◆曉 真 / 文

主持：您是上海著名的企業(yè)家。在海立（集團）工作了40年。40年專干一件事，就是打造空調(diào)壓縮機的中國品牌，讓中國空調(diào)芯走向世界。海立（集團）原來叫上海日立電器有限公司，是浦東開發(fā)開放后引進的第一家中外合資企業(yè)。您當時是怎么去的？

沈建芳：通過合資，引進日立技術(shù)，在浦東制造生產(chǎn)空調(diào)壓縮機，以國產(chǎn)代替進口，提升我國家電產(chǎn)業(yè)

大批量生產(chǎn)家電的能力。我當時是浦東這第一家中外合資企業(yè)的中方股東——上海冰箱壓縮機股份有限公司派去的總經(jīng)理。這家企業(yè)發(fā)展的過程，也是浦東改革開放的一個縮影。

主持：是的，企業(yè)發(fā)展得非常成功。這個過程中，我采訪過您好幾次。在我看來，企業(yè)的成功，最明顯的體現(xiàn)是品牌從無到有，最后成功打造了自主品牌海立。從建廠房開始，歷經(jīng)四十年，到成為全球知名的自主品牌，能否簡單介紹一下這個過程？

沈建芳：公司當時的名字叫上海日立，是中方控股75%，日本日立占股25%。正是因為是中方控股，所以我們堅持了中方管理為主導，在技術(shù)發(fā)展上歷經(jīng)“技術(shù)引進-消化吸收-聯(lián)合開發(fā)-自主研發(fā)-自主創(chuàng)新”五個階段，逐步建立并完善了自主研發(fā)與創(chuàng)新體系，實現(xiàn)了自主的技術(shù)創(chuàng)新。在引進、消化、吸收基礎(chǔ)上，我們不斷開發(fā)自己的新產(chǎn)品，隨著產(chǎn)量和規(guī)模的不斷提升，1995年開始我們醞釀創(chuàng)立自己的品牌。先是把壓縮機產(chǎn)品的品牌改成了海立；1998年后把上市公司也改成了海立電器股份有限公司；到了2000年，把母公司的名字正式改成了海立股份有限公司。

主持：看來做名牌，你們是有戰(zhàn)略的。在國產(chǎn)化替代過程中，先在產(chǎn)品上打響自己的品牌，再把公司的名字和產(chǎn)品的品牌逐步結(jié)合起來。

沈建芳：作為一個上市公司、中方控股的中外合資企業(yè)，必須有自主的創(chuàng)新技術(shù)和自己公司的品牌。作為一個企業(yè)家，就是要讓企業(yè)創(chuàng)新不斷、持續(xù)發(fā)展。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，這是一個“水到渠成”的過程，因為產(chǎn)品已經(jīng)深入到客戶中，溶解到全世界的市場中了。

主持：您覺得你們的產(chǎn)品被全世界所接受，關(guān)鍵在哪里？

沈建芳：這有一個過程。過去我們沒有壓縮機，中國要自己能夠生產(chǎn)。但我們國家地域面積大，引進的日本技術(shù)適用工況范圍標準無法滿足從南到北中國各地市場的要求，于是我們在引進、消化、吸收的基礎(chǔ)上，開始了自主創(chuàng)新，逐步掌握了整套開發(fā)技術(shù)。隨著中國家電產(chǎn)業(yè)制造能力不斷的加強、成本的不斷降低，中國家電產(chǎn)品競爭能力不斷提升。壓縮機作為空調(diào)的關(guān)鍵部件，也隨著整機產(chǎn)品銷往世界各地。

這個過程，也是考驗技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)制造能力的過程。相比為空調(diào)巨頭進行配套的其他競爭對手，多品牌、小批量的市場環(huán)境給海立帶來了不少難題。整機客戶品牌多，也意味著我們生產(chǎn)的機型種類多。而客戶要求不一樣，則帶來了極高的生產(chǎn)復雜度。同時，空調(diào)生產(chǎn)受季節(jié)影響非常大，我們壓縮機生產(chǎn)的備貨周期不會太長。嚴苛的市場，反而使海立發(fā)展出獨特的制造體系，以應(yīng)對多品種、小批量、跨地區(qū)、高效率、高質(zhì)量、高精度、低成本、低庫存的客戶要求。不僅是技術(shù)開發(fā)方面，海立的生產(chǎn)管理方式也一直是同行業(yè)學習的對象。

作為一個制冷的重要關(guān)鍵零器件，日本曾經(jīng)領(lǐng)先，現(xiàn)在日本的空調(diào)壓縮機產(chǎn)業(yè)逐步消亡了，中國壓縮機技術(shù)后來居上，全球領(lǐng)先。

因為各國各地有不同的電壓標準、不同的溫度標準，就要開發(fā)滿足各個地域標準要求的產(chǎn)品。等到我們的產(chǎn)品被世界各地消費者接受以后，我們的品牌也就被世界認可了。這也是一個“水到渠成”的過程。

主持：我覺得，您所說的“水”，其實就是你們的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、獨特的制造體系，以及你們對產(chǎn)品技術(shù)先進性和制造先進性的堅持，你們的品牌才能隨之融入世界市場的“渠”中。所以，你們在創(chuàng)新方面的投入是不是很大？

沈建芳：在技術(shù)創(chuàng)新上，我們每年要投入整個銷售收入的3%～5%。剛開始時，認為這個比例不算高，后來銷售收入擴大，發(fā)現(xiàn)整個投入的絕對值確實蠻大的。我們先后建立了國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家認可壓縮機檢測中心、科技開發(fā)大樓、加工分析中心、現(xiàn)代制造技術(shù)中心，購入了國際先進的研發(fā)、加工、試驗、試產(chǎn)、檢測技術(shù)裝置，擁有了從方案設(shè)計、分析模擬、可靠性試驗到裝機實驗驗證的完整開發(fā)資源，整體研發(fā)條件達到國際領(lǐng)先水平。我們還擁有超過300名技術(shù)研發(fā)隊伍，擁有數(shù)百項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵核心技術(shù)和專利。回過頭看，當初若沒有強力的技術(shù)研發(fā)投入，后面的產(chǎn)品就不可能覆蓋全球市場。

主持：現(xiàn)在海立的技術(shù)在全球處于什么位置？

沈建芳：海立空調(diào)壓縮機的技術(shù)在全球處于最領(lǐng)先的位置。由于我國家電制造能力的不斷擴大，我們壓縮機產(chǎn)業(yè)的全球市場份額越來越大。作為一個制冷的重要關(guān)鍵零器件，日本曾經(jīng)領(lǐng)先，現(xiàn)在日本的空調(diào)壓縮機產(chǎn)業(yè)逐步消亡了，中國壓縮機技術(shù)后來居上，全球領(lǐng)先。

主持：記得海立最初有一個“質(zhì)量金字塔模式”，給我留下深刻印象。請您介紹一下。

嚴苛的市場，反而使海立發(fā)展出獨特的制造體系，以應(yīng)對多品種、小批量、跨地區(qū)、高效率、高質(zhì)量、高精度、低成本、低庫存的客戶要求。不僅是技術(shù)開發(fā)方面，海立的生產(chǎn)管理方式也一直是同行業(yè)學習的對象。

沈建芳：質(zhì)量金字塔的形成，是我們在建立自己的質(zhì)量文化的基礎(chǔ)上，讓全體員工樹立“顧客是上帝”的要求。我們最早是在上海員工中提出“3N 4M 5S”的管理原則。3N，就是任何一名員工要保證不接受不合格品、不制造不合格品、不轉(zhuǎn)交不合格品；4M，是“人、機器、材料、方法”的科學運用，最大限度地發(fā)掘與激勵人的最大潛能；“5S”就是“清除、整理、清理、規(guī)范化、訓練與紀律”，創(chuàng)造一個清潔、舒適、文明的生產(chǎn)環(huán)境。

我們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的標準實際上來自于顧客的苛求、顧客對產(chǎn)品的期望。所以，質(zhì)量金字塔成為我們的管理制度。

當時做ISO 9000時，要把一整套企業(yè)管理的方法進行標準化。那么這個標準怎么制定？我們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的標準實際上來自于顧客的苛求、顧客對產(chǎn)品的期望。所以，質(zhì)量金字塔成為我們的管理制度。

質(zhì)量金字塔的頂端是顧客的要求和期望，底層是每一個員工基本的操作規(guī)程，也是遵守“3N 4M 5S”原則，構(gòu)成我們質(zhì)量金字塔的基礎(chǔ)。

主持：進入數(shù)字化時代，海立的質(zhì)量管理方法有什么變化嗎？

沈建芳：一開始我們是傳統(tǒng)管理，提倡員工保證每一道產(chǎn)品的質(zhì)量，其中5S就是從日本引入的，我們在這個基礎(chǔ)上發(fā)展成“3N 4M 5S”，讓每一個員工很敬業(yè)地為自己、為企業(yè)、為顧客扮演好三個角色。隨著數(shù)字化的不斷演進，人們的思想觀念在不斷轉(zhuǎn)變，在這樣的社會環(huán)境下，員工的流動率也蠻大，我們意識到光靠原來的傳統(tǒng)管理方法是不行的，要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程，我們把企業(yè)的整個操作流程、規(guī)范、圖紙、資料、標準、檢測要求等全部數(shù)字化，然后在每一道工序、每一道作業(yè)用數(shù)字化規(guī)范去檢測、衡量，同時把每一項作業(yè)或操作數(shù)據(jù)留存下來。在長期積累以后，作為企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高的一個可視化過程。

后來在南昌工廠的第二期工程實施中，干脆就建了一個數(shù)字化的工廠，從一開始就把數(shù)字化的規(guī)范要求做出來。后來在推廣到印度建廠時，也通過數(shù)字化，把我們的技術(shù)、標準、方法帶過去了，使得印度原本比較落后的工業(yè)技術(shù)和水平一下子達到世界級的水平，產(chǎn)品質(zhì)量水平也同樣快速提升。我覺得，這是海立數(shù)字化做得比較成功的一個體現(xiàn)。

主持：沈總您把工廠建到南昌，我能理解，因為都是我們自己的工人。但印度的工業(yè)化水平跟國內(nèi)相比還是有一些差距的，尤其工人素質(zhì)。您是怎么解決這個問題的，總不可能都派自己的員工吧？

沈建芳：確實，到印度投資建廠是一個很大的挑戰(zhàn)。實際上，我們的產(chǎn)品在2003年就已經(jīng)出口印度了。因為印度比較熱，隨著民眾生活水平的不斷提高，對空調(diào)的需求也越來越大。

同樣的產(chǎn)品標準、同樣的質(zhì)量水平，要靠什么方法來保證呢？

當時，海立的戰(zhàn)略之一是跟著人口走。哪里人多、哪里溫度高，哪里就有空調(diào)市場。我們在印度古吉拉特邦獨資建立了一個壓縮機工廠，但產(chǎn)地不同，質(zhì)量卻要一致。同樣的產(chǎn)品標準、同樣的質(zhì)量水平，要靠什么方法來保證呢？

印度比我們落后至少15年，在印度建一個現(xiàn)代化工廠，如何去做？還有地方方言問題，民族特性、習慣差異大等問題，該如何綜合解決？當時，我們堅持了兩個原則：第一個是堅持裝備設(shè)備一定要達到中國國內(nèi)同等水平；第二個是工藝方法一定要貫徹過去。

回想當初我們浦東工廠建立時，大批人員到日本參加培訓，自己學習日文，學習日本一整套的管理方法，回來后再結(jié)合中國文化特征來培育。所以，首先還是要落實到人的身上進行人員培訓。那么怎么培訓呢？讓印度人自己主動學習中文，不大現(xiàn)實，而中方人員的英文水平也不那么高。所以，我們采取了數(shù)字化傳授方法，把整套技術(shù)標準和要求以移動端 Ipad的方法傳輸過去，然后完成翻譯推送出去。這整套技術(shù)是基于數(shù)字化基礎(chǔ)完成傳送的。

到今天為止，印度工廠和上海工廠、南昌工廠一樣，它的制造數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)都是同步實時傳送的。沒有這樣一個數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，要在那么短的時間內(nèi)在印度建成一個現(xiàn)代化壓縮機工廠，是不可能的。不過，話又說回來，我感覺印度的數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還是能緊跟時代步伐的，只是工業(yè)技術(shù)配套還比較差。如果當?shù)啬苓_到標準的，我們用印度當?shù)氐呐涮自O(shè)施；達不到標準的，由我們這邊出口過去。我們的目標是保證質(zhì)量，保證質(zhì)量的一致性。

主持：沈總在海立工作了40年。海立品牌的成功，來自40年的堅持。您能否總結(jié)一下，做好一個品牌應(yīng)該堅持什么？

沈建芳：作為一個企業(yè)管理者，我認為第一要堅持戰(zhàn)略方向。認定的事情一定要堅持做下去，這點非常緊要。既然認定了這個產(chǎn)業(yè)有需求、會發(fā)展，認定這個產(chǎn)業(yè)在全球化的背景底下，也一定有立足之地，就一定要堅持做好、做大。

企業(yè)的市場經(jīng)營有起伏高低，家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展也有周期。中國家電產(chǎn)業(yè)大概經(jīng)歷了5波的周期，每波4～5年。在空調(diào)壓縮機發(fā)展的20多年時間里，已經(jīng)有5次這樣的周期，但是每經(jīng)歷一次周期，只要堅持下來，下一步就能得到更大發(fā)展。海立也是在從25萬臺的空調(diào)壓縮機產(chǎn)量，到100萬臺、300萬臺、500萬臺、800萬臺，直到今天3000萬臺，占到全球市場的15%。這就是堅持戰(zhàn)略的結(jié)果。

第二是堅持自己的質(zhì)量標準。企業(yè)一定要達到世界最好標準。當初從日本引進，我們只有200個ppm，但我們不斷地努力堅持，要做全世界最好的產(chǎn)品，所以我們把一整套的質(zhì)量管理方法不斷融入、升級、優(yōu)化。剛才說的質(zhì)量金字塔，是其中的一個理念。我們的質(zhì)量文化的推進，無論裝備、設(shè)備、檢測，還是自動化、數(shù)字化的推進，始終堅持自己的質(zhì)量標準，始終堅持做全世界最好的產(chǎn)品。這種堅持，企業(yè)家要有，而且還要教育你的團隊去堅持。這一點非常重要。

第三個是堅持學習。要不斷學習，因為社會環(huán)境、市場環(huán)境在不斷變化。我們開始的時候，只是適應(yīng)中國市場的需求，但要做到全球市場份額的第一，所面臨的市場經(jīng)營環(huán)境更復雜、變化更快，就要求我們開發(fā)的產(chǎn)品性能水平不斷提高。這時，不僅企業(yè)家自己要學習，管理團隊也要不斷學習。只有堅持不斷的學習、堅持終身的學習，才能夠讓企業(yè)不斷進步，才能讓企業(yè)和團隊不斷跟上時代的步伐。

第一要堅持戰(zhàn)略方向，第二是堅持自己的質(zhì)量標準，第三個是堅持學習。這是我們堅持了40年的文化。

這是我們堅持了40年的文化。

主持：企業(yè)家好像很少有退休的，后來您去做投資了吧，是不是跨行了？

沈建芳：是的。從海立退休以后，我被國家先進制造業(yè)基金邀請去做行業(yè)基金的投資了。

我們這個基金是國家背景下的先進制造業(yè)產(chǎn)業(yè)基金，主要針對戰(zhàn)略創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)進行投資，其目的是圍繞國家發(fā)展戰(zhàn)略，推進我國先進制造業(yè)發(fā)展、推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。以往，國家資本都是以股權(quán)投資方式進行，現(xiàn)在則是運用市場化方法推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

我們主要關(guān)注四大行業(yè)：智能制造、新能源汽車、通信和半導體類產(chǎn)業(yè)、生命大健康。我們主要投資于企業(yè)，所以上任后我的主要工作：一是協(xié)助團隊判斷該企業(yè)能不能投資、符不符合未來戰(zhàn)略的方向；二是看看該企業(yè)的企業(yè)家或團隊，是不是一個優(yōu)秀的管理者或團隊，有沒有能力把企業(yè)發(fā)展壯大；三是幫助判斷企業(yè)的管理水平、經(jīng)營能力等?？梢哉f，以往我只做了一件事，就是搞好壓縮機，現(xiàn)在我轉(zhuǎn)變了角色，去看各行各業(yè)，去找到好的標的、好的企業(yè)、好的團隊、好的領(lǐng)域，去分享自己的管理經(jīng)驗，幫助國家的基金，推動我國在戰(zhàn)略新興性產(chǎn)業(yè)發(fā)展、促進我國的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展。角色雖然轉(zhuǎn)變了，但我覺得做的事情還是同樣的事情，所以也是蠻快樂的。

主持：我可不可以理解，您現(xiàn)在是在做助力解決卡脖子問題的事情？

沈建芳：可以這么說。最近的國際貿(mào)易爭端，對我國企業(yè)來說，其實也是一個極好的創(chuàng)新機會。

最近的國際貿(mào)易爭端，對我國企業(yè)來說，其實也是一個極好的創(chuàng)新機會。

因為在全球化背景下，很多企業(yè)缺少創(chuàng)始初期新產(chǎn)品帶給市場的沖擊和激情，不具備國際上的競爭能力，但現(xiàn)在從上到下，都非常重視自主品牌和自主創(chuàng)新，而且顧客對國產(chǎn)品牌的使用熱情也非常高。國際國內(nèi)雙循環(huán)發(fā)展策略下，雖然在有些高端技術(shù)領(lǐng)域，我們還比較艱難，但我相信只要堅持幾年做下去，一定會有所成就的。中國的產(chǎn)業(yè)一定能夠在自主自覺的基礎(chǔ)上得到完善和補充。我們的產(chǎn)業(yè)鏈仍然是全世界最齊全的，只要通過不斷努力把一些短板補起來，中國一定能成為制造強國。