文/中糧基金 吳曉鵬

食品消費(fèi)品行業(yè)熱度越來越高。2020年，二級(jí)市場5000億市值俱樂部的新晉成員有兩家，即農(nóng)夫山泉和金龍魚。一級(jí)市場同樣熱鬧，一杯咖啡可以天翻地覆，一場團(tuán)購引得無數(shù)英雄競折腰，100億估值的茶飲、300億估值的飲料也都見怪不怪了。

總體來說，資本加持不能算壞事，至少是對(duì)中國人口結(jié)構(gòu)和消費(fèi)力出現(xiàn)重大變化、行業(yè)發(fā)展存在巨大空間的高度認(rèn)可。未來，中國PE（私募股權(quán)投資）行業(yè)一個(gè)可以確定的趨勢是，越來越依靠卓越的投后管理能力，并以此發(fā)現(xiàn)價(jià)值、釋放價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值。

浮躁的大消費(fèi)賽道

一旦熱鬧，就會(huì)浮躁。老品牌們正努力重塑自己的能力，看著直播帶貨1萬億元、小程序都能8000億元的體量，品牌商就會(huì)感到焦慮，生怕錯(cuò)過了什么，看著自己的人才結(jié)構(gòu)和老經(jīng)銷商隊(duì)伍就不滿意，抓著新渠道和數(shù)字化營銷的稻草天天開會(huì)。

新品牌們踏著新生代、新傳播和新渠道的紅利乘風(fēng)破浪而來，踩的坑少就顯得勇敢，只是距離顛覆老品牌的夢想依然遙遠(yuǎn)，幾何級(jí)數(shù)銷售放量的那一天到底什么時(shí)候到來啊，要是能收購幾個(gè)有故事有積淀的老品牌歸我所用就好了。

食品快消品集團(tuán)眼看著“沉舟側(cè)畔千帆過”，為什么自己孵化的總是不如外面生長的呢？然后定下了清晰的目標(biāo)，就是找到優(yōu)質(zhì)企業(yè)一舉并購，最好是賽道頭部或者明星企業(yè)。錢都備好了，只差最后一件事了，就是那些既優(yōu)秀又合規(guī)的企業(yè)愿意賣給我。然而，如果是你，你會(huì)愿意賣嗎？

至于一級(jí)市場股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，不論是VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）還是PE，過去十幾年GP（普通合伙人）給LP（有限合伙人）帶來的回報(bào)根本拿不出手，匡算到2020年末中國PE行業(yè)整體DPI（投入資本分紅率）也僅為34%，距離收回本金都還遙遠(yuǎn)，從全民狂歡迅速到盛宴散場。每一次理財(cái)子公司的資產(chǎn)配置、險(xiǎn)資做LP的政策變動(dòng)等等都可以撩動(dòng)起市場脆弱的神經(jīng)，尚未退場的投資人做夢都想著能等到像以前一樣的風(fēng)口。曾經(jīng)那個(gè)年代里，募資是輕松的乙方，一頓飯就搞定5000萬元，投資是絕對(duì)的甲方，通知他們我去看項(xiàng)目，請(qǐng)做好路演準(zhǔn)備。

如今，時(shí)代大變。一級(jí)市場好的項(xiàng)目極度稀缺，但凡有一個(gè)模式露頭的企業(yè)，咖啡還沒喝到，每個(gè)月漲一輪估值已不新鮮，門口被叫上號(hào)的投資人還很慶幸有了投資的機(jī)會(huì)，豪言壯語說的是愿賭服輸；一二級(jí)市場的價(jià)格明顯倒掛，更具流動(dòng)性的二級(jí)市場顯然具有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，而一級(jí)市場的風(fēng)險(xiǎn)估值卻被爆炒；IPO已經(jīng)根本沒有什么了不起，上市后把企業(yè)折騰死的案例也屢見不鮮，加上退出時(shí)間明顯拉長，到處宣揚(yáng)你上市了幾個(gè)項(xiàng)目，敢說一說退出時(shí)候賺了多少錢嗎？

PE的生存技能：卓越的投后管理能力

說回到本文的主題，中國的PE機(jī)構(gòu)今后靠什么生存？如今只剩下一條路，就是卓越的投后管理能力。實(shí)施控股或有重大影響力的并購，并直接下場干活，比如更換管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施運(yùn)營效率提升，也必將成為確定的趨勢。

中國的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)正在經(jīng)歷從金融工程行業(yè)向產(chǎn)業(yè)服務(wù)行業(yè)的艱難轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，全球主流PE機(jī)構(gòu)都是積極實(shí)施主動(dòng)管理的，且基本完成了從成長期為主向并購期為主的過渡。

慕尼黑大學(xué)通過對(duì)全球2000多例PE控股的收購案例研究指出，投資機(jī)構(gòu)賺錢僅有15%來自買賣倍數(shù)差，31%來自杠桿效應(yīng)，48%來自被投企業(yè)管理和運(yùn)營的改善?！吨袊鳳E：凜冬之思》一文中有全面的介紹和深入的思考。

行業(yè)內(nèi)對(duì)并購型PE的發(fā)展方向之前已有了廣泛共識(shí)，但為什么進(jìn)展緩慢呢？除了科創(chuàng)板之后的市場氣氛以外，有兩個(gè)重要的環(huán)境因素原因耽誤了進(jìn)度：

一是中國企業(yè)的一代創(chuàng)始人即將退場但尚未退場，他們還不太需要新力量的介入，去平衡已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的人和事。

二是中國的職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)階層還尚未成型，業(yè)績、口碑、與資金方、股東方的磨合，以及市場化流動(dòng)都未盡成熟。

但是方向再清晰不過了。隨著企業(yè)治理更加市場化和經(jīng)理人階層的逐漸成熟，中國“控股+提升”即BUY&BUILD的并購PE時(shí)代即將到來。甚至未來，中國的經(jīng)理人多數(shù)服務(wù)于PE機(jī)構(gòu)也將成為大勢所趨。

除了外部的環(huán)境因素，并購型PE發(fā)展緩慢的內(nèi)因則是投資機(jī)構(gòu)自己的底氣不足。企業(yè)管理人才儲(chǔ)備不足，找誰下場？派駐新人進(jìn)去后，公司會(huì)不會(huì)亂？投后管理到底要做什么，能做什么？什么樣的百日計(jì)劃和三年規(guī)劃是最合適的？

投后管理的主線：組織能力提升

大道至簡。既不是教科書中的成本削減和裁減冗員那么教條，也不是咨詢公司的流程梳理和運(yùn)營改善那么簡單，控股型PE就是要緊緊抓住組織能力提升這一主線條，投后管理則一通百通。宏觀經(jīng)濟(jì)上，拼的是市場化程度；微觀運(yùn)行中，拼的就是組織能力建設(shè)。組織能力的提升，是PE機(jī)構(gòu)可做、能做，且最有改善空間的任務(wù)，具體到目前對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)的改造更加大有可為。

中華老字號(hào)1128家，為什么很難像如今的新品牌一樣迅速迭代？漢口二廠的品牌使用權(quán)被幾個(gè)年輕人買下來經(jīng)營，這款飲料很快殺出重圍、異軍突起。所謂市場渠道和成本因素只是表象，問題的根本就是因?yàn)槔瞎蓶|還在、新股東未到。這并不是歧視，而是企業(yè)管理的基本規(guī)律，任何做出過成績的創(chuàng)始人和管理者，一定有維護(hù)其自身虛榮心的本能。

組織中只要有人認(rèn)為得到尊重是理所當(dāng)然的時(shí)候，就是企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)障礙的時(shí)候；定期對(duì)執(zhí)掌話語權(quán)的人進(jìn)行輪換并歸零出發(fā)，就是企業(yè)增長的最大秘訣。

之所以組織能力提升是并購PE機(jī)構(gòu)投后管理的主線條，就是因?yàn)榇蠹叶加新窂揭蕾?，在瞬息萬變的消費(fèi)品企業(yè)中尤其如此。存在沒有路徑依賴的企業(yè)嗎？沒有。存在可以從內(nèi)部自我革命的企業(yè)嗎？即使口頭上都在說，但事實(shí)上很少有。不論是用人、架構(gòu)、成本還是渠道，不論是三只松鼠走到線下、還是東鵬特飲走出廣東，都絕非易事，找到新的股東力量和核心人物、推動(dòng)組織和管理深層次變革，遠(yuǎn)比在原有路徑中繼往開來更加重要。

推動(dòng)組織能力提升，一是要回歸管理常識(shí)。總以為管理常識(shí)是共識(shí)，事實(shí)并不是，在任何一家運(yùn)行多年的組織中，每個(gè)人都只管自己的一攤事兒，應(yīng)做未做的事項(xiàng)普遍存在，借口更是五花八門。如果不是3G資本作為PE機(jī)構(gòu)介入管理，博浪啤酒公司依然在通過口感而不是設(shè)備調(diào)整產(chǎn)線上的PH值和溫度，同一時(shí)間段內(nèi)同一條產(chǎn)線生產(chǎn)出來的啤酒口感都不同。雖然整個(gè)公司都知道應(yīng)該做標(biāo)準(zhǔn)化的好產(chǎn)品，但就是沒有做到。

推動(dòng)組織能力提升，二是要回歸經(jīng)營本質(zhì)。筆者在企業(yè)管理中曾用穩(wěn)妥的方案關(guān)閉幾家明顯不具備未來盈利能力的工廠，也曾基于充分討論和研究，認(rèn)為產(chǎn)銷分離的政策在當(dāng)時(shí)是最適合的，但落地前都受到了內(nèi)部巨大的反對(duì)。以消費(fèi)者為中心，把瓶蓋做到更人性化；把不合格的經(jīng)銷商換掉，堅(jiān)決穩(wěn)住線上和線下的價(jià)盤；堅(jiān)持市場導(dǎo)向而不是內(nèi)部利益導(dǎo)向研發(fā)新品、淘汰產(chǎn)品；減少壓貨，從終端賺錢而不是從經(jīng)銷商賺錢等等，這些管理常識(shí)和經(jīng)營本質(zhì)在一個(gè)慣性運(yùn)行中的企業(yè)內(nèi)部被弱化和掩蓋是經(jīng)常發(fā)生的事情。

推動(dòng)組織能力提升，三是要打造扁平架構(gòu)。消費(fèi)品企業(yè)動(dòng)力的源泉根本上在一線員工，而絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)目前都是層級(jí)結(jié)構(gòu)或科層架構(gòu)，權(quán)威管理、統(tǒng)一指揮、任務(wù)細(xì)分、職位劃分、上下有序等這些管理舊世界的原則，構(gòu)成了富有邏輯又極具說服力的管理系統(tǒng)，主動(dòng)打破這些既有的平衡，對(duì)組織內(nèi)部的任何管理者都是困難的，只有外部的力量最適合去做變革，一旦引爆了組織活力，則一通百通。

在近年走訪的企業(yè)中，有幾家新興的消費(fèi)品企業(yè)都很默契地采用了扁平架構(gòu)，所謂的領(lǐng)導(dǎo)具有多重身份，他們是同事中的一員、導(dǎo)師、決策者、紀(jì)律執(zhí)行員、旁觀者，甚至是生活中的朋友，這些新的組織架構(gòu)對(duì)底層員工動(dòng)能的激發(fā)，對(duì)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都可適用，然而他們自己卻做不到。

推動(dòng)組織能力提升，四是要塑造新的企業(yè)文化。我們在傳統(tǒng)企業(yè)中看到，管理者常常把想要達(dá)到的管理理念掛在墻上，然后僅僅停留在想要的層面，卻沒有執(zhí)行先進(jìn)管理方法的動(dòng)力。

比如，考核是一種溝通方式，而不是一種決策方式，讓創(chuàng)新業(yè)務(wù)脫穎而出，讓員工發(fā)自內(nèi)心被事業(yè)感召，哪一種考核都起不到根本作用，但是，傳統(tǒng)企業(yè)如果不用所謂的剛性考核，已經(jīng)不會(huì)做決策了。

在工廠車間內(nèi)及時(shí)召開慶祝會(huì)慶祝業(yè)績的提升，并邀請(qǐng)親屬參與進(jìn)來分享成就感的方法總是很有效的。但是公司有那么多例行的“重要”工作要忙，哪有那么多功夫去執(zhí)行這些事務(wù)。

打造職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的“建筑師與客戶”式的關(guān)系被證明是前后臺(tái)關(guān)系難題的最優(yōu)解，專業(yè)是專業(yè)，但要搞清楚客戶是甲方，怎么樣促成一筆生意的同時(shí)成就作品等等。這些都可能是PE機(jī)構(gòu)的新管理層能夠給企業(yè)帶來的重要組織能力。

消費(fèi)品行業(yè)投資的底層邏輯就是看三類機(jī)會(huì)，即品牌、效率和技術(shù)，而不論品牌打造還是效率提升，關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)力還是管理。3G資本的實(shí)踐告訴我們，由PE機(jī)構(gòu)推動(dòng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系的創(chuàng)新，完全可以為商業(yè)社會(huì)帶來巨大的價(jià)值，而這種價(jià)值與科技創(chuàng)新帶來的價(jià)值相比毫不遜色。作為中國的PE機(jī)構(gòu)，我們可以堅(jiān)信這一點(diǎn)。

相較于金融、地產(chǎn)、制造等其他行業(yè)，中國的消費(fèi)品行業(yè)是多年來的人才洼地、多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的組織能力也相對(duì)落后，因此帶來了改造提升的機(jī)會(huì)。依靠投后管理發(fā)現(xiàn)價(jià)值、釋放價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值，是中國消費(fèi)品PE機(jī)構(gòu)穿越寒冬的基本功，痛苦轉(zhuǎn)型的寒冬之后，將是行業(yè)發(fā)展新的春天。