李子達

今年兩會的政府工作報告再次強調了深化國有企業(yè)混合所有制改革。混合所有制改革既是國企改革的重要手段，也是三年行動以及“十四五”國企改革的重要任務。航空工業(yè)集團緊抓改革試點機遇，大膽探索，有序推進，混合所有制改革工作取得積極威效。

黨的十八大以來，航空工業(yè)集團堅定不移推動深化改革，聚焦航空主業(yè)，積極探索，先行先試，以國有資本投資公司試點為契機，有序推進混合所有制改革和股權多元化，不斷完善企業(yè)法人治理結構和健全市場化經營機制。截至2020年12月末，集團內股權多元化企業(yè)占比68%（產權穿透口徑），有70余戶（單戶口徑）通過引入外部投資者、實施員工股權、重組上市等多種方式成為混合所有制企業(yè)。全集團71%的資產已實現(xiàn)證券化，上市公司市值超過7000億元。航空工業(yè)集團推進所屬企業(yè)開展混合所有制改革工作取得了積極成效。

注重頂層設計，形成有軍工特色的總體思路

航空工業(yè)集團黨組高度重視混合所有制改革工作，從2017年起在年度工作會議上連續(xù)對混改工作做出部署，要求積極、穩(wěn)妥、全面推進，以混改為契機促進全要素開放共享，提高資源配置效率和效益，凝聚社會資源發(fā)展航空產業(yè)支持國家重大專項，實現(xiàn)多方面協(xié)同發(fā)展。集團總部下力氣健全制度體系，梳理工作思路，做好頂層規(guī)劃。

建立健全制度體系。近年集團總部圍繞混改陸續(xù)出臺了具有軍工特色的“指導意見”及“實施細則”，包括《全面推進混合所有制改革的指導意見》《關于加快推進混合所有制改革工作有關事項的通知》《中長期激勵暫行辦法》等一系列文件，逐漸形成了對應混改工作的制度體系，系統(tǒng)地規(guī)范和指導所屬企業(yè)開展混改工作。

逐步形成總體思路。在總結以往改革經驗的基礎上，經過歸納論證，形成了推進混改工作的總體思路：一是堅持原則有序開展。按照“宜混則混”“三因三宜三不”“以混促改”和“一企一策”等基本原則有序開展;二是分層分類積極推進。商業(yè)一類企業(yè)全面加快實施混改，商業(yè)二類重要軍工企業(yè)和直屬二級單位保持國有控股地位，上市公司和股權多元化企業(yè)所屬的全資企業(yè)按照“宜混則混”原則開展混改;三是鼓勵新設公司采用混合所有制模式。特別是新設戰(zhàn)略新興產業(yè)、高新技術產業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)類企業(yè)時，同步引入戰(zhàn)略合作伙伴，建立員工持股等激勵約束機制;四是通過混改優(yōu)化產業(yè)布局。使集團逐步形成核心軍品業(yè)務獨資、重點業(yè)務控股、其他業(yè)務相對控股或參股的整體構架。

做好規(guī)劃有序推進。2019年集團總部組織二級單位和內部工作支持機構，對各級企業(yè)的經營現(xiàn)狀、業(yè)務類型、股權結構、混改意向及改革思路進行了全面的調查分析和研究評估后，發(fā)布了“2020年混改建議名單”。后續(xù)還將發(fā)布2021年和2022年混改建議名單，進而形成與三年行動方案對應的集團混改計劃，以混改建議名單為基礎，動態(tài)調整，滾動推進。

緊抓混改試點機遇，鼓勵企業(yè)先行先試

2016年，國家發(fā)改委率先組織開展混合所有制改革試點工作，航空工業(yè)集團選取了從事航空氧氣系統(tǒng)和飛機副油箱專業(yè)化研發(fā)制造的國有全資企業(yè)——江航裝備申報國家首批混改試點，并于2017年1月獲得批準。

經過一年半努力，2018年6月，江航裝備在首批試點中率先完成混改工作。引入外部資金3億元，形成了“軍工央企+國新+地方軍工+民企+員工持股”的多元化、強協(xié)同的股權結構;同步實施“長”（經營管理人員）“家”（研發(fā)技術人員）“匠”（技能業(yè)務骨干）三類核心人員持股計劃，建立激勵約束機制，改善經營機制，加大技術創(chuàng)新。2020年，初江航裝備申報科創(chuàng)板上市，于2020年7月31日成功實現(xiàn)IPO，成為科創(chuàng)板的“混改試點第一股”和“軍工央企第一股”，為混改企業(yè)提供了可借鑒的經驗。

繼江航裝備之后，2019年，中航無人機、中航空管、北京航為高科三家航空主業(yè)企業(yè)入選國家第四批混改試點名單。

放大混改輻射效應，有效促進企業(yè)發(fā)展

在四家試點實施混改的同時，集團所屬企業(yè)借鑒試點經驗，在多個業(yè)務領域大膽探索，積極混改，取得了不同程度的進展。

2018年，殲擊機主機企業(yè)中航沈飛重組上市，引入非國有資本并實施股權激勵，為沈飛業(yè)務發(fā)展特別是新機研制生產拓展了融資渠道，借助資本市場規(guī)則促進公司規(guī)范運作，提高治理水平和運行質量。沈飛混改是航空工業(yè)集團對深化軍民融合、航空主業(yè)企業(yè)混改以及核心軍工資產證券化的一次積極探索，實現(xiàn)了軍事效益、經濟效益和社會效益同步提高。以2020年12月31日時點計算，國有股權的價值由33億元（賬面凈資產）增至800億元，2021年1月總市值一度達到1351億元，國有資產得到大幅增值。

從事印制電路板研發(fā)制造的電子信息高技術企業(yè)深南電路2017年在深交所IPO上市，深化混合所有制改革。公司還建立了骨干持股和普通員工“動力機制全覆蓋”的激勵機制，使經營者個人利益與企業(yè)利益緊密捆綁。深南電路這樣具有“三同三高”特點的企業(yè)進一步深化改革，走上了發(fā)展快車道。（注：航空工業(yè)集團發(fā)展非航空產業(yè)遵循“技術同源、產業(yè)同根、價值同向”，即“三同”原則，拓展具體業(yè)務以“高端裝備項目規(guī)?；?、高技術項目產業(yè)化、高附加值項目服務化”為方向，即“三高”方向。簡稱“三同三高”）

2020年，中航光電上市公司旗下的沈陽興華華億完成混改。通過重構員工持股方案，使高管由持有上市公司股票轉為參加本企業(yè)股權激勵，實現(xiàn)核心骨干全部“貼身經營”，有效提升了企業(yè)員工的奮斗熱情;本次混改融資1.84億元，為企業(yè)發(fā)展注入動力，同時以資產注入方式整合沈陽、洛陽兩地相關業(yè)務，未來有望成長為國內軌道交通電連接器制造領域的頭部企業(yè)。

為解決“三線”軍工企業(yè)安吉精鑄的扭虧脫困、轉型發(fā)展問題，公司領導班子下決心混改，2017—2018年陸續(xù)完成內部增資、員工持股、引入外部戰(zhàn)投等工作，共募集發(fā)展資金3.3億元;同時按照“軍地資本合作+產學研深度結合”的公司戰(zhàn)略，完善治理結構，提升管理效率，尋求技術突破，拓展民品市場。2019—2020年集團又陸續(xù)推動了同是地處“三線”的陜硬工具、陜西宏峰工具、新鄉(xiāng)巴山材料等特困企業(yè)實施混改。在受到新冠肺炎疫情嚴重影響的2020年，這四家企業(yè)通過混改實現(xiàn)了歷史性扭虧或經營業(yè)績大幅改善，走出了一條改革脫困的路子。

中航聯(lián)創(chuàng)是航空工業(yè)集團貫徹落實國家創(chuàng)新驅動發(fā)展、雙創(chuàng)戰(zhàn)略部署而設立的專業(yè)平臺公司，并承接國家雙創(chuàng)示范基地建設工作。2017年首先完成員工持股計劃，對穩(wěn)定骨干吸引人才起到了關鍵作用，2018年引入三家戰(zhàn)略投資者，形成國有資本與社會資本協(xié)調運轉、有效制衡的治理結構，解決了科創(chuàng)企業(yè)初創(chuàng)期普遍面臨的生存與發(fā)展問題。

2020年，由中航機載、西安飛控所、中航聯(lián)創(chuàng)聯(lián)合培育的創(chuàng)世機器人公司在核心團隊現(xiàn)金入股的基礎上，增資引入高校創(chuàng)投、券商軍融投資、地方國有資本等多家具有協(xié)同作用的產業(yè)投資基金，深化混合所有制改革，及時補充研發(fā)資金，為這家專注于人工智能、康復醫(yī)療和軍用外骨骼領域的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了資本和機制的基石。

此外，航空工業(yè)還積極融入深圳“中國特色社會主義先行示范區(qū)、粵港澳大灣區(qū)”建設，配合上?！拔鍌€中心”核心功能建設，目前正在結合“雙百行動”籌劃中航國際、中航機載、中航通飛引入地方投資平臺或社會資本深化混改，加快培育發(fā)展新動能，實現(xiàn)央企與地方優(yōu)勢互補，合作共贏。

明確改革目標與路徑，注重完善治理和轉換機制

混改成功的重要前提是有正確且明確的改革目標與路徑，絕不能“為混而混”。要“以混為形式，以改為目標”，切實轉換經營機制，提高運營質量。航空工業(yè)集團按照“一企一策”指導企業(yè)對改革的必要性、可行性、風險性及方式、路徑、效果進行充分分析論證，合理制訂混改實施方案?；旄钠髽I(yè)在獲得集團總部或上級機關批準后嚴格按照方案扎實推進。

航空工業(yè)集團著力引入“高匹配度、高認同感、高協(xié)同性”的戰(zhàn)略投資者，同時也支持具有較高協(xié)同作用的產業(yè)投資基金和較強市場化特征的國有資本參與混改。只有選好合作伙伴，才能取得文化融合上“1+1等于1”，經營發(fā)展上“1+1大于2”的成效。在引入外部資本時，注重企業(yè)長遠發(fā)展，而不要為解決一時資金困難而引入附帶退出條件、回報承諾的財務型投資人以及明股實債性質的投資。

混改的關鍵之一是合理設計調整股權結構。航空工業(yè)集團鼓勵商業(yè)一類企業(yè)引入外部投資者所占股比超過1/3，同時集團內部合計持股應不低于35%，既通過股權結構釋放混改企業(yè)活力，又保證對重要事項擁有否決權。支持集團內部持股高于50%的上市公司引入持股5%以上的戰(zhàn)略投資者作為積極股東參與公司治理?；旄暮笞?yōu)閰⒐傻囊獦嫿ㄓ行е坪獾墓蓹嘟Y構和治理結構，確保國有資本“參股參言”。

航空工業(yè)集團在混改中注重建立界面清晰、各司其職、協(xié)調運轉、規(guī)范制衡的企業(yè)法人治理模式，充分發(fā)揮各方股東共同參與治理的優(yōu)勢與合力。在公司章程及出資協(xié)議中，原則上不設置全體股東或董事一致表決方可通過的條款，避免出現(xiàn)股東僵局;杜絕獨斷決策，按照通行的“同股同權同利”原則，按股比派員組成董事會，制定合規(guī)高效的議事決策規(guī)則。涉軍企業(yè)混改嚴格履行軍工事項審查程序，并在章程中寫入軍品管理、保密管理等特殊條款，符合國防科工局和集團總部的相關要求。

航空工業(yè)集團借助“引資本”的機會，推動企業(yè)“轉機制”。把國家給的政策弄懂用足，以三項制度改革為核心，完善市場化經營機制。通過員工持股、股權激勵、崗位分紅、跟投創(chuàng)新項目等多種中長期激勵手段，使管理層與企業(yè)“貼身經營”，員工與企業(yè)利益緊密捆綁，使所有者、經營者、勞動者形成利益共同體。實施員工持股、股權激勵時，制定股隨崗動、進退升降的動態(tài)持股機制;核心員工和技術骨干持股嚴控范圍，不搞普惠制。

航空工業(yè)集團始終堅持把黨的領導貫穿到混改工作的全過程，對混改企業(yè)強化黨的領導、黨的建設。按照“三重一大”要求，把黨組織研究討論作為董事會、經理層決策混改重大問題的前置程序。根據(jù)不同類型混合所有制企業(yè)特點，準確界定黨組織、董事會、監(jiān)事會、經理層等治理主體的職責權限，有效發(fā)揮混合所有制企業(yè)中黨組織和黨員的作用。

黨的十九屆四中全會指出“探索公有制多種實現(xiàn)形式，推進國有經濟布局優(yōu)化和結構調整，發(fā)展混合所有制經濟，增強國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力，做強做優(yōu)做大國有資本”。去年國家出臺了國企改革三年行動方案，對混改工作進行更加具體的闡述和部署。經過多年改革探索，國企改革的目標與路徑已經規(guī)劃得非常清晰，混改既是國企改革的重要手段，也是近三年以及“十四五”國企改革的重要任務。當前國家持續(xù)推動國資國企改革，對于國有企業(yè)特別是軍工企業(yè)來說是干載難逢的改革發(fā)展歷史機遇期。航空企業(yè)正在抓住機會，按照“宜改則改”原則，積極開展混和所有制改革，通過“引資引制引智”，推動完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全法人治理結構，轉換經營機制，激發(fā)內生活力，放大國有資本功能，助推航空工業(yè)深化改革，高質量發(fā)展。

（作者單位：航空工業(yè)集團）