集相關(guān)資料，達(dá)到了尋求更多滿足需求的優(yōu)質(zhì)廠家的目的。收集廠家的相關(guān)資料，了解其近3年的業(yè)績(jī)，咨詢其設(shè)備的企業(yè)用戶的使用狀況、售后服務(wù)，根據(jù)實(shí)際情況確定是否需要改進(jìn)等。

二是能滿足研究所需求的數(shù)控鏜銑床等通用設(shè)備有很多，其中也包含一些規(guī)模較小的廠家生產(chǎn)的設(shè)備，雖然其技術(shù)指標(biāo)也符合要求，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)得不到保障，更換零部件不及時(shí)等原因應(yīng)排除在談判名單外。同時(shí)由于研究所只是用于一般生產(chǎn)需要，對(duì)于精度并無特殊要求，特別高精尖的設(shè)備，并不符合實(shí)際需要。應(yīng)提醒需求提出人員選擇目前成熟可靠的、市場(chǎng)占有率大的、滿足研究所實(shí)際需要，或者略微超前一些、性價(jià)比突出的產(chǎn)品，不能盲目追求國外進(jìn)口的、非常先進(jìn)的產(chǎn)品。

三是所收集的資料，提高了內(nèi)部談判的工作效率。在內(nèi)部談判邀標(biāo)書中，列出需要注意的條件，在與供方的談判中要重點(diǎn)關(guān)注，如型號(hào)、數(shù)量、升降溫速率、控溫范圍、控溫精度、防爆與否、第三方檢定等指標(biāo)。

四是有助于做好采購預(yù)算工作。項(xiàng)目預(yù)算是在內(nèi)部談判工作具體實(shí)施之前對(duì)該項(xiàng)目資金概算的一種預(yù)測(cè)，關(guān)系到后續(xù)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)所使用的資金能否得到合理的規(guī)劃，以方便對(duì)內(nèi)部談判工作實(shí)施過程中的資金使用情況進(jìn)行合理分析、有效控制。有了項(xiàng)目預(yù)算總資金的控制約束，就可以在具體實(shí)施過程中達(dá)到優(yōu)化、合理配置項(xiàng)目資源的期望，并查找、識(shí)別出項(xiàng)目資金使用過程中的不合理情況，以期能達(dá)到控制項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)資金流流向的目的，從而控制整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算使用情況。

三、PDCA應(yīng)用于內(nèi)部談判管理需要注意的問題

PDCA循環(huán)是一種以全面系統(tǒng)管理為核心的管理方法，通過實(shí)施—反饋—再實(shí)施—再反饋，是邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊反饋、邊處理的過程。PDCA循環(huán)理論能否成功應(yīng)用于內(nèi)部談判工作中，還需要注意以下幾個(gè)方面因素。

一是PDCA循環(huán)理論強(qiáng)調(diào)管理與業(yè)務(wù)相結(jié)合。內(nèi)部談判工作并不是僅僅某一個(gè)部門，或某一個(gè)特定過程的集合，因此必須梳理出內(nèi)部談判工作中的側(cè)重點(diǎn)，用整體思維的方法來優(yōu)先處理可能影響結(jié)果的重要因素。在項(xiàng)目實(shí)施過程中要將影響結(jié)果的具體事項(xiàng)一一分解，各司其職，需求部門負(fù)責(zé)提出詳盡的購置需求；物資部門負(fù)責(zé)根據(jù)內(nèi)部談判結(jié)論，簽訂合同，并按合同條款支付相應(yīng)款項(xiàng)；預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)內(nèi)部談判項(xiàng)目的預(yù)算管理；設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的驗(yàn)收工作；檔案部門負(fù)責(zé)核對(duì)項(xiàng)目資料并及時(shí)歸檔。

二是持續(xù)的改進(jìn)。PDCA方法是不斷循環(huán)的，是通過持續(xù)改進(jìn)、降低成本等方式，從而最終使整個(gè)項(xiàng)目達(dá)到最優(yōu)化。PDCA循環(huán)理論的核心是將內(nèi)部談判工作的實(shí)施過程作為一個(gè)個(gè)不同的流程，同時(shí)在內(nèi)部談判工作實(shí)施過程中識(shí)別出各個(gè)流程中對(duì)結(jié)果有不利影響的因素，識(shí)別出其中最為重要的因素，并加以持續(xù)改進(jìn)，以便達(dá)到更高的滿意度。及時(shí)總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)和做法，并在以后的工作中予以體現(xiàn)，不足的地方要逐一改進(jìn)。

三是在購置物資、儀器設(shè)備時(shí)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的監(jiān)控力度往往不足，監(jiān)督監(jiān)控機(jī)制可能也不太完善，從而導(dǎo)致內(nèi)部談判工作主要以與供方的價(jià)格拉鋸戰(zhàn)為主，忽略了對(duì)供方資質(zhì)的審核，以及對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的監(jiān)控。同時(shí)，部分需求提出部門對(duì)需購置貨物最終的技術(shù)要求并不十分明確，導(dǎo)致提出的購置需求不明確，給內(nèi)部談判工作后續(xù)實(shí)施帶來困難。有時(shí)需求部門未能及時(shí)提出采購申請(qǐng)，留給物資采購部門做出整個(gè)內(nèi)部談判項(xiàng)目策劃，以及談判方做技術(shù)方案的時(shí)間都很短，為后續(xù)能否及時(shí)交付帶來了風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

內(nèi)部談判工作的核心是選擇性價(jià)比高的產(chǎn)品，選擇適應(yīng)目前實(shí)際工作的產(chǎn)品，因而應(yīng)在考慮價(jià)格因素的基礎(chǔ)上，充分考慮產(chǎn)品的使用操作便利性，產(chǎn)品的質(zhì)量性能、安裝服務(wù)、售后維保、貨物的交付進(jìn)度等其他重要因素。

因此，可以采取以下幾種方式提升內(nèi)部談判管理工作水平：首先，應(yīng)盡早做好內(nèi)部談判工作計(jì)劃，同類物資集中采購，擴(kuò)大采購規(guī)模，以較低的采購成本，得到更優(yōu)質(zhì)的物資，達(dá)到利益的最大化；其次，在控制內(nèi)部談判支出方面，需要綜合考慮內(nèi)部談判工作中需購置的貨物自身的價(jià)格因素，及供方的合理利潤(rùn)，以便加強(qiáng)對(duì)供方的管理，在能夠保證與供方長(zhǎng)期協(xié)調(diào)合作的同時(shí)，自身能健康良性發(fā)展，以達(dá)到雙贏的效果。最后，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)貨物關(guān)鍵重要節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，強(qiáng)化各種制約機(jī)制，即做到事前——經(jīng)相應(yīng)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字審批確認(rèn)后，做出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；事中——由紀(jì)檢審計(jì)部門等相關(guān)處室，職工代表等相應(yīng)人員對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行監(jiān)控，以保證項(xiàng)目實(shí)施過程中我方相應(yīng)人員與供方交易的全程是透明的、公開的、廉潔的；事后——由物資采購部門對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的種種問題進(jìn)行分析，以積累經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，逐步提高工作水平。