組織方式與管理方式的創(chuàng)新是任何技術(shù)創(chuàng)新的前提，否則，“技術(shù)創(chuàng)新”永遠是一句空話。

1943年，洛克希德公司的天才但古怪的總工程師33歲的克拉倫斯“凱利”約翰遜，挑選了23個最好的設(shè)計師和30個機械工程師在一個有惡臭的塑料工廠旁邊建立了洛克希德·馬丁公司的創(chuàng)新靈魂——臭鼬工作室。對洛馬公司來說， “臭鼬”不僅是一個研發(fā)分部或制造工廠的概念，它已成為百年洛馬公司的創(chuàng)新靈魂。

洛克希德·馬丁的臭鼬工廠以企業(yè)化的經(jīng)營與人性化的管理方式，以無比的創(chuàng)造力發(fā)展出美國國防科技中最機密、最先進的武器產(chǎn)品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產(chǎn)業(yè)的大型公司所效法學(xué)習(xí)的標桿。

自由、自由還是自由

做自己喜歡的事是自由，喜歡自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工廠的設(shè)計人員們所身處的這種工作環(huán)境：自由而高效。用時下流行的一句羨煞旁人的話說，就是“世界上最大的幸福莫過于，自由地做著自己喜歡做的事，還有人給錢”。

臭鼬工廠的工作團隊最讓人眼饞的地方就在于，科研人員最大限度地擁有脫離事務(wù)性工作的自由。事務(wù)性工作纏身恰恰是高科技研發(fā)工作的最大天敵，科研工作一旦陷入數(shù)不清的繁文縟節(jié)之中就勢必會牽絆有限的精力，這也是科研工作者們最大的悲哀。表現(xiàn)再好、本事再大的員工都會被沉重的會議文件和規(guī)章制度捆住手腳。凱利不喜歡長的書面報告，所以他限制任何給他的長度超過20頁的報告。凱利說“我沒有時間去閱讀長篇大論”。他也限制會議的規(guī)模，通常在15人或更少。

正如比爾·詹森在《簡樸》（Simplicity）一書中所言，隨著工作內(nèi)容越來越復(fù)雜，工作模式就會從“做事情”逐漸轉(zhuǎn)向“做選擇”，組織的規(guī)章和流程，往往把員工拖進程序的泥沼，來回往復(fù)地從事著很多毫無創(chuàng)造力的事務(wù)性工作。而研發(fā)人員大多喜歡實實在在地做事情、做東西，厭惡做流程、做選擇。凱利·約翰遜正是以這種“天高皇帝遠”的自由、自治的“臭鼬工廠模式”，讓研發(fā)人員脫離了官僚組織和條條框框。在那里，研發(fā)人員可以根據(jù)項目本身的價值和個人喜好選擇研究方向，可以不用擔心朝令夕改的風(fēng)險，可以自由地從事自己真正喜歡的工作。從143天完成美國第一架實戰(zhàn)型噴氣式原型戰(zhàn)斗機XP-80的研制記錄，到先后放飛U-2、SR-71、F-117A等世界級著名軍用飛機，再到成立之初就保持至今的無與倫比的創(chuàng)造力，這就是自由的力量。

創(chuàng)新魔力無處不在

臭鼬工廠的創(chuàng)新無處不在，大到整個工廠組織、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，小到某個產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新，正是在這些創(chuàng)新動力的推動下，臭鼬工廠一路披荊斬棘。

臭鼬工廠的成功首先來自于其組織創(chuàng)新。正像《臭鼬工廠傳奇》一書中提到的，作為大企業(yè)內(nèi)部的強大創(chuàng)新團隊，其組織形式本身就是一種創(chuàng)新。正所謂“船小好調(diào)頭”，組織小更利于創(chuàng)新“施展拳腳”;但同時，小組織大多會面臨資源不足的困窘，在研發(fā)或是新產(chǎn)品引進上缺乏保障，不免會給創(chuàng)新掣肘。相反，組織大了，實力雄厚，利于創(chuàng)新突破;但規(guī)矩多、程序復(fù)雜一向是大組織的通病，這在很大程度上也抑制了創(chuàng)新。

臭鼬工廠之所以能夠獨領(lǐng)風(fēng)騷，正是由于兼得二者之長。一方面，它有大組織為靠山，各種資源保障充足，可謂“不愁吃不愁喝”;另一方面，它又能以一種獨立的方式運作，擺脫掉臃腫組織的諸多束縛，輕裝上陣。臭鼬工廠的組織架構(gòu)和管理方式打破了繁瑣冗長的傳統(tǒng)管理束縛，追求一種簡單快捷、自由奔放的風(fēng)格，為項目成員提供了很大的自由發(fā)揮空間，能夠激發(fā)每個人的創(chuàng)新潛能，從而有利于盡快實現(xiàn)技術(shù)上的突破?！拔蚁Ｍ茉谠O(shè)計師和制造者之間架起一個暢通無那些被后人歸納總結(jié)為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。阻的交流渠道，給他們一個盡情發(fā)揮的空間，讓創(chuàng)意的種子在這個地方盛開燦爛之花！”這是臭鼬工廠創(chuàng)始人凱利·約翰遜打造這個自由團體的初衷。

結(jié)構(gòu)創(chuàng)新則以扁平化的簡單結(jié)構(gòu)，達到了立竿見影的直達效果。臭鼬工廠是一個決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨立部門，領(lǐng)導(dǎo)層可以迅速做出主要的技術(shù)決定，不需要向上級部門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說不。如此一來，就可以節(jié)省很多不必要的時間，整個工作過程也不會受到其他部門的打擾，流程簡單而順暢。

創(chuàng)新的方式方法縱有干種萬種，歸結(jié)到最后，有一點不容小覷：鼓勵創(chuàng)新，就必須要有欣然接受失敗的準備和勇氣。在臭鼬領(lǐng)導(dǎo)人們看來， “只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學(xué)習(xí)。失敗的同時也是在挑戰(zhàn)極限。如果你沒給你的人嘗試失敗的機會，那么你對他們是不公平的”。

組織創(chuàng)新的本質(zhì)

組織方式與管理方式的創(chuàng)新是任何技術(shù)創(chuàng)新的前提，否則， “技術(shù)創(chuàng)新”永遠是一句空話。臭鼬工廠第二任總裁本·里奇（ BenRich）說過一句話：“好人能不能得不到好報？簡單地說，不能，如果是每天要和五角大樓打交道的話?！?/p>

這句看似玩笑的話卻道出了組織創(chuàng)新的內(nèi)在原因：任何大機構(gòu)以及大項目，到一定時期就陷入“和五角大樓打交道”之類的事務(wù)性工作，以及數(shù)不清的繁文縟節(jié)，本事再大，也會被文牘和規(guī)章捆住手腳，所以你可以是個好的員工，但得不到好報。

借用這個說法的邏輯結(jié)構(gòu)， “埋頭苦干”“奮發(fā)圖強”就能有持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力嗎？答案顯然是不能。可是很多企業(yè)偏偏熱衷于制造這種幻覺，自欺、欺人。臭鼬工廠躲避的不是公眾關(guān)注，也不是敵國間諜，更多的卻是組織本身，以及組織所限定的工作模式。

創(chuàng)新接力棒

從約翰遜開始，他在公司最高層支持下創(chuàng)建了這種模式，他和整個團隊是這種創(chuàng)新模式的獲益者;他之后的每一位繼任者，不但是獲益者，更擔負著不讓這種創(chuàng)新基因消逝而僵死的重任，期間，每一個成員既是獲益者也是監(jiān)督者，也是更好機制的推動者。此時，新的領(lǐng)導(dǎo)者已沒有可能胡來或獨斷專行，通過70年、3～4代人的淘洗與習(xí)慣，早已形成思維習(xí)慣和工作習(xí)慣。這時，組織的生命力和能力已遠大于任何一個單獨個體的能力。

正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸”的道理一樣，成功的創(chuàng)新團隊也都是如此。波音也有類似的“鬼怪工作部”（ Phantom Works），這種模式其實在20世紀50年代開始逐漸在大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中流行，商業(yè)化公司里成功的“臭鼬模式”不勝枚舉。

那些被后人歸納總結(jié)為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。施樂的Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室、“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。蘋果Macintosh電腦、東芝筆記本等很多產(chǎn)品也都是在這種組織創(chuàng)新的模式下生產(chǎn)出來的。

實踐發(fā)現(xiàn)，高科技研發(fā)本身就是一項復(fù)雜的工作，越簡單的工作模式、越簡化的工作流程，越能夠讓研發(fā)人員更少地感受到來自組織制度的限制，從而更加自由地思考解決方案，高度專注于工作。

（文章來源：“航空微讀”微信公眾號）