◆ 周洪濤 / 文

許多企業(yè)都在推行精益生產，有的還不止一次，但成功者寥寥，豐田好像還是世界精益生產界碩果僅存的一朵奇葩，至今屹立第一。

在我看來，沒有成功的原因很多，其中最主要的一點是，大家只是在簡單地應用一些精益工具、圖表、看板，沒有涉及企業(yè)的靈魂深處，沒有打造出像豐田一樣，激發(fā)并永久保障員工改善之心的系統(tǒng)——一個自我循環(huán)、生生不息的精益生態(tài)系統(tǒng)。

既然說是生態(tài)系統(tǒng)，自然離不開陽光、土壤、水和種子，那么在一家企業(yè)里，如何詮釋精益生態(tài)系統(tǒng)呢。

陽光，是精益理念。新理念、新思想、新體系，在目前社會里，往往由一些專業(yè)咨詢公司提供。

土壤，是這家企業(yè)的現狀，尤其是組織氛圍、員工意識、高層思想。精益能否落實或成功，往往要看改善、創(chuàng)新思想的土壤是板結還是松軟。

水，是生命之源，也是萬物滋潤之源。各種事務如同水一般，需要領導用激勵、獎勵、提拔等表揚系統(tǒng)，去鼓勵員工的改善之心。

種子，是具有創(chuàng)新和變革意識的人。剛開始可能只有少數人，時間長了，可能就是絕大多數人或全體人員。創(chuàng)新項目、創(chuàng)新成果無數且變化多端，但均出自具有改善之心的人。

陽光要素

一家企業(yè)，要引進一套新的理念、新的體系，一般不會拍腦袋決定。大概率是企業(yè)經營者作為接觸者，獲知了其優(yōu)勢或先進性。也許是參加培訓得知，也許是從書本上得知，也許是走訪了自己的合作伙伴而得知，也許是參觀考察了優(yōu)秀企業(yè)得知，抑或是和某位高人喝了一杯咖啡得知……任正非就有“一杯咖啡吸收宇宙能量”的話，他喜歡滿世界跑，隔三岔五就去美國、日本、歐洲走一趟，吸收別人先進的東西。華為20世紀推行IPD、ISC，就是任正非去美國與IBM的郭士納一番交流溝通后的決定。

在現實中，很多企業(yè)經營者接受了新的理念后，由于自己的知識體系、能力方法有限，一般會邀請專業(yè)咨詢公司或者先進企業(yè)，來為自己的企業(yè)輔導推進。

不管是怎么樣一種方式，企業(yè)高層新思想、咨詢公司以及顧問等，對于被輔導的企業(yè)來說，就是陽光。

這無可厚非，事情往往就成于青萍之末，起初的一縷陽光非常重要。

領導者必須要有強烈的變革意愿。即使推行過程中偶爾有一朵烏云飄過，也必須像任正非當初推行IPD一樣，始終懷著削足適履的態(tài)度去相信咨詢顧問，否則變革必定失敗。

這也是許多企業(yè)推行一項新的管理體系失敗的很大一部分原因。

土壤要素

土壤就是全體員工。陽光能否照進土壤里，決定了土壤是板結還是松軟。就像冬日暖陽，在曬過的被褥里，能聞到陽光氣息的感覺一樣。

推行一項新的管理變革，必須開展思想意識教育，讓新理念的陽光沁入每一個人的心田，以令上下同心、同欲。否則，板結的土壤里是結不出好果實的。

首先是意識教育。新的管理理念必須首先獲得全體員工思想上的統(tǒng)一，尤其是管理者群體。如果大家不能認可同一企業(yè)文化和經營理念，勁使的越大，破壞力反而越大。

企業(yè)高管們必須帶頭學習新知識、接受新理念，學習如何帶頭支持創(chuàng)新。企業(yè)的變革意識不強、創(chuàng)新意愿不高、不能成功的最大攔路虎，往往是企業(yè)高管自己。

只有高層思想統(tǒng)一了，才有可能向各自分管領域的中層們傳達和教導，以此類推，最終實現企業(yè)全體員工核心價值觀的統(tǒng)一。

理念教育會讓員工明白很多事理，在工作中積極、陽光、不畏艱難挫折。它首重于內在素質提升。

其次是技術工具培訓。前面的培訓若屬于“道”的層面，那么這里就屬于“術”。“道”告訴我們去哪兒，而“術”告訴我們怎樣去，著重于動手能力的培養(yǎng)。

每一個新的管理體系一定有自己一套流程、工具和技術，必須在應用層面予以弄懂弄通。

很多人不知道，培訓也是一種生產力，因為培訓給后續(xù)變革工作帶來的效率提高、品質提升和柔性適應能力，會以推行過程高效的形式反映到工作計劃進度表上。

水要素

春雨貴如油、潤物細無聲，都是形容雨水之于萬物的重要性。

推行一項變革、固化一種體系、搭建一種生態(tài)，長久之計就是建立一種能夠激發(fā)員工改善之心的系統(tǒng)，即表揚系統(tǒng)。

對于精益生態(tài)系統(tǒng)，可以有針對性地設置一些激勵獎項，如6S優(yōu)秀班組、精益之星、最佳項目、提案達人、最佳培訓師等。不管是集體還是個人，不管是質量還是數量，總有一款適合。

激勵講究即時性，能當時的就當時、能當天的就當天、能當周的就當周，一般不要過月。當時發(fā)生的好人好事，如果拖到年底才獎勵，激勵因素將會衰減99%。當然，處罰也一樣。

激勵講究儀式感。很多人在想，不要整那些虛頭巴腦的花架子，沒有一點用。恰恰相反。頒獎的儀式感很重要，否則兩個人結婚扯個證就行了，為什么千年儀式不變？！

儀式感包括：重要人物頒獎；現場莊重、熱烈。如此，親者激動、看者羨慕，這就是儀式感帶來的威力。

另外，還應該廣泛宣傳，讓人矚目。利用企業(yè)的一切宣傳渠道，如電視、廣播、橫幅、看板等，大力宣傳企業(yè)正在開展的精益生產樣板示范活動，表彰在精益生產推進過程中涌現出的佼佼者，選拔精益生產之星和最佳團隊，通過喜報、最佳案例分享會等形式予以物質獎勵和精神激勵，鼓勵改革者、爭取觀望者，獲得企業(yè)管理方向上的勝利。

反之，如果推進精益生產卻長時間沒有勝利的消息傳來，慢慢的，負面氛圍將壓過改革氛圍，第一批變革團隊將死在成功的道路上，造成精益生產變革失敗。

很多企業(yè)推進精益生產失敗，就受困于這種情緒低落的情形。

種子要素

種子，即做事的人和項目。首先要挑選出色的專職人員，這一點很重要。根據企業(yè)規(guī)模，剛開始時精益專職人員可控制在1～3人。但專職人員要擔負起咨詢顧問第一手知識和技術的承接任務，故而必須頭腦靈活，擁有強烈的變革意愿，愿意不辭辛苦，且在本單位有3～5年的工作經驗；各方人頭、流程較為熟悉，最好還有工業(yè)工程、工藝等方面的學歷背景。

這些人面臨一旦咨詢顧問工作完成并撤離之后，獨立承擔體系運轉的重任。

主要工作有：精益生產培訓工作；看板制作；精益生產立項和結題審核；6S檢查和精益之星評選；精益生產項目輔導；周、月例會制度召集；精益生產人才選拔評比；重大管理創(chuàng)新項目申報等，可謂是項目經理的關鍵角色。

第一批變革人員：由于人們對新鮮事物的認識有一個過程，剛開始只能挑選出少數年輕的、有變革意愿的員工開展工作，以確保第一批變革團隊同心同德、齊心協力。他們開放，而且不是既得利益者。這樣的團隊必然能夠獲得短期項目上的勝利，可以給為變革提供幫助的人以信心，使那些悲觀、消極、觀望分子變得更加積極，消除人們的懷疑心理，獲得人心上的勝利。

第一批變革項目：一家企業(yè)開始推進精益生產時，在局部環(huán)節(jié)上開展實踐應用是上策，比如試實施一些簡單的精益生產工具，如6S管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）、TPM、看板管理等，同時在最后成品環(huán)節(jié)開展流水線生產。由于不涉及企業(yè)全流程改善，影響部門、環(huán)節(jié)較少，能夠集中力量快速出成績，獲得顯而易見、目視化上的勝利。

中國企業(yè)學習精益生產，面臨的最大困擾不是設備的先進與否，或是資金的匱乏，而是如何將眼下的這些人、機、料、法、環(huán)資源發(fā)揮到最大作用的生態(tài)系統(tǒng)。

我們應該向豐田學習他們的精益生產，學習他們的企業(yè)文化，學習他們通過不投資或少投資實現生產效率、質量、安全等管理水平的提升，提高庫存周轉率，消除庫存和浪費，敢于白手向管理、向員工、向內部要效益。

在我看來，這就是豐田汽車利潤是排在其后的第2～5名利潤總和的原因。

精益生產，只要決心干、認真干、堅持干，不是一事一議也不是一時之興，構建好適合自己企業(yè)情況的精益生態(tài)系統(tǒng)，就一定能夠成功。

國內大多數精益生產之所以沒有取得成功，主要因為便在于沒有構建好自己的精益生態(tài)系統(tǒng)。