陳 雷，邢宏珍

（1.湖北汽車工業(yè)學(xué)院 經(jīng)濟管理學(xué)院，湖北 十堰442000；2.湖北工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北 十堰 442000）

一、引言

項目管理指采取一定的措施將項目資金、時間、人員等資源進行合理分配和控制。IT項目管理是從IT企業(yè)發(fā)展的角度，針對IT項目的特性，利用項目管理的理論和各種技術(shù)進行的科學(xué)化管理。[1，2]

IT項目的成功通常認為取決于IT技術(shù)和項目管理兩方面。在IT項目管理方面，傳統(tǒng)上使用的軟件工程理論沒有很好地解決如何獲得客戶的理解、控制IT項目的工作范圍和成本等問題，因此近十幾年來，將各種項目管理理論和工具引入軟件工程來進行全面管理，越來越受人們的重視。目前，項目管理體系方面主要有國際項目管理協(xié)會（IPMA）的ICB/IPMP、美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系PMBOK和PRINCE2項目管理方法論等；項目管理成熟度方面則主要有組織級項目成熟度模型OPM3和起源于面向軟件組織而設(shè)計的能力成熟度模型CMMI[1]。

PMBOK體系是一個為滿足項目管理而從各個學(xué)科吸收所需知識的理論體系，它將項目管理劃分為五大過程管理組和十個知識領(lǐng)域，其目的是識別項目管理知識體系普遍公認為良好的做法的那一部分。[1-4]因此，PMBOK在IT項目管理上存在較多缺失，需要結(jié)合CMMI等專門針對IT管理的工程方法使用。

CMMI是在美國卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的軟件能力成熟度模型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，目前一般指的是最早開發(fā)出來的CMMI開發(fā)模型（CMMI-DEV），它將若干個過程域（PA）分成了五個成熟度級別，分別是初始級、已管理級、已定義級、定量管理級和優(yōu)化級，其基本思想是，研制適合進行軟件開發(fā)過程控制的軟件結(jié)構(gòu)、技術(shù)、平臺和管理系統(tǒng)，為軟件企業(yè)自然地達到某一高CMM等級提供技術(shù)、方法和管理手段。[1]

PMBOK和CMMI在一定程度上是互補關(guān)系，其側(cè)重點有所不同：PMBOK針對項目管理，不包括工程方面的內(nèi)容，具有通用性，而CMMI專門針對軟件領(lǐng)域，包含工程方面的內(nèi)容；CMMI引導(dǎo)企業(yè)如何從原始走向成熟的管理，而PMBOK沒有這方面的內(nèi)容；CMMI沒有溝通管理、人力資源管理等方面的內(nèi)容。[5-7]

L公司是一家已經(jīng)通過CMMI5認證的國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)。在應(yīng)用CMMI模型和PMBOK體系的基礎(chǔ)上，L公司針對IT項目的特殊性，根據(jù)實踐經(jīng)驗，在項目管理過程中固化了項目過程裁剪、量化管理、QA（Quality Assessment）、DR（Design Review）、CM（Configura－tion Management）等制度，在知識領(lǐng)域擴充了以下內(nèi)容：（1）環(huán)境資源管理，強化包括辦公環(huán)境資源和項目各階段所需各種IT資源的管理；（2）組織管理，擴大PMBOK的干系人管理范圍，強調(diào)IT項目的成功對業(yè)務(wù)組織的依賴性；（3）銷售管理和合同管理，突出IT項目合同中技術(shù)協(xié)議的重要性；（4）知識管理，重視提升知識的傳遞效率、提高代碼復(fù)用水平和快速定位曾發(fā)生問題的解決方案。L公司通過這些改善，形成了一套適合于自身的IT項目管理體系，取得了較好的效果。

二、管理過程的IT項目管理實踐

項目管理過程用于保證項目在整個項目生命周期中順利進行，每個項目管理過程通過適當?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)將項目輸入轉(zhuǎn)化為輸出，PMBOK將項目管理定義為若干項目管理過程（第五版為47個，第六版為49個），并劃分為啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組[2]。PMBOK認為這五個過程組可以適用于全球各行各業(yè)，因此可以理解為五大管理過程組對于IT項目管理也是適用的，但IT項目對管理過程的具體劃分需要根據(jù)IT項目的特點和生命周期來進行，不一定就是五個階段，一個過程管理組可以包含多個階段。

IT項目的特點在于它是一種典型的智慧型和知識型項目，IT項目通常向客戶提供的是基于知識和智慧的產(chǎn)品或服務(wù)（單純的IT硬件采購一般不認為是IT項目），這種產(chǎn)品或服務(wù)通常是無形的，難以理解和駕馭，因此在管理中存在較多困難。從實踐來看，IT項目管理中存在的主要問題包括：業(yè)務(wù)的需求和目標不明確，業(yè)務(wù)需求的頻繁變化導(dǎo)致成本和進度難以估計，項目邊界的模糊與不確定性造成軟件開發(fā)規(guī)模越來越大等。

IT項目的生命周期從業(yè)務(wù)需求提出開始，直到項目結(jié)束，通?？梢苑譃閱栴}定義、可行性分析、需求分析、總體設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、測試和維護等階段[1，8]，每個階段都會消耗相應(yīng)的資源，包括人力、物力等，但其關(guān)注的重點和處理的方法、工具等存在較大差異，這些正是IT項目管理需要關(guān)注的地方[9，10]。

L公司將IT項目管理劃分為工程和管理兩大體系，在工程體系中分為準備、業(yè)務(wù)建模、配置開發(fā)、綜合測試、業(yè)務(wù)測試、實施和上線跟蹤七個階段，其中實施階段根據(jù)實際項目類型可以裁剪，管理體系則貫穿全部七個階段。各階段與PMBOK五大過程管理組對應(yīng)關(guān)系如表1所示。

三、知識領(lǐng)域在IT項目管理中的應(yīng)用

PMBOK項目管理知識體系是一種“適合于許多行業(yè)、可在大多數(shù)時候用來管理大多數(shù)項目的標準”，雖然PMBOK對十大知識領(lǐng)域作了詳細定義，闡述在項目管理中做哪些事情是良好做法（What），但至于如何去做（How），則需要根據(jù)實際的項目特點去研究適合的工程方法——“良好做法并不意味本標準所描述的技能、方法和過程總能一成不變地應(yīng)用于所有項目”[2]。因此，將PMBOK十大知識體系應(yīng)用于IT項目管理，必須根據(jù)IT項目的實際特點，將PMBOK的抽象理論具體化，結(jié)合CMMI等模型和理論，根據(jù)實際情況，對不同的IT企業(yè)、不同的IT領(lǐng)域進行具體的實踐和調(diào)整。

（一）IT項目整體管理

項目整體管理是貫穿整個項目生命周期的所有過程組的知識體系管理，是對各種資源、干系人、項目過程組的整合管理，是不可裁剪的管理最小過程集，需要關(guān)注整個項目的目標、范圍、進度、資源、關(guān)聯(lián)關(guān)系等，整體管理的好壞將直接決定整個項目的成敗。IT項目整體管理的核心部分包括項目立項、項目整體策劃、項目整體KPI、項目階段KPI、變更管理、項目階段小結(jié)、課題/風險管理、項目總結(jié)、項目驗收。項目整體策劃中需要對項目范圍、功能清單、項目目標、重難點風險、項目時間計劃和里程碑、項目組織、配置計劃、溝通計劃、項目資源需求和人力資源計劃等進行計劃和管控。項目總結(jié)則需要對項目從QCD三個方面進行度量分析：質(zhì)量統(tǒng)計與分析（Quality）監(jiān)控項目整體策劃設(shè)定的階段質(zhì)量目標是否達成，并分析達成或未達成的原因，對未達成的制定后續(xù)對策；人力統(tǒng)計與生產(chǎn)率統(tǒng)計分析（Cost）監(jiān)控項目整體策劃設(shè)定的階段生產(chǎn)率目標和個人生產(chǎn)率情況；進度統(tǒng)計與分析（Delivery）監(jiān)控項目整體策劃設(shè)定的階段進度目標是否達成，如階段工期偏差天數(shù)、絕對延期天數(shù)。

（二）IT項目范圍管理

IT項目范圍指項目應(yīng)該實現(xiàn)且只能實現(xiàn)的功能或服務(wù)，范圍一旦確定，則項目邊界和項目規(guī)模就可以明確。很多IT項目失敗就在于邊界不明確，業(yè)務(wù)需求無休止擴大和變動，造成項目無法按時上線。一個成功的IT項目必須在啟動前確定好項目范圍，并進行WBS分解，有詳細的功能清單和接口清單，按報表、表單、接口、后臺等分類后形成書面文檔，由業(yè)務(wù)方簽字后納入基線管理。如果項目范圍確因某種原因必須變更，則應(yīng)該嚴格遵守項目變更流程，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)組織和業(yè)務(wù)方共同確認后方可執(zhí)行，變更后的范圍進行WBS分解后更新需求跟蹤矩陣（需求管控表）。

表1 L公司五大管理過程組的應(yīng)用實踐

（三）IT項目時間（進度）管理

時間管理是對項目按時完成各階段所需的關(guān)鍵節(jié)點時間管理，這些關(guān)鍵節(jié)點在項目計劃的里程碑計劃中定義。里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志，它標志著上一個階段工作的結(jié)束和下一個階段工作的開始，將一個過程性的任務(wù)用一個結(jié)論性的標志來描述，明確任務(wù)的起止點。里程碑節(jié)點一旦確定，項目就必須嚴格按照里程碑計劃執(zhí)行，如果因為某些原因無法準時執(zhí)行，則必須進行項目變更。IT項目的里程碑節(jié)點一般有項目啟動會、各階段策劃判斷會、上線判斷會、驗收時間等。項目啟動會是項目啟動的判斷會議，是項目全面開展的一個重要標志。啟動時應(yīng)通過啟動判斷表量化地統(tǒng)計項目啟動的判斷項，判斷項目是否滿足項目啟動的條件。當前一階段結(jié)束進入下一個階段之前，需要召開項目階段策劃判斷會，針對項目階段結(jié)束標識的產(chǎn)出物進行合格驗證，檢查這一階段的工作質(zhì)量和效率，由此確證該階段的工作是否已經(jīng)完成，是否可以進入到下一階段。當所有階段結(jié)束后，根據(jù)項目實際完成情況來判斷項目是否已達到上線標準召開上線判斷會。

IT項目中的許多工作難以量化，一些IT項目常常無法在指定的時間節(jié)點完成規(guī)定的工作任務(wù)，很多項目的按時完成也往往是通過加班的方式實現(xiàn)的。因此，需要在項目的每個階段利用項目周報等手段進行更細化的管控和跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)影響按期完成的問題，立即采取相應(yīng)措施。

（四）IT項目成本管理

項目成本是項目預(yù)算和項目定價的依據(jù)。IT項目成本通常由直接人力成本、差旅成本、采購成本三方面構(gòu)成。IT項目管理的成本管控主要是對直接人力成本即項目人力投入的管控，由于IT項目的無形性和智慧性特點，加之受項目的難易度、項目人員能力水平等影響，會導(dǎo)致不同項目的生產(chǎn)率相差較大，企業(yè)根據(jù)歷史經(jīng)驗制定的階段標準生產(chǎn)率，通過項目規(guī)模和投入項目的人員、角色計算出來的直接人力成本通常與真實成本相差甚遠。IT項目實踐中，增加人力投入、超出預(yù)算是經(jīng)常發(fā)生的事情，因此成本管控至關(guān)重要，常用的方法有進度偏差管控和成本偏差管控。IT項目采購成本主要是硬件、商品軟件（如操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫軟件）以及外包服務(wù)的采購費用。

（五）IT項目質(zhì)量管理

IT項目質(zhì)量管理并非人們通常認為的僅僅靠測試來保證，而是貫穿項目的整個生命周期，通過項目評審、問題管理、配置管理、度量管理、QA稽核五個方面進行管控，確保項目交付物在整個生命周期滿足預(yù)定的質(zhì)量需求。項目評審主要是對項目過程中的各項產(chǎn)出進行評審，采用的方式有自檢、交叉檢查和會議評審。問題管理表對評審過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行跟蹤關(guān)閉。配置管理是指通過技術(shù)或行政手段對產(chǎn)品及其開發(fā)過程和生命周期進行控制、規(guī)范的一系列措施。項目配置管理主要包括制定配置計劃、執(zhí)行與檢查以及生成基線。度量管理是對組織或項目進行差距分析，并找到其中的風險和改進點，提高項目成功交付的概率。在每個階段結(jié)束，應(yīng)該進行階段DR和QA稽核，QA的工作范圍覆蓋IT項目所有活動。QA不直接從事軟件的開發(fā)和維護，但能夠有效運用質(zhì)量方法來幫助規(guī)劃、控制，提升軟件質(zhì)量。

（六）IT項目資源管理

IT項目資源管理的核心是對項目團隊人員的管理，作為一種智慧密集型的行業(yè)，IT項目對人的要求遠遠高于一般項目，如何做到人盡其才、人員復(fù)用、降低人力成本，是IT項目經(jīng)理非常關(guān)注的問題。IT項目人力資源管理通常使用項目人員進出計劃、能力同步計劃、項目崗位知識點、項目績效管理等進行管控。

項目人員進出計劃根據(jù)項目各個階段的功能數(shù)及各崗位的生產(chǎn)率，對各階段各崗位開始投入時間和結(jié)束投入時間進行計劃。前一階段結(jié)束前，必須明確下一階段的人員到位情況，如果下一階段人員未按計劃到位，則必須按已到位的人員情況調(diào)整下一階段計劃。IT項目對人員知識水平的要求非常高，并不是只要有人就可以開展項目，在做整體策劃時，需要整理該項目所需的知識點，包括技術(shù)知識、業(yè)務(wù)知識和管理知識；然后根據(jù)人力資源計劃盤點項目組成員對相關(guān)知識的掌握情況，對項目成員欠缺的知識點，進行能力同步，使項目成員盡快掌握相關(guān)知識點。項目績效管理是在保證項目研發(fā)質(zhì)量的前提下，倡導(dǎo)項目直接成本的有效控制和勞動生產(chǎn)率的不斷提升，鼓勵“節(jié)流”，并將項目團隊節(jié)約成本、提升質(zhì)量和生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)周期所產(chǎn)生的效益，按一定比例回饋給項目成員。

除人力資源管理外，IT項目資源管理還包括IT項目獨有的環(huán)境資源管理。環(huán)境資源指能提供工作的辦公環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、服務(wù)器資源、軟件（如數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、操作系統(tǒng)）資源、其他IT設(shè)備等，IT項目對環(huán)境資源的依賴程度高，不同的軟件版本之間甚至都不能通用。

（七）IT項目溝通管理

項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程。[2]溝通包括內(nèi)部團隊成員的溝通和外部干系人的溝通。一般來說，項目經(jīng)理的大多數(shù)時間用在溝通上。IT項目溝通可分為指導(dǎo)委員會溝通、業(yè)務(wù)溝通、項目月/周例會和項目日會四個層次。

指導(dǎo)委員會溝通的目的在于及時了解指導(dǎo)委員會的要求，及時調(diào)整項目計劃，匯報需要指導(dǎo)委員會協(xié)調(diào)解決的事項。項目涉及到進度或規(guī)模的重大變更時，需要指導(dǎo)委員會溝通決策。業(yè)務(wù)溝通一般分為固定的和臨時的兩種。固定的包括項目啟動會、需求溝通會、業(yè)務(wù)模型確認會、項目總結(jié)會等；臨時的指項目過程中有事項需要告知業(yè)務(wù)方或者需要業(yè)務(wù)方進行決策而進行的溝通。項目月/周例會用于向項目領(lǐng)導(dǎo)和干系人匯報以下情況：（1）里程碑進展；（2）任務(wù)完成情況；（3）問題關(guān)閉情況；（4）課題對策和解決進展；（5）風險和措施執(zhí)行效果；（6）任務(wù)安排；（7）更新執(zhí)行計劃。日會一般用于內(nèi)部溝通，形式可以多種多樣。

（八）IT項目風險管理

項目風險管理包括規(guī)劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對、控制風險等過程，其目標在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。[2]項目風險在項目開始時最大，隨著決策的制定和可交付成果的驗收而逐步降低。IT項目中的項目風險包括規(guī)模風險、需求風險、客戶風險、人員風險、管理風險、技術(shù)風險等，實踐中常把有關(guān)課題、項目的重難點和特點單獨列為特殊項目風險，IT項目的主要風險來源為人力資源風險、內(nèi)部環(huán)境資源風險和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)風險。在項目策劃階段，項目經(jīng)理應(yīng)識別風險，并根據(jù)識別的風險表露值定義風險等級，采用相應(yīng)的措施及方案，包括接受、規(guī)避、緩解、轉(zhuǎn)移。

（九）IT項目采購管理

IT項目采購主要包括IT硬件和IT軟件的采購，其中IT軟件采購?fù)ǔ２⒉唤桓队行挝锘騼H交付紙質(zhì)的許可協(xié)議，這是與一般項目采購最大的區(qū)別，其他的采購管理方式與一般項目相同。不是所有的IT項目都存在采購，但IT項目中經(jīng)常將項目范圍內(nèi)不能提供的內(nèi)容進行外包，外包是一種服務(wù)采購。

（十）IT項目干系人管理

項目干系人指能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，IT項目干系人通常是提出業(yè)務(wù)需求和使用項目產(chǎn)出物的甲方IS和業(yè)務(wù)組織及相關(guān)人員。在項目或階段的早期就識別干系人，并分析他們的利益層次、個人期望、重要性和影響力，對IT項目的成功非常重要。

IT項目在整體策劃階段應(yīng)該列出項目的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖，包括崗位、人員、職責和職責詳細描述，明確業(yè)務(wù)組織層級及對應(yīng)人。組織結(jié)構(gòu)圖依據(jù)業(yè)務(wù)部門組織架構(gòu)圖，抽取或建立與項目相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)；崗位取業(yè)務(wù)組織人員在系統(tǒng)中對應(yīng)的業(yè)務(wù)角色，通常情況下也是業(yè)務(wù)人員的工作崗位名稱；人員通常情況下要明確到具體業(yè)務(wù)人員；職責要根據(jù)業(yè)務(wù)組織和具體崗位，簡述業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中的責任；職責詳細描述要根據(jù)業(yè)務(wù)組織和具體崗位，詳細描述業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中的責任，具體到每個動作。

L公司對上述十大知識領(lǐng)域的應(yīng)用實踐情況見表2。

四、L公司IT項目管理實踐得失

L公司在PMBOK和CMMI理論的基礎(chǔ)上，通過實踐，針對企業(yè)自身特點，對不同IT領(lǐng)域分別開發(fā)了不同的工程管理方法，在實際應(yīng)用中取得了較好的效果，失敗的項目極少，項目成功率、公司規(guī)模都遠遠超過了同期成立的同行業(yè)兄弟公司，業(yè)務(wù)單位的認可度和好評率也遠遠高于兄弟公司。但是在這些工程方法的實際應(yīng)用中，也發(fā)現(xiàn)存在下述問題。

第一，文檔產(chǎn)出數(shù)量龐大，單位功能成本高，項目周期緊，預(yù)算低的項目無法適應(yīng)。由于L公司的項目管理需要PMBOK五個管理過程組、十個知識領(lǐng)域全部有符合CMMI標準的文檔產(chǎn)出支撐，且缺一不可，否則無法通過下個階段的QA，一個幾分鐘能解決的軟件問題，往往需要花費幾個小時甚至一兩天來處理各項文檔的變更和流程，因此難以適應(yīng)周期極短的項目。投入預(yù)算較低的項目采用這套管理方法往往會虧本，且給外界留下“只重文檔不重技術(shù)”的印象。

第二，量化標準不精確，計劃執(zhí)行的準時性主要靠加班實現(xiàn)。IT軟件項目的生產(chǎn)率很難量化，即使達到了定量管理級，也難以精細量化，不同員工的生產(chǎn)率往往相差較大，熟練工和新員工之間的生產(chǎn)率差距遠遠超出一般行業(yè)，而且IT項目無法復(fù)制，兩個項目之間往往差異極大，用以前的數(shù)據(jù)來套生產(chǎn)率并不可靠，但又必須保證進度，這就導(dǎo)致多數(shù)項目必須加班才能完成任務(wù)。如果項目沒有達到KPI指標，就會影響項目成員的績效獎勵，因此員工流失率較高。

第三，過度依賴文檔而不依賴于人，把人視作“經(jīng)濟人”，不利于企業(yè)的文化建設(shè)和人才激勵。L公司的工程方法非常強調(diào)文檔的產(chǎn)出，認為靠管理和文檔可以解決幾乎所有的問題，因此不太重視員工個人的作用，認為即使員工離職只要留有文檔，就可以自然地把知識轉(zhuǎn)移到下一個人身上。但實際上，知識作為一種無形資產(chǎn)，頭腦中的思想和智慧不可能完全固化到文檔中，即使是能固化的部分，其他人也難以全部消化吸收。一些研究指出，培訓(xùn)一個新員工比留下一個核心員工要付出更多的代價和成本，IT企業(yè)作為以知識管理為主的高新技術(shù)企業(yè)，毫無疑問，應(yīng)當把人才作為重中之重，過高的流失率不利于知識的沉淀和創(chuàng)新。

第四，管理僵化，靈活性差。L公司的工程方法在項目的各階段環(huán)環(huán)相扣，互相制約，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)不確定因素，整個項目就需要延期、停止或者掛起，而現(xiàn)實中的項目，有很多業(yè)務(wù)需求是難以在需求階段完全明確的，只能通過原型化的方式慢慢誘導(dǎo)出來，但某些局部的不確定可能并不影響整體的功能和進度，必要的時候是可以帶著問題上線的。而L公司的每個階段都要求0BUG轉(zhuǎn)移，很難應(yīng)對這種情況，甚至在某些極端情況下逼著項目成員造假。

表2 L公司IT項目管理十大知識領(lǐng)域的應(yīng)用實踐情況

五、結(jié)語

應(yīng)用軟件工程理論管理IT項目發(fā)展至今已有數(shù)十年，其理論的缺陷已經(jīng)越來越明顯，近十幾年使用PMBOK項目管理知識體系來進行IT項目管理越來越流行，PMBOK能從項目管理的角度提出一種解決軟件危機問題的思路，彌補軟件工程理論中的一些不足，但其自身只是一個體系指南，并非放之四海而皆準的管理方法。各IT企業(yè)規(guī)模不同、產(chǎn)品不同且有自身獨特的行業(yè)和客戶背景，應(yīng)用PMBOK時，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的特點，結(jié)合CMMI等專門針對軟件工程管理的相關(guān)理論，研究出具體的工程管理方法。

通過對L公司的IT項目管理實踐分析，證明將CMMI理論和PMBOK理論相結(jié)合，應(yīng)用于IT項目管理可以有效實現(xiàn)對IT項目的全面管理，有助于提高IT項目的成功率，但在實踐中也可能會出現(xiàn)種種問題，需要根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)文化進一步優(yōu)化。