文/王馥蓓

當(dāng)危機(jī)真正來臨時(shí)，企業(yè)應(yīng)有哪些應(yīng)對(duì)原則，我們以“危機(jī)管理DISCO原則”，并搭配實(shí)際案例進(jìn)行說明。

D：溝通行動(dòng)與管理行動(dòng)雙管齊下

在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間，采取溝通行動(dòng)前，企業(yè)應(yīng)思考：我們必須采取什么樣的管理行動(dòng)，才不會(huì)讓損失繼續(xù)擴(kuò)大或者可以立刻停止危機(jī)？

以2014年上海福喜食品肉品過期事件為例，事發(fā)當(dāng)晚，麥當(dāng)勞與中國(guó)百勝就以聲明稿進(jìn)行回應(yīng)，兩者都將“企業(yè)立刻采取的管理行動(dòng)”，也就是“封存與停用上海福喜提供的所有肉類食品原料，并且成立調(diào)查小組”作為主要陳述，而非只是堆砌過多空泛的話術(shù)。

不過，百勝的聲明稿顯然更勝一籌，清楚地表明受影響產(chǎn)品（如肯德基芝士豬柳蛋堡與香嫩烤肉堡），以及替代的方案（緊急調(diào)動(dòng)其他供應(yīng)商資源），并對(duì)給消費(fèi)者造成不便表達(dá)歉意。這份聲明稿除了顯示百勝管理上效率高，可以迅速查出產(chǎn)品，并且可調(diào)貨供餐，公司對(duì)危機(jī)有一定程度的掌握之外，還讓消費(fèi)者不會(huì)產(chǎn)生過度恐慌。

I：在第一時(shí)間做出對(duì)的回應(yīng)

面對(duì)現(xiàn)今社交網(wǎng)絡(luò)消息泛濫的時(shí)代，企業(yè)很可能在無法掌握所有事實(shí)之前，就必須面對(duì)外界展開初步的回應(yīng)，甚至是即刻的反應(yīng)。無論是以聲明稿、媒體采訪，還是微博的一段文字形式進(jìn)行回應(yīng)，都有助于后續(xù)的危機(jī)處理。

一般而言，企業(yè)在第一時(shí)間進(jìn)行回應(yīng)時(shí)，需掌握下面三大重點(diǎn)：永遠(yuǎn)將民眾健康和安全作為第一考量；秉持在意、誠(chéng)懇且審慎的態(tài)度；雖然企業(yè)無法知無不言，但至少需溝通“發(fā)生了什么事”以及“正在做什么來改善現(xiàn)狀”。

S：判斷利益相關(guān)者的優(yōu)先溝通順序

在許多時(shí)候，企業(yè)處理危機(jī)經(jīng)常第一時(shí)間想到的溝通對(duì)象都是媒體記者，反而忽略了與其他利益相關(guān)者的溝通，例如渠道伙伴、消費(fèi)者、政府部門、員工與媒體等等，其實(shí)他們對(duì)危機(jī)往往有更重要的影響力。所以，當(dāng)重大且復(fù)雜的危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)必須立即判斷：誰是事件的利益相關(guān)者？溝通優(yōu)先順序是什么？如何通過各部門分工合作完成溝通行動(dòng)？

另外，根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)處理危機(jī)常會(huì)忽略內(nèi)部溝通，事實(shí)上，在面對(duì)重大危機(jī)時(shí)，員工經(jīng)常也會(huì)有來自家庭或合作伙伴的壓力，導(dǎo)致士氣低落無法正常工作。讓員工知道公司正在努力的方向，能讓員工對(duì)公司有信心，有助于解決危機(jī)后的品牌修復(fù)工作。

C：控制發(fā)展?fàn)顩r

在危機(jī)管理過程中，最難的部分是不僅需要針對(duì)危機(jī)現(xiàn)況進(jìn)行回應(yīng)，更要思考決策對(duì)于后續(xù)發(fā)展的影響。這當(dāng)中包括若依照目前的決策，預(yù)計(jì)一天或數(shù)天后危機(jī)可能會(huì)發(fā)生怎樣的演變？最差的狀況、最有可能的狀況、最好的狀況可能是什么？在道歉記者會(huì)之后，是否有可能終結(jié)危機(jī)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須多思考幾個(gè)步驟或是幾天后的狀況，才能有效控制危機(jī)，不至于一直被危機(jī)追著跑。

有些公司甚至?xí)雌涞蓝?，在外界尚未知道該公司產(chǎn)品有問題前，主動(dòng)通報(bào)管理部門，并且召開道歉記者會(huì)，說明具體的管理行動(dòng)，讓事件對(duì)商譽(yù)的影響降到最低。

O：負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任

最后也最重要的部分是，企業(yè)經(jīng)常會(huì)在危機(jī)管理的過程中，遇到外界追究責(zé)任的壓力。在重大危機(jī)中，特別是與人命相關(guān)的事件中，所謂的責(zé)任經(jīng)常是在正式法律責(zé)任尚未有定論之前，利益相關(guān)者就會(huì)先有其價(jià)值判斷，認(rèn)定企業(yè)應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任，也就是應(yīng)該有的作為。

這就涉及情理法三者的優(yōu)先考量與平衡處理?！扒椤敝傅氖巧鐣?huì)期待企業(yè)負(fù)的責(zé)任，“理”是企業(yè)完善管理應(yīng)負(fù)的責(zé)任，而“法”則是法律約束企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

許多發(fā)生危機(jī)事件的企業(yè)或許在法律上沒有責(zé)任，但是在理與情的層面，能為受到影響的消費(fèi)者或是大眾，付出額外的行動(dòng)以確保類似事件不再發(fā)生，也不失為化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的重要方法。

在過去協(xié)助企業(yè)處理危機(jī)事件時(shí)，除了提醒企業(yè)未來要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工廠安全或環(huán)保管理等，我也會(huì)建議企業(yè)投入額外的資源，增進(jìn)產(chǎn)業(yè)對(duì)于該項(xiàng)專業(yè)的強(qiáng)化管理或進(jìn)行專業(yè)人才的培養(yǎng)，或者以公益形式投入大眾教育或弱勢(shì)群體的協(xié)助。這些雖然不是企業(yè)一定要盡的責(zé)任，但至少代表企業(yè)愿意從情理的角度出發(fā)，為社會(huì)多做一些事。

上述DISCO原則只是參考，企業(yè)管理者必須審慎。當(dāng)危機(jī)過去之后，企業(yè)千萬不要就此打住，反而應(yīng)該將危機(jī)視為企業(yè)在管理上的一種修煉，趕快上緊管理發(fā)條，讓類似事件不再發(fā)生。