孫毅 林丹君

現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾說：“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，人力資源管理就是管理的代名詞”。對于醫(yī)院來說，核心人力資源必然是醫(yī)生團(tuán)隊，它會影響醫(yī)院學(xué)科、設(shè)備、管理及服務(wù)水平等各個環(huán)節(jié)，最終影響醫(yī)院核心競爭力。面對縣域醫(yī)共體新形勢，如何做好核心人力資源開發(fā)，對醫(yī)共體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

醫(yī)共體新形勢對核心人力資源開發(fā)的挑戰(zhàn)

根據(jù)《關(guān)于全面推進(jìn)縣域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體建設(shè)的意見》（浙委辦發(fā)〔2018〕67號）文件精神，2019年1月《杭州市富陽區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體建設(shè)實施方案》正式印發(fā)。3月，杭州市富陽區(qū)第一人民醫(yī)院醫(yī)共體（以下簡稱“富陽一院醫(yī)共體”）、杭州富陽區(qū)第二人民醫(yī)院醫(yī)共體、杭州市富陽區(qū)中醫(yī)院醫(yī)共體正式組建。其中，富陽一院醫(yī)共體由杭州市富陽區(qū)第一人民醫(yī)院牽頭，聯(lián)合場口、富春、鹿山、高橋、受降、春建、新桐、上官、龍門、環(huán)山等10家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心共同組建，實行唯一法定代表組織構(gòu)架，法定代表人由富陽一院院長擔(dān)任，實現(xiàn)了富陽一院醫(yī)共體內(nèi)人、財、物統(tǒng)一管理。

富陽一院醫(yī)共體的組建后，隨著人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，面臨著更多核心人力資源開發(fā)和管理方面挑戰(zhàn)。一是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心醫(yī)務(wù)人員缺編嚴(yán)重，部分農(nóng)村站點依然由高齡“鄉(xiāng)村醫(yī)生”充當(dāng)“主力軍”；二是全科醫(yī)生業(yè)務(wù)能力參差不齊；三是受“資源下沉”等因素影響，牽頭醫(yī)院核心人力資源一定程度上被“稀釋”。

醫(yī)共體新形勢下核心人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整

面對新形勢，富陽一院制定“123”首席醫(yī)師培養(yǎng)計劃、青年領(lǐng)軍人才培養(yǎng)計劃、社區(qū)全科?？漆t(yī)師培養(yǎng)計劃、醫(yī)共體全?？埔惑w化融合人才培養(yǎng)計劃等，及時對核心人力資源開發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

“123”首席醫(yī)師培養(yǎng)計劃

1.目的意義。旨在激勵和培養(yǎng)一批醫(yī)德高尚、醫(yī)術(shù)精湛、學(xué)術(shù)領(lǐng)先的學(xué)科首席醫(yī)師，培育更多的“本土名醫(yī)”。

2.評選辦法。培養(yǎng)分為三個層次，一級首席醫(yī)師，共10名，每科不超過1名；二級首席醫(yī)師，共20名，每科不超過2名；三級首席醫(yī)師，共30名。三個層次的首席醫(yī)師原則上外科系列27名以內(nèi)，內(nèi)科系列27名以內(nèi)。內(nèi)、外科系列第一層次4-5名、第二層次8-10名、第三層次13-15名，每科總數(shù)不超過5名。其他系列（麻醉、影像、病理、放射）6名以內(nèi)，第一層次0-1名、第二層次0-2名、第三層次0-6名，每科不超過2名。以5年為一個評選周期，實行年度動態(tài)調(diào)整，連續(xù)兩年末位者退出培養(yǎng)。根據(jù)退出情況，每年予以增補(bǔ)。

3.主要職責(zé)。（1）任期內(nèi)作為導(dǎo)師要求培養(yǎng)“青年領(lǐng)軍人才”1名以上，原則上應(yīng)取得碩士學(xué)位或完成高質(zhì)量課題一項以上，負(fù)責(zé)年輕醫(yī)師的帶教培訓(xùn)，參與教學(xué)和進(jìn)修、實習(xí)生培訓(xùn)工作。（2）承擔(dān)院內(nèi)、科內(nèi)急、重、疑、難病人的搶救處理與討論。（3）掌握本學(xué)科的前沿醫(yī)療信息，運(yùn)用國內(nèi)、外先進(jìn)的醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)，帶頭或指導(dǎo)下級醫(yī)師不斷引進(jìn)和開展各項新技術(shù)、新項目，提高本學(xué)科醫(yī)療技術(shù)水平。（4）積極參與本學(xué)科主要病種臨床路徑的制定，對科內(nèi)的核心技術(shù)要有計劃指導(dǎo)下級醫(yī)師熟練掌握；外科系列首席醫(yī)師主刀數(shù)（包括帶教下主刀）必須達(dá)到科內(nèi)同類人員平均數(shù)以上，并以III、Ⅳ類手術(shù)為主。

4.激勵機(jī)制。（1）“123”首席醫(yī)師優(yōu)先參加本學(xué)科的外出培訓(xùn)（包括出國進(jìn)修學(xué)習(xí)）、學(xué)術(shù)活動。（2）發(fā)放人才津貼，一級3000元/月，二級2000元/月，三級1000元/月，每月預(yù)發(fā)50%，余額年終考核后一次性發(fā)放。

“青年領(lǐng)軍人才”培養(yǎng)計劃

1.目的意義。實現(xiàn)與“123”首席醫(yī)師培養(yǎng)計劃的有機(jī)結(jié)合，旨在通過首席醫(yī)師“導(dǎo)師制”，培養(yǎng)一批后備學(xué)科帶頭人，充實人才儲備。

2.評選辦法。（1）35周歲以下，具有中級專業(yè)技術(shù)資格。了解本學(xué)科本專業(yè)國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展動態(tài)，具有一定的創(chuàng)新能力和團(tuán)隊協(xié)作精神。2.曾作為主要成員，取得以下科研成果之一的：承擔(dān)縣（市）級或地市級有關(guān)部門重點科技項目工作， 獲得縣（市）級或地市級有關(guān)部門科研成果獎勵，獲得過授權(quán)專利；發(fā)表過較高水平論文，出版過著作；在本專業(yè)領(lǐng)域取得的學(xué)術(shù)技術(shù)成果產(chǎn)生了一定的經(jīng)濟(jì)社會效益。（3）各學(xué)科后備帶頭人、富陽區(qū)“135”中青年人才培養(yǎng)計劃第三層次以上入選人員可自動參加評選.（4）“青年領(lǐng)軍人才”實行首席醫(yī)師“1+2”導(dǎo)師制，由一級或二級首席醫(yī)師擔(dān)任導(dǎo)師，每三年評選一次。

3.主要職責(zé)。（1）培養(yǎng)周期內(nèi)，應(yīng)取得碩士學(xué)位或完成高質(zhì)量課題一項，發(fā)表高質(zhì)量論文2篇；（2）負(fù)責(zé)年輕醫(yī)師、社區(qū)醫(yī)生和實習(xí)生的帶教培訓(xùn)工作；（3）承擔(dān)科內(nèi)急、重、疑、難病人的搶救處理與討論；（3）學(xué)習(xí)并掌握本學(xué)科的前沿醫(yī)療信息，運(yùn)用國內(nèi)、外先進(jìn)的醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)，在導(dǎo)師帶領(lǐng)下開展各項新技術(shù)新項目，外科系主刀數(shù)排名科內(nèi)1/3。

4.激勵機(jī)制。（1）優(yōu)先參加本學(xué)科的外出培訓(xùn)、學(xué)術(shù)活動。（2）發(fā)放人才津貼800元/月，每月預(yù)發(fā)50%，余額經(jīng)年終考核后一次性發(fā)放。

社區(qū)全科?？漆t(yī)師培養(yǎng)計劃

1.目的意義。旨在夯實社區(qū)醫(yī)生的急救技能，滿足當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)街道患者常見病、多發(fā)病的診治需要，為社區(qū)慢病患者提供系統(tǒng)、規(guī)范、有效的慢病管理醫(yī)療服務(wù)。

2.培養(yǎng)辦法。（1）醫(yī)共體內(nèi)各分院臨床一線醫(yī)生培訓(xùn)全覆蓋；（2）由第三層次首席醫(yī)師和“青年領(lǐng)軍人才”作為培訓(xùn)導(dǎo)師；（3）培訓(xùn)內(nèi)容實行“模塊化”，每個模塊采取3+1模式，即3天的理論授課與病例討論、1天的技能培訓(xùn)。每周脫產(chǎn)學(xué)習(xí)2天，每2-3周完成一輪培訓(xùn)。理論培訓(xùn)后參與牽頭醫(yī)院進(jìn)修實訓(xùn)1-3個月。

3.培養(yǎng)目標(biāo)：常見病、慢性病的培訓(xùn)模塊主要以常見病、多發(fā)病的早期識別與后期管理能力，慢病管理能力提升為目標(biāo)。診療技術(shù)的培訓(xùn)模塊包括環(huán)甲膜穿刺、心肺復(fù)蘇、除顫等技能和留置胃管、留置導(dǎo)尿管、腹腔穿刺、胸腔穿刺術(shù)等技能。

4.獎懲機(jī)制。培訓(xùn)后經(jīng)考核成績合格的社區(qū)學(xué)員，由醫(yī)共體授予《模塊化業(yè)務(wù)培訓(xùn)合格證書》，作為今后績效獎勵及晉升、評優(yōu)、評先的重要參考依據(jù)。對不合格人員安排一次補(bǔ)考，補(bǔ)考仍不合格的學(xué)員，實行待崗處理，重新培訓(xùn)合格后恢復(fù)待遇。

醫(yī)共體全?？埔惑w化融合人才培養(yǎng)計劃

1.目的意義。通過“資源下沉”，實現(xiàn)牽頭醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人才開發(fā)互動，在“實戰(zhàn)練兵”中提升社區(qū)醫(yī)生綜合服務(wù)能力。

2、實施目的。牽頭醫(yī)院?？漆t(yī)師（或名醫(yī)團(tuán)隊）定期到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心服務(wù)，幫助社區(qū)全科醫(yī)生解決因?qū)？颇芰Σ蛔愣鵁o法解決的常見疾病診療和健康服務(wù)等問題。

3.具體方式。（1）常駐型。牽頭醫(yī)院派遣專科醫(yī)師常駐分院，開設(shè)固定全-?？坡?lián)合門診，參加查房、手術(shù)、教學(xué)等工作，每周不少于四次。派遣周期內(nèi)（3個月）專科醫(yī)師人員固定。（2）輪動型。牽頭醫(yī)院派遣?？漆t(yī)師輪動到分院，定期開設(shè)全-?？坡?lián)合門診，參加查房、手術(shù)、教學(xué)等工作，每周不少于兩次。派遣周期內(nèi)（1個月）專科醫(yī)師人員固定。

4.人員職責(zé)。（1）“名醫(yī)團(tuán)隊”由具有區(qū)域影響力的?？漆t(yī)生作為“團(tuán)隊長”；（2）全-專聯(lián)合門診?？漆t(yī)師必須是中級以上職稱，與社區(qū)全科醫(yī)生共同坐診，進(jìn)行臨床示范和現(xiàn)場帶教。（3）?？漆t(yī)生加入家庭醫(yī)生簽約，與社區(qū)醫(yī)生一起深入基層，介入慢性病健康管理等。

5.考核評價。（1）每名?？漆t(yī)師醫(yī)共體內(nèi)到社區(qū)參加全-?？埔惑w融合工作情況納入職稱晉升體系，在醫(yī)共體建設(shè)周期內(nèi)（3年）須完成派駐累計時間年均20個工作日。（2）“123”首席醫(yī)師和“青年領(lǐng)軍人才”在培養(yǎng)周期內(nèi)，須完成派駐累計時間年均15個工作日。（3）名醫(yī)團(tuán)隊須固定常駐社區(qū)，每周至少開展一次門診（或手術(shù)），一次查房，一次教學(xué)；（4）每季度對派駐醫(yī)師工作情況及社會評價進(jìn)行公示。分院對派駐醫(yī)師進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)能力、帶教進(jìn)行評價。對服務(wù)質(zhì)量排名靠后的醫(yī)師進(jìn)行約談；（5）參加派駐的醫(yī)師科內(nèi)績效不受影響，根據(jù)派駐任務(wù)完成情況另行予績效獎勵500元/次。

醫(yī)共體新形勢下核心人力資源開發(fā)調(diào)整的成效

核心人力資源是保證醫(yī)療水平、實現(xiàn)醫(yī)學(xué)目的的首要條件。醫(yī)院之間的競爭，關(guān)鍵就是醫(yī)生團(tuán)隊這一核心人力資源的競爭。在縣域醫(yī)共體這一新形勢下，富陽一院及時調(diào)整人才開發(fā)戰(zhàn)略。通過系統(tǒng)規(guī)劃，在醫(yī)療專家、骨干醫(yī)生和社區(qū)醫(yī)生這三個層面，實施了“123”首席醫(yī)師培養(yǎng)計劃、青年領(lǐng)軍人才培養(yǎng)計劃、社區(qū)全?？漆t(yī)師培養(yǎng)計劃、醫(yī)共體全?？埔惑w化融合人才培養(yǎng)計劃等四大人力資源開發(fā)計劃，充分發(fā)揮了人力資源管理的前瞻性作用。2020年富陽一院在全國三級公立醫(yī)院績效考核中排名419位，醫(yī)共體模塊化培訓(xùn)項目入選中國醫(yī)院協(xié)會醫(yī)共體分會“尋找中國縣域醫(yī)共體價值案例”。在全省CMI指數(shù)排名第18、RW≥2指數(shù)排名第9、三四類手術(shù)指數(shù)排名第6。省自然、省衛(wèi)、省中管立項課題12項，發(fā)表SCI論文40篇。成功實現(xiàn)了醫(yī)共體內(nèi)核心人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整。

（杭州市富陽區(qū)第一人民醫(yī)院）