吳非

摘要：軍品是我國產(chǎn)品行業(yè)中的重要構(gòu)成部分，但是在軍工企業(yè)生產(chǎn)軍品的過程中，還存在著一定的問題阻礙著企業(yè)的發(fā)展和進步，成本管控精細化程度不足，導(dǎo)致在實際生產(chǎn)的過程中可能會出現(xiàn)資源浪費或者是能源過量消耗的現(xiàn)象。因此本文主要從價值鏈對軍品成本的精細化管理角度進行研究，為降低軍品生產(chǎn)成本，提高軍工企業(yè)市場競爭能力，促進我國市場經(jīng)濟發(fā)展提供一定的建議。

關(guān)鍵詞：價值鏈;軍品成本;精細化管理

1 軍品成本管理中存在的問題

1.1 以保進度、保交付為重點，成本管理較為粗放

現(xiàn)階段我國軍品成本管理過程中企業(yè)往往以保證軍品的生產(chǎn)進度及交付時間為工作重點，忽視了成本管理的重要性，導(dǎo)致企業(yè)在實際生產(chǎn)的過程中成本控制力度不足，降低了企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)未來的發(fā)展起到了一定的阻礙作用[1]。同時這種現(xiàn)象也不利于我國現(xiàn)階段大力推廣的節(jié)能減排工作以及生態(tài)環(huán)境建設(shè)工作，由于軍品生產(chǎn)的特殊性，部分原材料在實際投產(chǎn)制造的過程中一旦浪費就無法二次使用，企業(yè)往往需要重新購置相關(guān)原材料才能夠滿足軍品生產(chǎn)交付的要求，由此會對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升與市場經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生負面影響。

1.2 業(yè)財未有效融合，成本管理基礎(chǔ)薄弱

軍工行業(yè)發(fā)展過程所遵循的市場規(guī)律往往偏保守，在我國改革開放前，計劃經(jīng)濟體制下衍生的軍品成本管理模式過于關(guān)注材料、人工等成本的計算和控制，忽視了時間成本和企業(yè)生產(chǎn)制造過程中出現(xiàn)的資源損耗，顯然，這種模式已無法適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)發(fā)展過程中對成本精細化管理的迫切需求。同時，隨著我國市場經(jīng)濟體制的深化改革，企業(yè)中業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門屬于獨立工作的兩個部門，兩者工作之間的脫節(jié)同樣阻礙著軍品全生命周期的成本管理，比如業(yè)務(wù)部門只重視產(chǎn)品交付、市場反饋與協(xié)調(diào)，財務(wù)部門只重視內(nèi)部成本的核算與控制，業(yè)財不能同頻共振導(dǎo)致成本信息難以精準反映生產(chǎn)實際。此外，大多數(shù)軍工企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的管理架構(gòu)，即使在國家政策的引導(dǎo)下也難以實現(xiàn)成本的精細化管理。

1.3 內(nèi)部價值創(chuàng)造路徑不清晰，員工缺乏降低成本積極性

軍品成本精細化管理的內(nèi)部價值創(chuàng)造觀念模糊，員工缺乏降本控本的積極性。在傳統(tǒng)的軍品生產(chǎn)過程中，軍品的成本控制和員工工作貢獻基本脫節(jié)，且計劃經(jīng)濟體制下的軍品管控政策存在鼓勵消耗、鞭打快牛的引導(dǎo)，所以員工在平時的工作過程中難以認識到成本控制的重要性，對于生產(chǎn)過程中的成本控制要點缺乏關(guān)注。因此軍工企業(yè)需要打通內(nèi)部價值創(chuàng)造路徑，做好形勢與政策宣貫，將企業(yè)經(jīng)濟效益提升和員工績效考核機制有效銜接，統(tǒng)一員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標，進而為推動落實成本精細化管控措施奠定堅實基礎(chǔ)。

2 基于價值鏈的軍品成本精細化管理的意見和建議

2.1 以業(yè)財融合為手段，為成本管理提供堅實支撐

2.1.1 產(chǎn)品研發(fā)階段

在產(chǎn)品研發(fā)階段以業(yè)財融合為抓手，對于業(yè)務(wù)維度，企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該提高財務(wù)管理意識，正確樹立經(jīng)濟性設(shè)計制造一體化的觀念。要加強設(shè)計、制造的協(xié)同性，生產(chǎn)部門參與設(shè)計部門前期工藝性審查，提高產(chǎn)品制造的可行性與經(jīng)濟性，共同開展設(shè)計創(chuàng)新，兼顧成本經(jīng)濟性、性能先進性與質(zhì)量可靠性，及時、準確的評估設(shè)計工作對產(chǎn)品成本的影響。對于財務(wù)維度，要促進財務(wù)管控從傳統(tǒng)的事后監(jiān)督向事前策劃與事中管控轉(zhuǎn)變，借助財務(wù)監(jiān)督優(yōu)化業(yè)務(wù)管理。具體而言，一方面，財務(wù)人員可以依據(jù)軍品研制過程中所發(fā)生的料、工、費及時向研發(fā)人員提出建議，幫助企業(yè)規(guī)劃成本變動曲線，優(yōu)化內(nèi)部資金配置;另一方面，企業(yè)中的財務(wù)人員在強化財務(wù)管理能力的同時，也需了解產(chǎn)品設(shè)計工藝、市場營銷等方面的基礎(chǔ)知識，要站在工藝的視角看成本，站在市場的角度看價格，靶向定位成本管控的難點、堵點，助力軍品制造迭代升級。

2.1.2 市場開發(fā)階段

在市場開發(fā)階段，對于業(yè)務(wù)維度，業(yè)務(wù)部門應(yīng)及時搜集市場中萌生的需求資源，對競爭對手、潛在替代品、自身核心競爭力進行系統(tǒng)分析，并結(jié)合財務(wù)部門提供的參考數(shù)據(jù)調(diào)整業(yè)務(wù)工作重點。對于財務(wù)維度，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)通過業(yè)務(wù)部門深入了解市場中相同或類似產(chǎn)品的業(yè)務(wù)信息，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與資源布局進行預(yù)算編制、成本管控。此外，現(xiàn)階段我國軍工企業(yè)的管理方向通常偏重于企業(yè)內(nèi)部，對經(jīng)濟發(fā)展趨勢和市場需求信息的反應(yīng)不夠敏捷，不能從核心工藝出發(fā)及時優(yōu)化或調(diào)整市場策略，導(dǎo)致企業(yè)面對市場競爭難免出現(xiàn)慌亂與被動。因此，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)實時關(guān)注國家政策與市場行情，以便制定合理的營銷方案，降低決策失誤率。

2.1.3 采購階段

在采購階段，對于業(yè)務(wù)維度，采購部門應(yīng)該積極探索采購活動可創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，比如依據(jù)企業(yè)制定的采購計劃按照所需物料的平均市場價格進行采購，或者與物料供應(yīng)商簽訂價格與數(shù)量的動態(tài)合同，通過該種方式穩(wěn)定采購成本，有效滿足企業(yè)生產(chǎn)需求，同時采購部門也應(yīng)關(guān)注采購物資的倉儲和運輸管理，合理規(guī)劃采購周期。對于財務(wù)維度，財務(wù)人員應(yīng)對采購管理環(huán)節(jié)進行調(diào)研與管控，比如在制定采購計劃的過程中，財務(wù)人員應(yīng)保證采購計劃能夠滿足企業(yè)的財務(wù)管理要求，從而為生產(chǎn)部門提供輔助信息，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)劃與產(chǎn)能配置。此外，在采購合同的立項審批過程中，財務(wù)人員應(yīng)監(jiān)控材料采購的形式與價格是否合理公允，及時反饋給業(yè)務(wù)部門，防范采購風(fēng)險并確保采購成本符合企業(yè)發(fā)展要求。

2.1.4 生產(chǎn)制造階段

在生產(chǎn)制造階段推動業(yè)財融合，對于業(yè)務(wù)維度，一方面，應(yīng)強化生產(chǎn)計劃管理能力，結(jié)合市場需求與企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)能建設(shè)條件，合理規(guī)劃企業(yè)的投融資活動，避免企業(yè)出現(xiàn)資產(chǎn)負荷過重的現(xiàn)象。另一方面，企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃全局，合理調(diào)配閑置資產(chǎn)，借助項目管理信息化平臺進一步提高資產(chǎn)利用率，提高企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量[2]。對于財務(wù)維度，基于產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段掌握的業(yè)務(wù)知識，財務(wù)人員可以更為快速的了解生產(chǎn)制造過程中的工藝步驟、資源配置以及對應(yīng)的成本支出環(huán)節(jié)，以此為基礎(chǔ)，分析成本影響因素，鎖定降本增效的關(guān)鍵節(jié)點。76AF6A20-6528-4794-A9F6-F275F93F1B6F

2.1.5 銷售及售后階段

在銷售及售后階段，對于業(yè)務(wù)部門，一是要加強客戶需求管理，完善客戶需求信息溝通機制，明確客戶需求，精準提供服務(wù)。二是要推進服務(wù)保障規(guī)范化建設(shè)，建立完善售后服務(wù)管理制度，明確服務(wù)標準，規(guī)范服務(wù)流程，提高服務(wù)效率，降低服務(wù)成本。且在條件具備的前提下，可鼓勵采用產(chǎn)備一體化的備品配件供應(yīng)模式，開展備品配件用量預(yù)測，提高服務(wù)保障體系的供給能力，減少排故頻次，降低售后成本;對于財務(wù)部門，應(yīng)充分利用售后階段的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輔助成本核算，推進通用化、模塊化的成本核算方式，同時協(xié)同人力資源部門精簡售后服務(wù)人員數(shù)量，以質(zhì)量代替數(shù)量，從而降低售后成本。且對于售后服務(wù)中出現(xiàn)的專項服務(wù)，還應(yīng)該嚴格控制商務(wù)保障成本和無資金來源的服務(wù)項目。

2.2 以目標成本管理為主線，以標準化成本核算為基礎(chǔ)，實施內(nèi)部價值鏈的全過程成本管控

2.2.1 在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段嵌入目標成本

目標成本控制的核心就是目標成本的制定與分解，而產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計階段是最能滿足目標成本制定與分解要求的階段[3]。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品成本構(gòu)成要素采用工程法、參數(shù)法或類比法進行經(jīng)濟性論證，設(shè)定目標成本，如果產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計階段出現(xiàn)嚴重偏離目標成本或者不能滿足市場需求的現(xiàn)象，便立即對產(chǎn)品進行功能修正或目標成本調(diào)整。具體而言，可以將技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)和財務(wù)管理人員組建為目標成本論證小組，技術(shù)研發(fā)人員從產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、資源消耗、生產(chǎn)設(shè)備效率等角度入手，業(yè)務(wù)人員從產(chǎn)品市場定位、預(yù)估銷量、競爭對手信息等角度入手，財務(wù)管理人員從生產(chǎn)成本以及企業(yè)盈利目標的角度入手，綜合分析確定合理的目標成本，從而為產(chǎn)品批量生產(chǎn)并形成最優(yōu)的規(guī)模曲線奠定管控基礎(chǔ)。

2.2.2 動態(tài)監(jiān)控降低采購成本

在采購階段，通過動態(tài)監(jiān)控降低采購成本。因為在采購階段企業(yè)通常將面臨市場價格波動，逆向的市場波動可能會造成企業(yè)以過高的價格采購相關(guān)物資，從而增加企業(yè)的采購成本。因此，軍工企業(yè)應(yīng)充分參考企業(yè)耗用原材料的規(guī)格種類、歷年采購價格、年度采購計劃與資金預(yù)算并結(jié)合外部市場行情對采購活動進行動態(tài)監(jiān)督，提高采購策略的科學(xué)性，進而對目標成本與過程成本控制起到促進作用。

2.2.3 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)按標準成本管理

軍工企業(yè)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)實際制定理想的標準成本，包括主要原材料、外包工序、例行試驗、專用工裝、工藝定額等成本數(shù)據(jù)，在實際生產(chǎn)制造過程中，以財務(wù)會計期間為單位，將理想標準成本和實際成本進行比對并結(jié)合技術(shù)成熟度，一方面對標準成本進行調(diào)整與修正，另一方面聚焦成本偏離度較高的主要因素，通過引進先進設(shè)備、提高材料利用率、優(yōu)化工藝路徑等方式，提升生產(chǎn)效率，降低制造成本。

2.2.4 構(gòu)建產(chǎn)品成本分析模型

企業(yè)應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)搭建產(chǎn)品成本分析模型，有效發(fā)揮信息技術(shù)在企業(yè)成本控制中的優(yōu)勢。具體而言，企業(yè)可以將生產(chǎn)成本、工藝參數(shù)、設(shè)備利用率、營銷成本、市場占有率、產(chǎn)品銷量、售后服務(wù)成本等因素作為實際影響因素，將產(chǎn)品利潤率與創(chuàng)收金額作為最終結(jié)果搭建成本分析模型。根據(jù)影響因素的組合分析結(jié)果，不僅能對企業(yè)的營銷策略提出針對性的意見，也能為企業(yè)制定成本控制措施提供量化依據(jù)。

3 基于價值鏈的軍品成本精細化管理的意義

3.1 提高企業(yè)對于供應(yīng)鏈管控的精細化程度

對于軍工企業(yè)來說，落實基于價值鏈的軍品成本精細化管理，一方面，可以優(yōu)化軍品生產(chǎn)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，將企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流有機統(tǒng)一;另一方面，可以有效促進企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的制度化和流程化，減少時間成本，降低企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的非增值成本。

3.2 提高企業(yè)生產(chǎn)統(tǒng)籌與價值創(chuàng)造能力

實施基于價值鏈的軍品成本精細化管理，一是有助于企業(yè)提高產(chǎn)能負荷與客戶需求的綜合評估能力，增強生產(chǎn)計劃的管控能力;二是有助于企業(yè)完善生產(chǎn)組織形式，提升生產(chǎn)效率;三是有助于企業(yè)掌握資產(chǎn)利用情況，控制資本性支出，合理調(diào)配閑置或低利用率資產(chǎn)，從而加強產(chǎn)能規(guī)劃管控。四是有助于企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和產(chǎn)品制造合格率，減少質(zhì)量損失。

3.3 提高企業(yè)對于行業(yè)管控新形勢的適應(yīng)速度

軍工企業(yè)實施基于價值鏈的軍品成本精細化管理，一是有助于企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代化的管理機制，推動企業(yè)同步實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益目標;二是促進軍品制造推行先進的管理方法和生產(chǎn)技術(shù)，從而提高企業(yè)的核心競爭力，助力企業(yè)在激烈的市場競爭中樹立良好形象;三是有助于加快企業(yè)對軍工行業(yè)市場化改革的反應(yīng)速度，快速融入時代發(fā)展的新脈絡(luò)。

4 結(jié)束語

落實全面的軍品成本精細化管理，既符合我國經(jīng)濟發(fā)展的要求，也能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此在實際推動的過程中，軍工企業(yè)應(yīng)全面促進業(yè)財融合，熟練運用目標成本控制手段，有效管控軍品成本，推動軍品生產(chǎn)的精細化管理，促進軍工行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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