曹小紅

（貴州電子科技職業(yè)學(xué)院，貴州 貴陽(yáng) 550025）

一、社交電商運(yùn)營(yíng)模式現(xiàn)狀

社交電商依托大數(shù)據(jù)做支撐，為用戶提供更舒適便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，將電商延伸到?jīng)]有接觸過(guò)電商的人群，實(shí)現(xiàn)了電商滲透率和覆蓋面的飛躍?；谖⑿派鷳B(tài)的社交電商所帶來(lái)的裂變和爆發(fā)式增長(zhǎng)正在掀起另一場(chǎng)逆襲?！吧缃?電商”也被認(rèn)為是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，社交電商儼然成為后電商時(shí)代的新風(fēng)口，成為資本青睞的寵兒。 面對(duì)這個(gè)充滿誘惑的萬(wàn)億市場(chǎng)，傳統(tǒng)電商和新興企業(yè)們無(wú)不摩拳擦掌、躍躍欲試。A企業(yè)于2019年年底開(kāi)啟了追隨社交電商風(fēng)口的步伐。

目前社交電商模式主要有四大類：分別是拼購(gòu)類社交電商、會(huì)員制社交電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)社交電商、內(nèi)容類社交電商。從表1中可以看出，四種不同模式之間的差異。

表1 社交電商模式對(duì)比

A企業(yè)屬于會(huì)員制社交電商，會(huì)員制社交電商的運(yùn)作模式即S2b2c模式（見(jiàn)圖1）。 S2b2c是一個(gè)新概念，詮釋了對(duì)新零售、新商業(yè)未來(lái)創(chuàng)新的思考。其中，S為supplier（供貨商平臺(tái)），b為business（渠道商/個(gè)人店主），C為customer（消費(fèi)者）。一方面，S平臺(tái)將優(yōu)秀的供貨商篩選出來(lái)供渠道商集中采購(gòu)；另一方面，為b提供S（軟件即服務(wù)）化工具、技術(shù)支持、服務(wù)集成、培訓(xùn)等服務(wù)，使b其能更好地為C服務(wù)，并通過(guò)銷售提成剌激c端用戶成為分銷商，利用其自有社交關(guān)系進(jìn)行分享裂變，實(shí)現(xiàn)“自購(gòu)省錢，分享賺錢”。

A企業(yè)的目標(biāo)用戶定位有三個(gè)領(lǐng)域：（1）以8000萬(wàn)+“債權(quán)人”市場(chǎng)為主，80后、70后居多，購(gòu)買力極強(qiáng)，且達(dá)成共識(shí)后忠誠(chéng)度及粘性極高。（2）3000萬(wàn)+微商群體。（3）1000萬(wàn)+代購(gòu)群體，女性大概占到70%的比例，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中間力量。其中，針對(duì)“債權(quán)人”市場(chǎng)，A企業(yè)敏銳發(fā)現(xiàn)“債權(quán)人”的痛點(diǎn)：（1）錯(cuò)誤投資帶來(lái)的債權(quán)債務(wù)問(wèn)題。（2）投資成本問(wèn)題無(wú)法找回問(wèn)題。（3）以及追求更多價(jià)值并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。為鎖住“債權(quán)人”市場(chǎng)，A企業(yè)提供了對(duì)應(yīng)的痛點(diǎn)解決方案：（1）以掌柜為門檻，加入平臺(tái)后，“死資產(chǎn)”免費(fèi)變成商城數(shù)字積分－瓜子，瓜子按平臺(tái)規(guī)則有序釋放，1瓜子等于1元錢。（2）釋放后的瓜子可以當(dāng)錢花，可購(gòu)物、換股票、換股權(quán)，交易在轉(zhuǎn)讓等，快速帶領(lǐng)債權(quán)人回本。（3）打造瓜子的多種應(yīng)用場(chǎng)景及板塊（如：購(gòu)物結(jié)算實(shí)現(xiàn)瓜子付、“瓜子+余額付”“瓜子+現(xiàn)金付”等）。（4）源頭直采、自建產(chǎn)業(yè)基地，多以剛需高頻平價(jià)商品為主；線上線下打通，導(dǎo)入本地生活服務(wù)更多瓜子應(yīng)用場(chǎng)景。（5）科學(xué)的社交電商開(kāi)店獎(jiǎng)勵(lì)，回本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由；攻堅(jiān)圈層共識(shí)，打造平臺(tái)、供應(yīng)商、掌柜及消費(fèi)者為一體的價(jià)值和利益共同體，實(shí)現(xiàn)共建、共享、共贏。

圖1 S2b2c會(huì)員社交電商框架

二、 A企業(yè)社交電商模式存在的問(wèn)題及其原因分析

1.上線2個(gè)月，用戶數(shù)量卻沒(méi)有出現(xiàn)預(yù)期的爆發(fā)式增長(zhǎng)

A企業(yè)小程序自2019年11月11日上線以來(lái)，用戶持續(xù)增長(zhǎng)，截止到2020年1月11日，上線2個(gè)月，付費(fèi)會(huì)員數(shù)達(dá)1萬(wàn)余人。但是與原預(yù)期的3萬(wàn)/月的付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)速度仍然相差較遠(yuǎn)。分析原因主要有三點(diǎn)：

（1）消費(fèi)者要成為A企業(yè)付費(fèi)會(huì)員（即分傭會(huì)員），需要購(gòu)買398元的會(huì)員禮包產(chǎn)品，而不付費(fèi)會(huì)員只能平價(jià)購(gòu)買商品。對(duì)于一個(gè)新平臺(tái)來(lái)說(shuō)，用戶需要一個(gè)信任培養(yǎng)期，一接觸平臺(tái)就付費(fèi)，且付費(fèi)門檻這么高，無(wú)疑大大阻礙了付費(fèi)會(huì)員數(shù)量的初期增長(zhǎng)。

（2）A企業(yè)會(huì)員體系邏輯框架較為復(fù)雜，用戶權(quán)益涉及虛擬產(chǎn)品“瓜子”、解債、換股票等概念，用戶需要時(shí)間理解消化，A企業(yè)的會(huì)員體系如圖2所示。

圖2 A企業(yè)會(huì)員體系架構(gòu)

普通用戶在升級(jí)為付費(fèi)會(huì)員后，分為三個(gè)等級(jí)：小掌柜、二掌柜和大掌柜，不同等級(jí)享有不同的會(huì)員權(quán)益，如表2。

表2 會(huì)員權(quán)益規(guī)劃表

（3）引入資本不順利。凡電商企業(yè)，在發(fā)展之初都需要資本的支持來(lái)為新用戶提供補(bǔ)貼和優(yōu)惠，以利益吸引用戶新增，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。A企業(yè)在商業(yè)模式上與同樣選擇會(huì)員制社交電商的甩甩寶寶、云集類似，區(qū)別之處是引入了“瓜子解債”理念，希望能鎖住3000萬(wàn)+債權(quán)人的藍(lán)海市場(chǎng)。然而，這種差異化無(wú)疑也增加了投資人的投資風(fēng)險(xiǎn)，在我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷，投資人更愿意選擇保守穩(wěn)定的投資的情況下，A企業(yè)的融資之路一直都不順利。

2.用戶定位存在原生矛盾

社交電商用戶主流是具有強(qiáng)烈社交屬性年輕人，而從目前用戶數(shù)據(jù)分析，南瓜精選用戶分布中50歲以上的中老年人竟占比50%以上，40歲～49歲之間的用戶占比24.8%，見(jiàn)圖3；這可能與A企業(yè)定位的用戶——債權(quán)人有直接關(guān)系，40以上的中老年人才是債權(quán)人市場(chǎng)的主力軍。但是這樣的目標(biāo)用戶與社交電商的目標(biāo)用戶屬性存在天然的矛盾。社交電商需要具有極強(qiáng)社交屬性和粘性的青年人，而中老年人對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)和社交軟件的不敏感問(wèn)題，顯然是一個(gè)大問(wèn)題，是A企業(yè)亟待解決的用戶定位矛盾。如果要進(jìn)行債定位用戶的行為習(xí)慣培養(yǎng)，培養(yǎng)成本如何計(jì)算是企業(yè)應(yīng)該首要考慮的問(wèn)題。

圖3 不同年齡段用戶占比分布

3.商品供應(yīng)鏈無(wú)優(yōu)勢(shì)

另外，A企業(yè)的商品供應(yīng)鏈并無(wú)太大優(yōu)勢(shì)，一方面，商品供應(yīng)主要由采銷人員進(jìn)行一一談判而來(lái)，并未有前期的先決優(yōu)勢(shì)，商品成本價(jià)格對(duì)標(biāo)競(jìng)品沒(méi)有利潤(rùn)空間，無(wú)法讓利用戶。另一方面，雖然前期的戰(zhàn)略規(guī)劃是控制商品數(shù)量，打造高爆單品的思路，但是后期再實(shí)際執(zhí)行中，商品數(shù)量并沒(méi)有得到有效控制，商品數(shù)量的大規(guī)模增加，必然導(dǎo)致商品質(zhì)量把控不嚴(yán)格問(wèn)題。還有，要打造高爆款單品，要么給出全網(wǎng)最低的價(jià)格，要么具有獨(dú)一無(wú)二的商品；但是這兩點(diǎn)A企業(yè)都沒(méi)有，所以最后前期的戰(zhàn)略思路并不能走通，而平臺(tái)也逐漸向一個(gè)與競(jìng)品無(wú)太大差異的綜合類社交電商平臺(tái)方向發(fā)展。

三、解決方案

A企業(yè)雖然只上線了2個(gè)月，但是在前期創(chuàng)業(yè)規(guī)劃期，初始團(tuán)隊(duì)是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)半年的準(zhǔn)備和評(píng)估期的，A企業(yè)的整體規(guī)劃思路清晰，也進(jìn)行了可行性研究。然而上線之后表現(xiàn)并不如預(yù)期，出現(xiàn)了以上三個(gè)比較亟待解決的問(wèn)題。針對(duì)問(wèn)題，可以從以下幾方面入手解決。

1.降低付費(fèi)用戶進(jìn)入門檻，簡(jiǎn)化會(huì)權(quán)益邏輯復(fù)雜

A企業(yè)的會(huì)員中非付費(fèi)會(huì)員達(dá)是付費(fèi)會(huì)員的5～6倍，這些會(huì)員中35%活躍度比較高，但是因?yàn)闆](méi)有付費(fèi)會(huì)員分享賺錢的傭金獎(jiǎng)勵(lì)，所以分享度不高；自己購(gòu)買也不能享受瓜子減現(xiàn)金特權(quán)，購(gòu)物的積極性也不高。所以，在平臺(tái)發(fā)展初期，一定階段內(nèi)，建議將付費(fèi)門檻降低，比如，用戶可以注冊(cè)即享受500個(gè)瓜子的試用特權(quán)，享受購(gòu)買商品瓜子抵現(xiàn)金使用，注冊(cè)即可分享商品賺傭金，當(dāng)傭金金額達(dá)到一定值，可以直接升級(jí)為小掌柜，同樣的邏輯，當(dāng)分享賺或者拉新用戶達(dá)到一定數(shù)量可以直接升級(jí)二掌柜和大掌柜。這樣，用戶進(jìn)入門檻降低，分享的積極性也增加了。對(duì)于平臺(tái)而言，增加的成本就是“瓜子”，而“瓜子”本質(zhì)是一種有門檻優(yōu)惠券，只要控制好促銷力度，完全可以在不損傷太多商品利潤(rùn)的同時(shí)，做到銷售額的大幅增長(zhǎng)。

另外，A企業(yè)會(huì)員權(quán)益邏輯復(fù)雜，用戶需要理解很多復(fù)雜的概念，比如解債、換股等還要從新認(rèn)識(shí)“瓜子”這個(gè)新產(chǎn)品。建議將債權(quán)人用戶和普通用戶做區(qū)分，不同的權(quán)益描述，對(duì)于普通用戶，不需要知道諸多關(guān)于債權(quán)方面的權(quán)益內(nèi)容，減少他們的理解難度。

2.凸顯商業(yè)模式差異化，及時(shí)引入資本支持

A企業(yè)相對(duì)于其他會(huì)員制社交電商還是有獨(dú)創(chuàng)和差異之處的，債權(quán)人市場(chǎng)和“瓜子解債”概念，是結(jié)合和金融和電商的新理念，業(yè)內(nèi)并無(wú)人嘗試，也許是機(jī)遇與危險(xiǎn)并存的一次機(jī)會(huì)，如果能獲得資本的青睞，或許可以做出一翻不一樣的成果。但是由于沒(méi)有前例可以借鑒，A企業(yè)在前期融資過(guò)程中也遭遇很多質(zhì)疑，前期融資并不順利。而社交電商黃金的前期的發(fā)展，離不開(kāi)資本的支持。A企業(yè)還是應(yīng)該凸顯自己的差異，尋找敢與自己一起拼一把的投資人，但是時(shí)間緊迫。

3.清晰用戶定位

在確定用戶定位前，A企業(yè)需要清楚的認(rèn)識(shí)到，把債權(quán)人納入目標(biāo)用戶時(shí)，就需要清楚這部分人群的特點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行用戶分組和差異運(yùn)營(yíng)。債權(quán)人市場(chǎng)在年齡和用戶行為上都有很顯著的特點(diǎn)，根據(jù)這些特點(diǎn)進(jìn)行用戶培養(yǎng)，并非難事，只是需要提前規(guī)劃。

4.明確目前發(fā)展階段，努力實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)

A企業(yè)目前處于會(huì)員制社交電商平臺(tái)的發(fā)展初期，規(guī)?；沁@個(gè)階段企業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo)，可以通過(guò)一些前期的投入制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，也可以通過(guò)爆款運(yùn)營(yíng)方式吸引首批用戶和會(huì)員加入并快速裂變。運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)要以掌柜為核心，打造爆款，盤活社群網(wǎng)絡(luò)，小掌柜是這個(gè)階段的重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象，在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上，一定要傾斜于本階段的重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象小掌柜，從他們當(dāng)中甄選強(qiáng)帶貨和分銷能力的人選。商品方面，爆款運(yùn)營(yíng)這一階段一定要篩選高性價(jià)比的商品。

四、結(jié)語(yǔ)

與以往出現(xiàn)的商業(yè)風(fēng)口相比，社交電商的發(fā)展，為大眾提供了一個(gè)前所未有的“人人皆可參與”的風(fēng)口。正因?yàn)槿绱?，也促使社交電商高速發(fā)展起來(lái)。社交軟件和即時(shí)通訊軟件圈住的龐大的用戶群，為社交電商成長(zhǎng)壯大提供了沃土。

有數(shù)據(jù)顯示，僅僅2017年一年，依托微信生態(tài)的社交電商總成交金額已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)億元。

社交電商以初生牛犢不怕虎的氣勢(shì)攪亂了傳統(tǒng)電商早已布好的局面。一個(gè)“新興市場(chǎng)”必然會(huì)有獨(dú)角獸企業(yè)出現(xiàn)。阿里集團(tuán)實(shí)施的眾多低價(jià)應(yīng)對(duì)措施也足以看出其對(duì)拼多多這個(gè)“后生”的忌憚。 社交電商的發(fā)展才剛剛吹響號(hào)角，未來(lái)的電商行業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式之間的較量也會(huì)更激烈。A企業(yè)作為社交電商的后入者，前面有強(qiáng)大的成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，身后可能會(huì)有不斷的潛在進(jìn)入者，要在創(chuàng)業(yè)的困局中突圍，需要不看差距看差異，需要獲得資本的青睞。但是，機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)同在，威脅與機(jī)遇并存，需要A企業(yè)能正視目前存在的問(wèn)題，先解決它們，再徐徐圖之。