王漢濱

（廣西財經(jīng)學院，廣西 南寧 530003）

一、全面預算的含義及特點

全面預算是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的引領下，在對未來經(jīng)營環(huán)境合理分析的前提下，以貨幣或其他計量形式反映企業(yè)預算期內生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資本運作等活動的具體計劃安排，利用預算對企業(yè)現(xiàn)有的各種資源進行優(yōu)化配置，最大程度地利用這些資源，使其更好地為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。對企業(yè)的經(jīng)營過程進行動態(tài)的分析與控制，對預算執(zhí)行的結果進行考核與評價，以期達到最終企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種管理活動。經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算、財務預算等共同構成企業(yè)的全面預算。全面預算包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。

全面預算的本質是企業(yè)管理控制的一項工具，是一種手段。這意味著預算是企業(yè)為了促進實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標所采用的一種管理與控制的方法，這種方法可以有效地控制企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的風險。全面預算實施的過程，就是企業(yè)不斷地使用控制與管理手段，使企業(yè)當前階段所處的經(jīng)營環(huán)境與企業(yè)現(xiàn)階段所掌握的資源與企業(yè)最終想要實現(xiàn)的經(jīng)營目標之間實現(xiàn)一種動態(tài)平衡的過程。在這一過程中，也是企業(yè)不斷控制風險的過程。

全面預算管理作為一種現(xiàn)代化管理手段，有以下三個方面表現(xiàn)：預算管理需要全員參與，預算方案需要全方位覆蓋，預算的執(zhí)行需要全過程進行分析與控制。預算的全員參與，是指企業(yè)內部的各部門、各單位等，上至最高管理層，下至集團企業(yè)的各個員工，都要納入到全面預算管理體系之中。預算方案的全方位覆蓋，是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資本運作等一系列活動，以及企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的人、財、物都要納入到企業(yè)的預算管理體系之中。因此，企業(yè)的全面預算也是由財務預算、投資預算、籌資預算、經(jīng)營預算等預算交互使用，互相緊密聯(lián)系而構成。預算執(zhí)行的全過程分析與控制，是指企業(yè)的各項活動的一整套過程都要納入全面預算制度體系之中，并且在這一過程中要不斷地進行分析與控制。

由于僅用文字難以較為直觀地展現(xiàn)全面預算管理組織體系的框架，圖1展示一個比較普遍的預算管理體系架構，但在實際中根據(jù)企業(yè)的不同情況，組織架構也會有所不同。

圖1 預算管理體系架構

二、國有集團企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及問題分析

最近出臺的國家“十四五”規(guī)劃當中，提出了要加快國有經(jīng)濟結構調整與優(yōu)化，從而推動國有集團企業(yè)從根本上符合中國特色現(xiàn)代企業(yè)的要求，這就使得國有集團企業(yè)應當增強其各方各面的綜合能力，強化其在國有經(jīng)濟中的戰(zhàn)略支撐的作用。這就要求國有集團企業(yè)不斷完善和優(yōu)化內部體系，不斷推進落實國資委下達的全面預算管理制度建設的要求。近年來，雖然我國大多數(shù)的國有集團企業(yè)都實行了全面預算管理制度，但是由于對全面預算管理制度的了解不夠深入，對全面預算管理制度也并沒有給予充分的重視與支持。許多國有集團企業(yè)雖然實施了全面預算管理計劃，但是幾乎都流于形式，并沒有起到什么實質上的作用。部分國有集團企業(yè)由于長期受到傳統(tǒng)管理思想的影響，全面預算管理制度在不斷推進過程中也出現(xiàn)了許多問題和不足，脫離實際的預算編制，效率低下的預算工作模式，等等，種種跡象表明我國國有集團企業(yè)的全面預算管理體系仍需要不斷完善和發(fā)展。現(xiàn)羅列出幾個較為主要的問題進行分析。

1.國有集團企業(yè)所制定的預算目標與實際相脫節(jié)

首先，由于集團管理者對全面預算管理認識程度不夠，偏向于依賴傳統(tǒng)的管理模式，即意味著集團企業(yè)的管理層采用了高度集權的管理方式，預算目標的設定模式采用自上而下的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃的設置往往是由管理層決定，預算編制時往往是參考集團企業(yè)領導所制定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)管理層與下面的部門、單位、子公司之間缺乏溝通交流，導致上級無法了解下級所能最大程度完成的指標，無法明確下級的具體工作安排。下級僅僅是接收到一些數(shù)字指標，對上級的戰(zhàn)略意圖不了解，進而使得全面預算業(yè)績目標制定不合理，導致預算執(zhí)行性不到位。這也容易導致上年完成情況較好的單位或部門，今年可能會有更多的預算，去年完成情況不好的單位或部門，今年預算可能會減少的不公平現(xiàn)象。由于集團企業(yè)下轄全資控股子公司眾多，涉足較多的業(yè)務領域，并且各個公司的經(jīng)營狀況與生產(chǎn)模式不太相同，預算目標的制定有一定難度。上下級缺乏溝通，指標設定太高，使預算設定所要完成的目標與他們實際的完成能力相差甚遠，就會失去預算管理的激勵作用。目標設置過低會導致過于保守，預算編制不符合實際情況，使預算執(zhí)行缺乏可靠的對比依據(jù)，預算管理失去了績效考核功能，導致集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標與各子公司的日常經(jīng)營活動就不能有機結合。這將不可避免地造成目標短期化，創(chuàng)新能力不足，可持續(xù)發(fā)展能力減弱。

2.部門之間協(xié)作不暢

現(xiàn)階段，許多國有集團企業(yè)雖然實施了全面預算管理制度，但是重視的程度遠遠不足。許多國有集團企業(yè)的預算工作還停留在由集團企業(yè)的財務部主導，其他部門或單位相配合實施的階段。這樣的執(zhí)行模式，容易導致許多國有集團企業(yè)的管理層及各部門認為全面預算管理是財務部的職責范圍，其他部門認為預算編制和管理控制及考核與自己無關。各部門對預算管理的工作不重視，認為做全面預算管理是加重了負擔，會出現(xiàn)抵觸心理。在編制預算時往往會出現(xiàn)員工沒有預算意識，不了解預算編制的目的，不積極配合。此外，預算的工作都落在了財務部頭上，導致財務部工作繁多，很可能在對全面管理制度的落實上精力不足，效率低下。這樣的預算模式會使預算組織的協(xié)同性不足，導致公司難以優(yōu)化資源配置，容易導致目標短期化。然而，全面預算的內容涉及公司的各個角落，與集團公司所有人都密切相關。

3.全面預算管理的信息化水平較低

目前許多國有集團企業(yè)主要還是依靠Excel等電子表格作為全面預算管理數(shù)據(jù)匯總的主要工具之一，這樣的預算編制匯總時間長，效率低下，沒有發(fā)揮現(xiàn)代信息系統(tǒng)的優(yōu)勢。隨著國有集團企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務將會越來越繁多，全面預算的內容與形式也將會越來越復雜。僅僅依靠Excel等電子表格的形式，無法讓集團企業(yè)第一時間獲得預算執(zhí)行的結果。這種做法需要將相關財務軟件中的數(shù)據(jù)導出后，用Excel等電子表格將實際數(shù)據(jù)和預算目標作對比，這會給預算人員帶來極大的工作壓力，并且會導致分析與考核的時間嚴重滯后，失去了預算管理執(zhí)行的及時性，不能滿足集團企業(yè)提升質量效率的要求，最終也會造成國有集團企業(yè)全面預算難以達到預期的效果。

4.預算編制定額方面存在欠缺

預算編制的定額在一些國有集團企業(yè)的一些業(yè)務方面較難確定。例如一些投標項目，在還未中標之前沒有辦法得出預算指標。并且需要在年初編制出未來一年需要完成的任務，如何對各個項目編制出合理的定額是一個難度較大的問題。一些定額指標僅僅是通過管理層的主觀判斷得出的，并無強力的數(shù)據(jù)支撐。

5.預算指標不夠明確

國有集團企業(yè)在設置預算考核指標時，往往流于形式，并且指標的設置較粗放。上級設置了一系列指標后，下放到業(yè)務部門往往僅剩一些收入、利潤等基礎指標。而業(yè)務部門對全面預算管理的這些指標了解也不夠透徹、不夠全面，使得這些指標形同虛設，起不到預期的效果，也增加了負擔。

三、國有集團企業(yè)全面預算管理制度的優(yōu)化建議

1.目標的設定上下級共同商定

“十四五”規(guī)劃中要求國有集團企業(yè)加快建立現(xiàn)代財政制度，對全面預算管理制度要深度改革，對預算的編制要強化指導與監(jiān)督。這就使得國有集團企業(yè)要把全面預算管理真正落實到實處，而不是使全面預算管理制度流于形式，要強化預算約束，把全面預算管理體系在國有集團企業(yè)中真正構建起來。而在預算目標的編制方面，國有集團企業(yè)應當采取上下級相結合，各個層級分級編制，之后逐級上報匯總的方式編制預算。并且應讓管理者重視全面預算，真正地理解全面預算管理的內在意義。由管理者帶頭，充分發(fā)揮員工參與全面預算的積極性，讓公司的各部門員工都要有預算意識，從基層開始，慢慢提高集團企業(yè)的工作效率。預算目標的設定要充分考慮到各部門、各單位的實際情況，避免設定的目標過高或者過低。預算目標設定時應充分考慮下級的能力范圍、工作模式，考慮所屬行業(yè)及市場環(huán)境。結合歷史經(jīng)驗，采取上下結合的方法來進行預算目標的設定，更能夠充分體現(xiàn)出預算編制的科學合理，使預算目標的設置與實際情況不脫節(jié)，預算的編制更加合理，從而充分發(fā)揮全面預算管理的積極作用。

2.加強企業(yè)各部門之間的溝通協(xié)作

企業(yè)管理層應當在全員參與的基礎上，明確各部門的職責，明確各部門的預算負責人、重大事項的審批人，把預算指標細化到各部門的員工身上，強化各部門員工對全面預算管理的執(zhí)行理念，在企業(yè)中形成良好的預算氛圍。在管理方面，可以抽調專門人員，專門負責預算管理方面事宜，并由這些抽調的人員成立專門的預算管理委員會，專門負責統(tǒng)籌協(xié)調企業(yè)各部門之間的工作，這樣可以較大程度地減少對某些部門的依賴程度，可以更好地協(xié)調企業(yè)各部門工作，提升企業(yè)的運營效率。此外，結合預算編制和預算執(zhí)行，加強各部門的交流與合作，不要僅僅由財務部負責，應當由各部門綜合討論，也可以提升部門與部門之間協(xié)同工作的效率，在不斷合作中漸漸達成共識。這有助于增強企業(yè)凝聚力，營造良好的合作氛圍，促使各個員工為實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略目標共同努力。各部門各單位就全面預算如何實施進行協(xié)調溝通的做法，可以優(yōu)化人力、物力和財力等資源配置，更好地利用和安排各項資源，使集團公司的效益最大化。這也較好地迎合了“十四五”規(guī)劃中提出的全面提高資源利用效率的要求。

3.提升國有集團企業(yè)信息化水平

在“十四五”規(guī)劃中要求我國應加快數(shù)字化發(fā)展，建設數(shù)字中國。加快利用網(wǎng)絡環(huán)境，推進網(wǎng)絡強國建設，加快打造數(shù)字經(jīng)濟的新優(yōu)勢。國家層面的要求是符合時代發(fā)展的，國有集團企業(yè)作為國民經(jīng)濟命脈的具體表現(xiàn)形式，應當加快企業(yè)自身的信息化建設。當今社會，企業(yè)管理的信息化建設程度不僅能夠反映一個企業(yè)的管理水平，而且還能從一定程度上推動企業(yè)的發(fā)展。國有企業(yè)應當加大信息化系統(tǒng)的投入，通過建立滿足預算大量信息要求的網(wǎng)絡信息平臺和科學的預算實時監(jiān)控以及信息反饋體制，可以使得預算工作在信息技術基礎上高效完成，幫助國有集團企業(yè)提高預算編制的效率，隨時監(jiān)督各業(yè)務流程的數(shù)據(jù)以及對出現(xiàn)異常數(shù)據(jù)的防控預警。在信息化的預算系統(tǒng)中，各個部門或單位的預算數(shù)據(jù)可以很好地被提取出來，并能夠直觀的進行分析。尤其是作為全面預算管理制度的主導者財務部門，可以隨時從預算系統(tǒng)中提取所需要的數(shù)據(jù)，從不同角度對這些數(shù)據(jù)與之前設置的預算目標相比較，全方位地去深入分析預算目標的設置是否合理，是否可行。預算信息化系統(tǒng)的建立，能夠使得預算執(zhí)行情況實時化，對于全面預算實施和國有集團企業(yè)運營中所出現(xiàn)的差異之處，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)并及時解決，并可以進行風險預警和嚴格的考核。此外，國有集團企業(yè)在落實信息化系統(tǒng)的同時，應當注意信息化系統(tǒng)要與本企業(yè)相兼容，可以根據(jù)自身特殊要求對承擔信息化系統(tǒng)建設的公司提出要求，有益于信息化系統(tǒng)配合全面預算管理體系更好地為集團公司服務。也要與現(xiàn)有的一些信息化軟件相融合，避免形成信息孤島的不利局面。

4.定額編制要有據(jù)可依

預算編制定額方面，針對還未中標的項目定額，預算編制委員會可以等待項目中標之后再編制預算，或者可以結合實際情況，根據(jù)歷史經(jīng)驗或者同行業(yè)情況，并結合實際編制定額。定額的設置允許有一定的偏差，但是設置的定額與實際的數(shù)值偏差不可過大，對于偏差的范圍，國有集團企業(yè)的管理層可以根據(jù)自己集團企業(yè)的實際情況設定一個最高上限的偏差值，以促進定額標準的嚴格制定。另外，在正常預算定額的確定過程中，每一個定額都要有合理的依據(jù)，都要有計算思路，有來源，不可以盲目地根據(jù)主觀判斷設定定額指標。預算定額的設定也要細化到具體的支出項目。國有集團企業(yè)應當注意的是，最開始編制各個項目的定額時可能會不太準確，但是一定要構建好框架，有一個明確的思路，隨著全面預算管理的不斷深化、時間的不斷推移，往后才能較好地細化，較好地完善定額編制流程。

5.明確預算指標，加強預算流程管理

預算編制的前提基礎是要有明確的目標，而利潤指標以及經(jīng)營目標則是預算編制的前提基礎。預算編制應當以目標的實現(xiàn)為前提條件，結合本量利分析，將相關預算指標進行分解，落實到具體項目上，除了運用一些常規(guī)的基礎性指標外，如收入、利潤等，還可以有針對性地根據(jù)集團企業(yè)的實際情況設置業(yè)務指標。在設置全面預算的指標時，集團企業(yè)要根據(jù)自身所處的實際環(huán)境，并結合實際情況去進行預算編制。通常采用的方法有零基預算、彈性預算、滾動預算等。國有集團企業(yè)的預算編制部門在編制預算時，應當充分考慮集團企業(yè)所處的客觀環(huán)境，如宏觀的經(jīng)濟狀況、競爭對手情況等，收集分析歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)發(fā)展狀況，結合集團企業(yè)的實際情況和管理層的需求，綜合分析預算編制的相關數(shù)據(jù)參數(shù)，對成本進行調查和測算，從而建立成本模型，使成本支出一目了然。在預算編制充分、合理、可信的情況下，把預算執(zhí)行的責任細化到各個單位或者個人，加強預算執(zhí)行管理力度，確保預算工作的穩(wěn)步開展以及所制定的方案落實到位。

四、結語

“十四五”規(guī)劃要求國有集團企業(yè)要把自身做大做強，國有集團企業(yè)作為國有經(jīng)濟的具體表現(xiàn)形式，要發(fā)揮自己經(jīng)濟戰(zhàn)略支撐的作用，從而從整體上推動國有經(jīng)濟進一步發(fā)揮它的社會功能，另外，規(guī)劃中還強調了要加快國有集團企業(yè)的經(jīng)濟優(yōu)化，優(yōu)化其資本配置。而國資委要求的推動落實的全面預算管理體系正迎合了這一要求。全面預算管理是集團企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)有資源、提高整體的管理水平、對結果進行考核與評價的重要管理工具之一，是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一種管理控制方法，這點對于作為支柱的國有企業(yè)來說尤為重要。因此，國有集團企業(yè)應當高度重視全面預算管理工作，最大化集團管理者和全體員工參與預算管理的程度。本文通過研究分析國有集團企業(yè)全面預算管理實施過程算管理制度的實施效果，以提高管理能力，并順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。