王佳凡

（鄭州航空工業(yè)管理學院 河南鄭州 450046）

引言

在高速發(fā)展的信息化時代，保險業(yè)電子化程度日益提高，數(shù)據(jù)集中體系日趨加大，信息系統(tǒng)建設對保險業(yè)務的發(fā)展起到至關重要的支撐作用，信息化建設水平逐步成為了衡量保險企業(yè)核心競爭力、經(jīng)營管理水平的重要標志。雖然IT部門重要性日趨明顯，但其部門績效卻很難從財務角度體現(xiàn)，企業(yè)在信息技術上進行了巨額的投資卻難以獲得預期的回報，尤其是IT部門的軟件項目往往有資金占用數(shù)額大、持續(xù)時間長、收益不確定的特性。如何能夠公平有效地評估IT部門的績效，直接影響保險企業(yè)信息技術的戰(zhàn)略定位，以及對云服務、信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析的實際需要。IT項目經(jīng)理作為部門的核心員工，對IT部門績效的提升起著關鍵作用，特別是在信息化投資回報率高、對信息技術有著高度依賴性的保險行業(yè)。為確保保險企業(yè)目標的有效達成和戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，如何對IT項目經(jīng)理進行有效考核已經(jīng)成為學界和業(yè)界面臨的現(xiàn)實問題。

一、保險公司IT項目經(jīng)理績效考核的必要性及其體系建立基本思路

（一）案例企業(yè)概況介紹

某財產(chǎn)保險公司是國內業(yè)務規(guī)模大、綜合實力強的大型國有財產(chǎn)保險公司，保費規(guī)模居全球財險市場前列。2018年，該公司向高質量發(fā)展轉型邁出堅實步伐，總保費收入突破3880億元，總資產(chǎn)突破5500億元，穆迪投資者服務公司再次授予該公司保險財務實力評級A1，評級展望穩(wěn)定。

IT部門是該公司的公共服務部門，主要負責網(wǎng)上投保、自助理賠等保險業(yè)務網(wǎng)絡數(shù)據(jù)處理平臺的開發(fā)和安全保障，企業(yè)辦公自動化、數(shù)據(jù)監(jiān)控、經(jīng)營分析等管理信息化平臺的搭建和運行維護，以及為企業(yè)管理層的戰(zhàn)略決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。IT項目經(jīng)理是該部門的核心員工，是公司各個核心業(yè)務系統(tǒng)研發(fā)項目的直接領導者，具有一定的保險業(yè)務知識、信息技術能力和很強的管理能力。因該保險公司IT項目多采用與開發(fā)商合作開發(fā)的外包管理模式，其基本職責是通過對外包項目組的整體領導和管理，平衡項目進度、成本和質量的關系，確保項目目標的實現(xiàn)，領導項目團隊準時、優(yōu)質地完成全部工作，滿足內部管理運營的信息化需求，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展目標。

（二）保險公司IT項目經(jīng)理績效考核的必要性

某財產(chǎn)保險公司目前雖然處于業(yè)務的高速發(fā)展時期，但其提供的產(chǎn)品及服務與客戶期望之間仍存在著較大差距。為適應大數(shù)據(jù)時代保險業(yè)供給側改革的背景，該公司制定了一系列深化改革轉型的戰(zhàn)略措施，圍繞公司“以客戶為中心”的戰(zhàn)略經(jīng)營方針，著力推進現(xiàn)有業(yè)務流程改造并進行業(yè)務流程的IT固化，加大信息系統(tǒng)對業(yè)務風險控制，加強對保險業(yè)務運營風險的防范。為完成公司的這一戰(zhàn)略目標，IT項目經(jīng)理肩負著關系公司全系統(tǒng)核心業(yè)務和經(jīng)營管理系統(tǒng)的建設工作，但公司現(xiàn)行的考核體系存在未細分考核人群、考核評價指標不全面且難以量化、考核結果溝通不及時等問題，目前尚未建立較為專業(yè)的IT項目經(jīng)理績效考核體系，一定程度上無法對其工作表現(xiàn)進行積極有效的激勵。因此，如何通過設計、維系及調整部門內部針對IT項目經(jīng)理的績效評價指標和評價體系來成就人才，成為該企業(yè)大力進行內涵式發(fā)展的一項關鍵任務。

（三）保險公司IT項目經(jīng)理績效考核體系建立的基本思路

保險公司IT項目經(jīng)理的績效考核體系應體現(xiàn)客觀合理、客戶導向、整體利益、溝通反饋的原則，做到權責對等、兼顧合作與競爭、兼顧短期目標與企業(yè)長遠利益，兼顧激勵與約束。

其建立的基本思路可分為以下五個步驟：一是設定考核內容?？冃Э己说膬热菘梢苑譃闃I(yè)績考核和行為考核兩部分，業(yè)績考核指標是根據(jù)組織目標與發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務流程關鍵控制點整理出來的，反映了工作流的過程執(zhí)行情況及完成程度，但現(xiàn)在很多企業(yè)過分強調業(yè)績，而忽略對行為的培養(yǎng)，因此還要對員工的行為進行考核約束，即為行為考核。對此，可采用目標管理卡管理各項考核要素，再根據(jù)各要素的設計過程分別展開。二是構建指標體系。對業(yè)績考核指標的選取應從公司戰(zhàn)略目標入手，基于平衡計分卡設定部門績效目標，并分解為IT項目經(jīng)理個人績效指標集，再根據(jù)關鍵績效指標法選取影響其績效達成的各項指標形成業(yè)績考核指標，指標制定和選取過程中應用SMART原則來篩選關鍵績效指標；對行為考核進行考核時，可從常用的行為考核指標中根據(jù)IT項目經(jīng)理的工作特點，選取最具影響性的指標。三是確定指標權重?？刹捎脤哟畏治龇ńT項目經(jīng)理考核評價層次分析結構模型，計算得出各項指標權重，并通過對權重值的一致性檢驗確認權重值的合理性。四是制定考核方式。定量指標采用填報方式，定性指標采用360度評估方式，行為考核指標采用領導直評方式。五是形成考核計劃。將考核指標體系、指標權重和考核方式結合，形成考核計劃。

二、保險公司IT項目經(jīng)理績效考核體系的具體構建

（一）考核指標集的設計

平衡計分卡（以下簡稱“BSC”）是一種戰(zhàn)略性的績效管理體系，它將傳統(tǒng)的財務指標分析與非財務指標相結合，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度來衡量企業(yè)績效。IT平衡計分卡（以下簡稱“IT BSC”）是在BSC的基礎上發(fā)展起來的，主要應用于IT部門的運營績效考核。傳統(tǒng)BSC的財務指標只是衡量了企業(yè)在經(jīng)濟方面的收益，而忽視了其改善經(jīng)營管理能力方面的隱性收益。企業(yè)管理者是企業(yè)信息化投資績效評價的倡導者和領導者，他們對信息技術投資的滿意度很大程度上決定了企業(yè)信息化投資績效評價結果，所以本文在對信息化績效進行考核評價時把企業(yè)管理者的滿意度也考慮在內。IT BSC在原有的財務、內部運作、客戶和學習與成長四個視角的基礎上增加了企業(yè)綜合競爭力維度，構成一個擁有五個視角的改進后的BSC模型。

由于BSC是一個戰(zhàn)略實施機制，其源頭是企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，它把組織戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，實現(xiàn)了從制訂戰(zhàn)略到實施戰(zhàn)略的跨越，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效實施。建立關鍵績效指標（以下簡稱“KPI”）之前，必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，只有在此基礎上才能制定出有效的、指導性的關鍵績效指標體系。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導致其戰(zhàn)略會有很大的差異。該保險公司目前處于維護期，對生產(chǎn)能力和市場份額有較高要求，該公司目前的信息化建設策略是如何利用信息技術來提高市場占有率，使企業(yè)處于行業(yè)領先地位，IT部門在工作中應更關注企業(yè)信息化的投入如何才能給企業(yè)競爭實力帶來提升，因此對于IT部門的績效考核指標也就相應地調整為更加關注企業(yè)的競爭實力改善方面。依此，從IT BSC考核指標集中選取該保險公司IT部門的考核指標，并根據(jù)IT項目經(jīng)理工作職責逐層向下分解，形成IT項目經(jīng)理的考核指標集，如表1所示。

表1 IT項目經(jīng)理的考核指標集及關鍵績效指標

（二）關鍵績效指標的選取

關鍵績效指標法是通過對內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算和分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理方法。在依據(jù)IT BSC分解出IT項目經(jīng)理的考核指標集后，為了能更加高效地對IT項目經(jīng)理實施考核，應進一步找出影響IT項目經(jīng)理績效達成的KPI，從而設定IT項目經(jīng)理考核的績效考核指標。

根據(jù)對IT項目經(jīng)理工作流程關鍵控制要點的分析，其崗位作為業(yè)務管理類崗位，工作流程的控制點涵蓋了時間、成本、風險和流程四個方面，從表1中的“IT項目經(jīng)理考核指標集”列中重點選取與其崗位流程控制點相關的KPI，同時根據(jù)以上分析還需注重軟件成功和項目管理績效相關的指標。參照以上原則，考慮目前公司管理水平和個人能力的限制，以及在考核實施過程中易于量化、便于操作開展，通過SMART原則檢驗得出符合要求的IT項目經(jīng)理十項具有代表性的KPI，依據(jù)BSC的四類指標設立的原則將其進行整理，形成KPI體系。

在財務維度中，根據(jù)公司的特點及其IT部門服務支撐的主要定位，每年公司均會對部門預算的執(zhí)行情況進行考核，IT項目經(jīng)理作為項目預算的主要執(zhí)行者，主要選取了與預算完成度相關的指標；在客戶維度中，因IT項目經(jīng)理主要面對的是公司內部客戶，即業(yè)務需求的提出部門，根據(jù)公司目前的內部管理現(xiàn)狀和外部行業(yè)監(jiān)管要求，提出部門對IT系統(tǒng)的關注點主要集中在版本交付進度、質量以及對項目經(jīng)理作為內部服務方所提供服務的滿意度情況，因此應主要關注針對客戶要求的滿意度和項目進度控制等指標；在企業(yè)運營維度中，主要考慮了IT系統(tǒng)對公司業(yè)務發(fā)展的影響性，選取了公司當前階段最關注的系統(tǒng)即時響應和系統(tǒng)潛在問題兩項指標；在學習和成長維度中，根據(jù)公司目前對培訓管理的積分計劃，培訓課時數(shù)對員工的學習范圍和形式涵蓋較廣，包含內部培訓、外部培訓、學位教育、外部研討交流等多種形式，因此主要選擇了項目經(jīng)理參加培訓的課時數(shù)；在企業(yè)綜合實力維度中，IT項目經(jīng)理作為個人不能直接影響到企業(yè)的綜合實力，但從項目過程本身來看，持續(xù)不斷提高項目過程的質量并持續(xù)保持項目人員的穩(wěn)定性，對企業(yè)長期發(fā)展都起到了良性的循環(huán)促進作用，因此重點選取了針對項目經(jīng)理的項目過程控制和人員管理這兩項指標。具體如表1所示。

（三）行為考核指標的確定

從以上業(yè)績指標考核體系來看，能完成上述工作任務指標就可以說是稱職，而組織對員工的工作態(tài)度和工作積極性的考核則能說明是不是優(yōu)秀。行為考核的內容主要針對員工的行為進行判定，充分地調動員工的工作積極性，進而激發(fā)出組織和員工最大的工作熱情，是員工晉升時不可忽略的重要依據(jù)，因此需列入每季度的考核中。

根據(jù)某保險公司的管理特點和項目經(jīng)理自身工作的要求，本案例中對行為考核包括兩方面：一是工作主動性，對工作學習的積極性主動性進行考量；二是組織紀律，對考勤情況、工作服從情況進行考量。

三、保險公司IT項目經(jīng)理績效考核的實施路徑

（一）績效考核方式的設計

保險公司IT項目經(jīng)理績效考核體系建立之后，就要進行具體考核的實施。根據(jù)考核的內容不同，其考核方式也要有所區(qū)別。對業(yè)績考核指標中的定量指標可直接收集匯總實際值；對業(yè)績考核指標中的定性指標，如內部客戶滿意度則應用360度評估法，通過上級、同級、內部客戶對項目經(jīng)理的360度周邊評價給出定性指標的綜合評分。對行為考核指標采用領導直評方式進行。

（二）績效考核計劃的制定

保險公司IT項目經(jīng)理具體考核計劃的制定可以采用目標管理卡的模式。目標管理卡又稱目標責任書，是目標管理的一種重要工具。目標管理卡中記載著目標責任人承擔的目標內容、目標值、完成標準等，使目標責任人能夠進行自我控制、分析及自我糾正偏差，實現(xiàn)自我控制。作為領導者，要依據(jù)目標管理卡內容對目標責任人進行監(jiān)督檢查。

其中，目標管理卡的績效周期即當前績效指標的考核周期，分為月度、季度和年度。對績效周期的設計，由于各項目系統(tǒng)均按季度發(fā)版，所以績效周期按季度設計。類型可按照公司、部門和個人三種來設置，因本文中考核對象是某保險公司IT部門的項目經(jīng)理，因此考核類型為個人，歸屬和責任人均為考核人本人。其維度和指標名稱與上一部分確定的KPI指標相對應，權重可采用層次分析法結合公司具體情況來確定?？己酥悼砂凑漳繕酥担丛撝笜说耐瓿蓸藴剩?、預警值（該指標未能完成時需達到的底線）和挑戰(zhàn)值（超越目標值爭取達成的數(shù)值）進行分級設置。對目標值、預警值、挑戰(zhàn)值這三個因素，應根據(jù)預算、發(fā)展計劃、以往達成程度等綜合因素直接賦值，上報的指標值達到不同級別，得到的分數(shù)也要有明顯的階梯區(qū)分。考核指標、指標權重及考核方式均設定完成后，即形成了保險公司IT項目經(jīng)理績效計劃（也可稱為“目標管理卡”），總得分是各項指標的指標權重與實際值乘積之和。

（三）績效考核結果的反饋與應用

績效考核結果是對IT項目經(jīng)理季度工作成果的評價與認可，因此考核結果得出后主管領導應和IT項目經(jīng)理針對考核過程和結果進行溝通，對IT項目經(jīng)理成績優(yōu)異的指標項給予認可，并將其成功方法、溝通技巧等形成文檔作為后續(xù)對其他同事分享和培訓的寶貴經(jīng)驗。對IT項目經(jīng)理在考核中所體現(xiàn)出欠缺的方面，主管應給出指導性建議和改進方法，或介紹經(jīng)驗豐富的同事幫助其補足短板。

績效考核的目的是激勵與提升，考核結果可以清晰地反映IT項目經(jīng)理的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)勢能夠增加信心，了解了自己的擅長領域就可以在工作中更加游刃有余，在工作計劃上可以安排更多時間去補足不足之處，全面提升自身能力。運用PDCA理論，考核是一個循環(huán)的過程，對本次考核的低分項在績效溝通后提出詳盡的改進計劃，并列入下次考核計劃的重點項。

通過績效考核的結果溝通能夠總結大量工作經(jīng)驗和教訓，不僅對IT項目本身有很大作用，對其他員工和后續(xù)工作流程改進都有重要的指導意義。同時，各季度的考核結果均需存檔留存，作為IT項目經(jīng)理年度考核和加薪晉升的重要依據(jù)。