張國(guó)玉

“專班制”在分工、流程和層級(jí)三個(gè)方面超越和創(chuàng)新了傳統(tǒng)組織。

2020年以來，“專班制”在各地悄然流行開來。不少地方紛紛設(shè)立各種“工作專班”，來推動(dòng)地方重要工作。有的省份甚至在全省范圍推行“工作專班”。

目前，“專班制”具體的運(yùn)作模式仍在探索中。實(shí)踐中也出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象，比如“專班制”泛濫給基層增加了負(fù)擔(dān)，與傳統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)小組”“工作小組”“指揮部”等大同小異。事實(shí)上，“專班制”有著獨(dú)特的運(yùn)作模式，它的效用在于打造傳統(tǒng)組織的“特種部隊(duì)”，正確理解“專班制”有助于革新傳統(tǒng)組織的弊端。

傳統(tǒng)組織常見的管理問題

為什么各地偏好“專班制”，而不是通過傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)來推動(dòng)地方重要工作？這意味著“專班制”有著不同于傳統(tǒng)組織的內(nèi)在特點(diǎn)、運(yùn)行邏輯和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

專門設(shè)立推動(dòng)某項(xiàng)重大項(xiàng)目和重要任務(wù)的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)就是“工作專班”，而運(yùn)用“工作專班”來推動(dòng)重要工作的方式，就是“專班制”?！皩０嘀啤蓖歉鞯刂饕I(lǐng)導(dǎo)直接推動(dòng)的產(chǎn)物，旨在對(duì)傳統(tǒng)組織的局限性進(jìn)行變革和超越。

傳統(tǒng)組織有三個(gè)特點(diǎn)：一分工，二層級(jí)，三流程。這三個(gè)特點(diǎn)疊加在一起，從而保證組織效率的實(shí)現(xiàn)。專業(yè)的人干專業(yè)的事。分工帶來專業(yè)化的同時(shí)，也導(dǎo)致不同分工之間的協(xié)調(diào)問題。隨著社會(huì)分工越來越細(xì)，組織形態(tài)也變得越來越復(fù)雜，管理層級(jí)的增多和分工的細(xì)化，帶來的結(jié)果是分工的不科學(xué)、不明確和信息的不充分、運(yùn)轉(zhuǎn)的不流暢。

傳統(tǒng)組織常見的管理問題有三類：一是過于強(qiáng)調(diào)分工導(dǎo)致技術(shù)至上。分工一旦走入極端，技術(shù)本身就會(huì)成為目標(biāo)，追求的不再是組織之外的貢獻(xiàn)。如果再加上不科學(xué)的考核和評(píng)價(jià)指標(biāo)，容易把技術(shù)至上在組織內(nèi)部規(guī)范化。一些組織成果轉(zhuǎn)化難的根源即在于此，陷入了分工和技術(shù)的內(nèi)部視角，看不到組織的本質(zhì)和目的。

二是過于強(qiáng)調(diào)層級(jí)帶來本位主義。一個(gè)部門一旦從組織整體分工出來，就天然地有分離和獨(dú)立的傾向，主要表現(xiàn)為部門的本位主義，看問題辦事情不是從組織整體和組織目的出發(fā)，而是從部門自身出發(fā)。這里固然有利益的因素，但習(xí)慣的影響和視野格局的狹小也是重要的原因。本位主義導(dǎo)致的結(jié)果是追求局部最優(yōu)，忽略整體最優(yōu)。但局部最優(yōu)未必整體最優(yōu)，反而可能損害整體最優(yōu)，整體最優(yōu)的前提下追求局部最優(yōu)才是正確的選擇。

三是過于強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)致流程導(dǎo)向。對(duì)流程負(fù)責(zé)而非結(jié)果負(fù)責(zé)，結(jié)果是流程對(duì)結(jié)果的目標(biāo)替代。評(píng)價(jià)工作就是評(píng)價(jià)流程，流程合規(guī)結(jié)果合格。做工作當(dāng)然要有流程，遵循流程可以使管理有預(yù)期、可控，但不能唯流程，忘記了工作結(jié)果和組織的目的。

這些現(xiàn)象和行為背離了組織創(chuàng)建發(fā)展的本質(zhì)和目的，忽視了結(jié)果，忽視了為了誰(shuí)的問題，導(dǎo)致傳統(tǒng)組織難以從整體上去及時(shí)有效處置外部出現(xiàn)的新事物，抓住新機(jī)會(huì)。

重塑“分工、流程和層級(jí)”

解決傳統(tǒng)組織技術(shù)至上、流程導(dǎo)向和本位主義這三個(gè)問題，不能就事論事，除了在組織改革、流程優(yōu)化、加強(qiáng)培訓(xùn)等方面下功夫之外，最重要的是培養(yǎng)組織成員的整體視角，通過制度設(shè)計(jì)，使得組織成員盡可能看得見摸得著覺得到自己的責(zé)任、貢獻(xiàn)和成果，這是對(duì)組織成員內(nèi)在的激勵(lì)，也是最持續(xù)的激勵(lì)。

德魯克在《公司的概念》中提到一個(gè)頗有啟示的案例。說的是一家飛機(jī)制造廠，在戰(zhàn)爭(zhēng)早期士氣低落，怠工、曠工和罷工經(jīng)常發(fā)生。提高工資后，也沒有帶來任何改變;調(diào)整工作時(shí)間，改善交通狀況，設(shè)立職工子弟托兒所等也都徒勞無功。最后，工廠發(fā)現(xiàn)工人們從未見過他們制造的飛機(jī)，不知道自己生產(chǎn)的零件被安裝在哪個(gè)部位，也沒人告訴他們這些零件對(duì)于整架飛機(jī)有多重要。于是，一架轟炸機(jī)被運(yùn)來放在工廠的空地上展示，工人們受到邀請(qǐng)，帶著妻子兒女坐上飛機(jī)參觀。當(dāng)他們看到自己生產(chǎn)的零件，聽到機(jī)組人員解釋這些零件的重要性后，低落的士氣消失得無影無蹤。工人們找到了他們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)中的位置和作用，明白了自己對(duì)于國(guó)家、社會(huì)的責(zé)任和價(jià)值。

這個(gè)案例清楚地表明，組織成員的滿足感取決于他們受到的重視程度，不是單調(diào)重復(fù)而是缺乏認(rèn)可、意義。讓組織成員看得見自己的最終成果，有助于推動(dòng)組織成員走出分工、層級(jí)和流程的局限，擁有組織的整體視角和外部視角。“專班制”同樣也基于這一目的。

“專班制”在分工、流程和層級(jí)三個(gè)方面超越和創(chuàng)新了傳統(tǒng)組織，概括起來是“三個(gè)向外”。

一是分工向外，貼近外部任務(wù)建隊(duì)伍和分工?！皩０嘀啤辈皇遣灰止ぃ且侠矸止?、有效分工。把干部從分散的職能部門集中到工作任務(wù)周圍，有利于解決分工導(dǎo)致的流程過多、工作效率不高的弊端。

二是流程向外，各個(gè)流程人員齊頭并進(jìn)?！皩０嘀啤蹦軌虮ＷC不同職能部門站在“一個(gè)戰(zhàn)壕”觀察情況、討論問題、達(dá)成共識(shí)、協(xié)調(diào)進(jìn)度，這樣可以使得一項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)的各項(xiàng)工作能夠同時(shí)推進(jìn)、協(xié)同推進(jìn)。

三是層級(jí)向外，不同層級(jí)一致對(duì)外?！皩０嘀啤贝蚱屏诉^去的條塊分割和上下分割，打通了上一級(jí)職能部門和下一級(jí)政府的資源通道。如果說過去組織運(yùn)行是“單兵種作戰(zhàn)”，各自做各自的事。現(xiàn)在則形成真正的“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”，上下級(jí)政府和各個(gè)職能部門之間圍繞共同目標(biāo)共同行動(dòng)。

傳統(tǒng)的分工只負(fù)責(zé)工作任務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)和一個(gè)部分，看不見自己的責(zé)任和成果?！皩０嘀啤弊尭刹孔呱细叩钠脚_(tái)，具備整體的視角，從而能夠看得見摸得著自己的責(zé)任、貢獻(xiàn)和成果，激發(fā)出自身干事創(chuàng)業(yè)的干勁和能力。

“專班制”負(fù)責(zé)人往往由領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任，在協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌流程進(jìn)展方面容易形成合力和突破，發(fā)現(xiàn)問題很快解決，讓大家見到成效。看得見改變，就容易推動(dòng)形成干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。

更重要的是，“專班制”有助于培養(yǎng)一批擁有全局視野和組織整體觀的未來領(lǐng)導(dǎo)者。傳統(tǒng)組織內(nèi)，在各個(gè)部門工作的人，往往容易成為專家，無法獲得全面的經(jīng)驗(yàn)，難以成為掌握全局的領(lǐng)導(dǎo)者?！皩０嘀啤蹦軌?yàn)橛袩崆楹透蓜诺母刹孔銐虻恼宫F(xiàn)空間。

“特種部隊(duì)”的優(yōu)勢(shì)與局限

如果說傳統(tǒng)組織是常規(guī)的“海陸空”部隊(duì)，“專班制”則是具有現(xiàn)代軍隊(duì)特點(diǎn)的“特種部隊(duì)”。

傳統(tǒng)組織主要處理例行問題，“專班制”側(cè)重解決例外問題。前者實(shí)施例行管理，遵循層級(jí)制原則，逐層管理;后者實(shí)施例外管理，由一個(gè)地區(qū)或組織的領(lǐng)導(dǎo)者直接掌握，具有更大的靈活機(jī)動(dòng)性。

當(dāng)然，傳統(tǒng)組織和“專班制”二者之間也可以相互影響和推動(dòng)。一方面，“專班制”人員在專班結(jié)束后回到傳統(tǒng)組織，整體理念和全局思維帶回去，影響和傳統(tǒng)組織的人和事，推動(dòng)傳統(tǒng)組織的調(diào)整改革。另一方面，傳統(tǒng)組織的人員進(jìn)入到專班，就是實(shí)踐層面對(duì)干部最直接最有效的培訓(xùn)，變革干部的理念和方式，推動(dòng)干部成長(zhǎng)。

雖然有利于快速培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，但“專班制”不可能完全替代傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)功能，還要注意在傳統(tǒng)組織的整體層面培養(yǎng)和選拔領(lǐng)導(dǎo)者。比如，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道的基層干部也都是發(fā)現(xiàn)和挖掘未來領(lǐng)導(dǎo)者的重要來源。

另外，還可以把“專班制”的理念運(yùn)用到傳統(tǒng)組織，變革傳統(tǒng)組織人員的理念和方式。比如，一個(gè)部門內(nèi)部基層員工的工作輪換、中層干部的崗位交流和領(lǐng)導(dǎo)班子成員在不同單位和機(jī)關(guān)、基層之間的交流，尤為必要。通過崗位輪換和交流實(shí)現(xiàn)對(duì)整體形勢(shì)的認(rèn)知，提高全局思維能力，增強(qiáng)內(nèi)在的動(dòng)力。

“專班制”和傳統(tǒng)組織是不同形式的互補(bǔ)，二者結(jié)合可以形成組織力量的強(qiáng)大合力。兩類組織形式都是必要的，都是需要的，而且，需要注意二者的適用邊界。使用傳統(tǒng)組織解決例外問題，效果可能有限，因?yàn)槔鈫栴}往往帶有創(chuàng)新性，這就需要“專班制”來解決，專班制是帶有創(chuàng)新性特點(diǎn)的組織。

另一方面，“專班制”是帶有臨時(shí)性的組織，不能常態(tài)化，不能泛化。不能常態(tài)化意味著不能把專班常設(shè)，一個(gè)任務(wù)完成了，專班就相應(yīng)撤銷。不能泛化意味著不能一有問題就成立專班，認(rèn)為專班可以解決所有問題，導(dǎo)致各個(gè)領(lǐng)域都成立專班。一旦常態(tài)化和泛化，就轉(zhuǎn)換為傳統(tǒng)組織，傳統(tǒng)組織的技術(shù)至上、流程導(dǎo)向和本位主義等問題就會(huì)重演。

（作者為中共中央黨校（國(guó)家行政學(xué)院）黨的建設(shè)教研部教授。國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金一般項(xiàng)目《習(xí)近平堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)思想理論創(chuàng)新研究》（18BDJ029）階段性成果。）