何欣 著

中國法制出版社

2020.8

69.00元

何欣

中山大學嶺南學院EMBA，英國劍橋大學、日本北九州市立大學等多所國際院校訪學經(jīng)歷。國內多所商學院CHO班、總裁班客座教授，深圳大學管理學院MBA創(chuàng)業(yè)導師、中興通訊頂級創(chuàng)客導師、深圳市國資培訓中心特聘教授、深圳市中小企業(yè)最佳雇主評選專家評委。主要作品包括《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰(zhàn)略共舞》《人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃、梯隊、盤點及激活之道》等。

本書整合了多種類型的公司案例，對“戰(zhàn)略、業(yè)務、人才”三個維度進行了有效關聯(lián)，內容涵蓋30+人才管理場景，30+企業(yè)案例分析，30+實操工具和邏輯圖，獨創(chuàng)性提出“TTSC人才戰(zhàn)略基本價值鏈”，以七大問題分析人才戰(zhàn)略實施全流程，升級“人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤2.0”，從頂層思考到工具落地，強力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設計及落地完整價值鏈，為管理者提供難能可貴的視野高度及操盤方法論。

管理者的兩項基本工作：業(yè)務戰(zhàn)略+組織能力關鍵詞：扎堆效應、雇主名片、四個思考點、人才優(yōu)先

企業(yè)決策層是人才戰(zhàn)略的天花板。在企業(yè)的人才戰(zhàn)略中，管理者至少可以實現(xiàn)三點作用：

方向：根據(jù)市場思考自身業(yè)務戰(zhàn)略定位，為人才戰(zhàn)略提供作戰(zhàn)方向；

協(xié)同：制定本組織的人才戰(zhàn)略，并從權力與資源角度協(xié)同執(zhí)行；

示范：提升自身及團隊的能力，讓優(yōu)秀的人吸引更優(yōu)秀的人。

人才的作用是對戰(zhàn)略形成支撐，而作為戰(zhàn)略決策者的管理者一旦沒想清楚本組織的業(yè)務戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略就是無根之木；如果管理團隊沒有任何人才意識，直接將人才戰(zhàn)略工作丟給人力資源部門，對人才戰(zhàn)略置身事外，人才戰(zhàn)略的推動將舉步維艱。同時，優(yōu)秀人才的扎堆效應在任何組織當中都很明顯，管理者本身能力的強弱、對人才的態(tài)度，就是一張巨大的“雇主名片”。

讓我們來思考一個問題：當一個老板拿到一個新項目，或進入一個新的業(yè)務領域之后，他的腦海中想到的是什么？這個問題我問過很多創(chuàng)業(yè)者及企業(yè)高管，有人用典型的“人、財、物”來回答，有人回答“內外部資源”。而我的答案是如下四個：

1.戰(zhàn)略方向對不對、有沒有偏差。這決定了做這件事的意義，如果方向錯了，那么速度越快，破壞性越大。如果你的公司戰(zhàn)略是“去南極找北極熊，去北極找企鵝”，那么你的執(zhí)行效率越高，只會讓你在錯誤的道路上漸行漸遠。我們過去講的“南轅北轍”，指的就是這個場景。

除此之外，企業(yè)還要經(jīng)常做“戰(zhàn)略自省”，即要定期做復盤，檢討上一個階段的決策是否有執(zhí)行偏差，下一個階段怎么走。有句話說“我們走得太遠，以至于忘了為什么出發(fā)”，指的就是這個場景。國內有三家企業(yè)在復盤角度走在了前端，分別是聯(lián)想、華為和萬達，這三家企業(yè)都有軍人般的執(zhí)行力和強大的復盤意識。拿任正非的話來說，叫“避免組織重復發(fā)明”；拿王健林的話來說，叫“學習經(jīng)驗、避免犯錯”。重復摸索、犯錯都意味著高昂的學習成本，有效的戰(zhàn)略自省可以降低這種戰(zhàn)略成本。

2.業(yè)務指標定多少、如何落地。有沒有對應的業(yè)務目標，什么時候現(xiàn)金流回正，如何測算1—3年的業(yè)務發(fā)展，有沒有指標落地及達成的思路，這都決定了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理最可怕的情況就是“頭懸梁、錐刺股，但就是不敢出門去”——戰(zhàn)略規(guī)劃得頭頭是道，但缺乏目標的執(zhí)行力，這就會帶來一種“PPT文化”。

某大型商業(yè)管理企業(yè)A公司，過去一直做線下商業(yè)管理，近些年考慮轉型線上O2O（線上到線下）商業(yè)模式。他們花重金從一家電商公司挖獵了一位高管，但由于該高管過去一直以規(guī)劃性工作為主，缺乏落地的執(zhí)行意識，同時A公司又特別崇尚“PPT文化”，結果該高管忙了1年，每次在高管大會上匯報O2O的戰(zhàn)略規(guī)劃都頭頭是道，但一直拿不出落地的思路。1年過后，該高管拿著幾百萬元的年薪到另一家公司“做PPT”去了，A公司的O2O戰(zhàn)略卻舉步維艱?！癙PT文化”正在毒害著很多中國企業(yè)，我想這就像企業(yè)管理界的“心靈雞湯”，在華而不實的歧途上一路狂奔?！耙涣鞯膽?zhàn)略+二流的執(zhí)行力”，遠不如“二流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行力”成功概率大。

3.有沒有人（數(shù)量）。要考慮在該業(yè)務領域內有沒有合適的人才支撐你的戰(zhàn)略及業(yè)務目標達成，人的數(shù)量是多少，人從哪里來。企業(yè)選定了“賽道”，下一步就是要找尋賽道上的“選手”：有沒有足夠的人來支撐1—3年甚至更長的業(yè)務成長，面向未來要儲備多少數(shù)量的人才。用人之際而無人，就像關羽上戰(zhàn)場之前發(fā)現(xiàn)青龍偃月刀被人偷了，只能赤膊上陣，戰(zhàn)斗力大減，甚至有可能“陣亡”。

4.人好不好用（質量）。組織能力建設的重心是人的質量問題，團隊人數(shù)就是再多，但如果人員的作戰(zhàn)能力低下，那作為將軍的你依然“無人可用”。人多不代表組織能力就強。人多不僅會面臨管理幅度、管理半徑增加帶來的復雜性風險，同時還會帶來“文化稀釋”之后的“戰(zhàn)略末端失效”現(xiàn)象，造成組織的“失控”。一個管理者的高明之處，是在資源有限的情況下，去指揮團隊獲得勝利，而不應該盲目地把成敗歸結于人多人少。

管理者在思考人才戰(zhàn)略的時候，首先要關注其本質——戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略都是一種戰(zhàn)略，是一體兩翼的關系。而任何戰(zhàn)略的共性特征，都是“立足現(xiàn)在，放眼未來”。通俗點說，就是“吃著碗里的，看著鍋里的”。企業(yè)除了當下要生存，還要考慮未來如何活得好的問題。

在這個觀點中，“人才”的要素處在企業(yè)管理的前端。由于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行落地的主體就是人，如果你沒有把這一項搞對，那么在其他兩項上，無論花多大精力，都好似讓一個羸弱的人狂吃人參，根本不受補。從“人才優(yōu)先”的角度來說，人才是最應該先行的業(yè)務。對人才的思考，應該是一種戰(zhàn)略性、前瞻性的思考。人才戰(zhàn)略管理是過程管理，而非結果管理。

從人類社會的實際發(fā)展歷程看，勇于創(chuàng)新的人才總是先行發(fā)展，帶動后繼者的發(fā)展，推動整個組織的目標落地。企業(yè)要想成功，管理者必須做到“左手業(yè)務戰(zhàn)略”“右手組織能力”。企業(yè)的“人才優(yōu)先”戰(zhàn)略是否做到了，不是一句口號，而要成為一種現(xiàn)實。