陳春花

我們在考慮未來人才時，首先需要考慮在什么樣的組織系統(tǒng)下，人才能夠得以發(fā)揮價值。因為人類的每一次變遷和成長，其實都源于新的組織模式的躍遷。

人類的進步，其實是人類合作方式的成功。在這個合作的組織方式中，人發(fā)揮什么作用，是我們要關注的話題。

共生型組織

我們在了解組織所處的環(huán)境時，過去更多關注的是組織本身，如今我們更關注組織與外部的關系。發(fā)生這樣的改變，是因為現(xiàn)在的組織面對的4個基本現(xiàn)實改變了：

1. 組織現(xiàn)處在無限的鏈接之中。組織必須是一個“活”的結構，能夠跟外部充分開放，不斷與外界交互，真正獲得能量并輸出價值。

2. 組織現(xiàn)處在一個動蕩的環(huán)境里，沒有人能夠對正在發(fā)生的、將要發(fā)生的情形有足夠的了解。在這個過程中，我們會遇到非常多的不確定性，我們能做的就是跟它產生連接后，形成動態(tài)的、持續(xù)進化的能力。

3. 如今不再是線性的發(fā)展方式，而是一種新的經濟方式。數(shù)字經濟與工業(yè)經濟的不同其實是發(fā)展方式的改變，即由線性的、封閉的、穩(wěn)定的，轉向更加開放的、互動的、互聯(lián)的、協(xié)同的模式。

4.《反脆弱》的作者提出了一個觀點：“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序。當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面?！边@也是現(xiàn)在的一個基本現(xiàn)實。

隨著組織面對的基本面的改變，組織管理進而發(fā)展到了第5個階段。不得不提的是，組織管理的前4個階段，其實是管理學已經成熟的理論。

第一階段：科學管理。

最早的組織管理發(fā)展，源于我們能否真正地回答效率問題。這個階段，主要源自機械效率，可以說工業(yè)時代的開始就是大機器革命，用流水線和分工得到了很大的效率，但結果是犧牲了人的價值。

就像卓別林演的電影《摩登時代》中所呈現(xiàn)的，人變成了流水線上的一個分工，最終人變成了機器，這并不是人類發(fā)展的方向。

第二階段，以人為本。

組織管理抓住人本身，稱為以人為本的人本管理。這個階段，我們把人放在組織中，把組織看作是一個社會系統(tǒng)。我們在第二階段既獲得了組織的機械效率，又回歸到對人的照顧。

第三階段，戰(zhàn)略競爭。

組織的進程不會停留，會繼續(xù)尋求更大的發(fā)展，這時我們把眼光從組織移到了外部，就有了企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略的一個根本變化就是，組織開始整合外部資源。因此組織擁有一個核心能力，從原來的內部分工獲得更大的成長性，開始有了比較優(yōu)勢，企業(yè)開始向更高階段發(fā)展。

第四階段，學習型組織。

我們發(fā)現(xiàn)外部資源好像并不是固定的，甚至變化本身就是成長的可能性。于是，我們來到學習型組織階段。

在這個階段中，我們有了一個明確的認識：誰的學習能力比變化還要快，誰就能有更高的成長。

于是，組織學習、企業(yè)學習成為企業(yè)發(fā)展和成長的重要手段。企業(yè)要有力量把自己打造成學習型組織，讓組織擁有超越變化的能力，以獲得更大的成長機會。

第五階段，共生型組織。

如今，數(shù)字技術時代已經到來，我們遇到的問題不再是“學習能力如何超越變化”，而是“如何與變化共處”“如何將變化轉為機會”。

如疫情對有的企業(yè)來說是機會，企業(yè)可以變得更具成長性，而對有的企業(yè)來說卻是挑戰(zhàn)，甚至是阻力。

所以我提出了一個新的組織管理理論，即共生型組織，把組織看作自然整體的一部分，所有的變化都涵蓋在這個自然的整體中。當我們愿意接受這個變化時，就會得到一個非常高的成長性。

當我們來到一個以變化為主要特征的環(huán)境時，對組織和管理的理解要有一些新的變化。如果我們依然以傳統(tǒng)的邏輯來看今天所面對的變化，這些變化一定是阻力，但如果你真正能夠與其共處，并轉化為機會，那變化便是一種提供無限可能的條件。

數(shù)字化的本質特征

變化背后的一個本質要素是數(shù)字技術。數(shù)字技術為什么會帶來如此巨大的變化？為什么數(shù)字技術的到來，我們會覺得緊張，陷入焦慮困頓，甚至猶豫之中？

這是因為數(shù)字化不僅是一個技術概念，還是一個代際概念。從技術角度看數(shù)字化，就是把模擬數(shù)據(jù)轉化為0和1表示的二進制代碼；從代際角度看，會發(fā)現(xiàn)數(shù)字化創(chuàng)造了一個新的世界——數(shù)字世界。

在數(shù)字世界里，我認為數(shù)字化有3個本質特征：

1. 連接。連接大于擁有。

我曾經以擁有5 000～10 000冊藏書為驕傲，但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，如果我去嫁接一個跟書相關的平臺，我可以連接幾十萬冊或幾千萬冊書籍。所以，“連接”肯定大于“擁有”，且它還可以隨身而動，隨時在線。

2. 共生。數(shù)字化創(chuàng)造了一個新世界，這個新世界是現(xiàn)實世界跟數(shù)字世界的融合。

過去，我們討論虛擬經濟對實體經濟的沖擊；今天，我們堅持實體經濟和虛擬經濟必須融合。當你沒有能力打通線上線下，沒有能力在兩個世界同時存活，那你就會被這個世界淘汰。比如2020年我們就生活在兩個世界里，在物理世界被隔斷的同時，數(shù)字信息讓工作、生活、學習完全可以貫通。

3. 當下。這是數(shù)字化本質特征中，最具創(chuàng)造力與想象力的部分，它意味著你過去的經驗，過去的競爭優(yōu)勢其實沒有意義了，我們要探討的是從當下向未來，每個行業(yè)都可以重做一遍。因此，有3件事情發(fā)生了巨大的變化：其一，你的核心優(yōu)勢不能保護你很久；其二，爭奪客戶的窗口期變得越來越短；其三，企業(yè)的生命周期也因此而改變。

為什么產業(yè)數(shù)字化在今天變成了一個更具創(chuàng)造空間和價值的地方？

討論一個企業(yè)已有的能力，我們最主要關注的是資源、流程和價值觀。同樣的資源，通過不同流程組合起來，得到的結果是符合價值觀的，企業(yè)能力就是這樣定義的。

但是今天，顧客變了。無論是你得到的資源，還是你的流程、價值觀，都需要能跟得上顧客價值的變化。而跟上顧客價值變化，需要更廣泛的協(xié)同力量才能實現(xiàn)，所以必須把組織看成是一個整體，并與顧客在一起。

很多人問，新零售沖擊了零售、百貨業(yè)，是技術問題嗎？不是，根本原因是我們更多人已經習慣在線上購物，可實體百貨零售業(yè)依舊認為開店是最重要的，并認為是新零售沖擊了它。我認為這是一個根本認知錯誤，實際上是消費者行為變了，你沒有跟得上。

綜合是管理真正的精髓，一個綜合的運行系統(tǒng)，要與顧客在一起，需要與外部協(xié)同；成員之間要上下同欲，即整個內部必須是一個共識性的文化；我們跟環(huán)境之間也必須是一個共生關系。

從實現(xiàn)組織目標，到兼顧人的意義

如果把績效完成了，但沒有關心人，這個組織在今天是不具競爭力的。如何讓人變得有意義？建議先解決兩件事：碎片化和虛假繁忙。

如何避免虛假繁忙，讓員工的創(chuàng)造跟責任、價值組合在一起？這時我們要特別關心員工的創(chuàng)造力，而不僅僅是勝任力；要討論員工的學習成長，發(fā)揮創(chuàng)意；要管理員工的期望，真正把人的價值釋放出來。

知識革命與組織學習

前面講的4個變化，是在傳統(tǒng)的組織管理當中轉化，但今天的組織管理有一個巨大的挑戰(zhàn)：組織能否跟上變化？

組織要跟上變化，這個變化的核心驅動力量是“知識”。未來是創(chuàng)造出來的，它并不是一個預測，也不是一個過去的延展，它是一個全新的創(chuàng)造，而創(chuàng)造的核心力量是知識的更新以及知識能力的積累。今天的知識是生產力要素，它不是一個名詞，而是動詞。

過去100年間，為什么整個經濟發(fā)展和社會財富增加得如此之快？用德魯克的劃分方法來解釋，就是因為有三次革命：第一次是知識運用于生產工具，叫工業(yè)革命；第二次是知識運用于工作之中，叫生產力革命；第三次是知識本身被應用，叫管理革命。

沿著德魯克的邏輯走到第四個階段，我把它稱為“知識革命”階段，知識正在迅速成為首要的生產要素。

如今，要淘汰的其實是沒有知識的人，這實際上是一個根本性的革命。對于今天的組織，唯有知識，可以讓你面向未來。甚至可以說：學習者掌握未來。

今天幾乎所有優(yōu)秀的個體都不愿意在一個沒有靈魂、沒有意義、沒有創(chuàng)造的組織中工作。今天每一個產品、每一個商業(yè)模型，其實都指向讓人類的生活變得更好、為其生活提供更大便利。

那些具有影響力的公司為什么有影響力？我認為，并不是因為它規(guī)模大，不是它具有野心，也不是因為它有資源能夠創(chuàng)造，而是因為它們能夠解決人類實際問題，賦予人類一個美好的未來。

所以，我們所做的組織管理，最應該關注的是你能不能創(chuàng)造一個更有靈魂、更懂得意義、更具創(chuàng)造力的一個工作場所。同時，讓更多的人來到這個工作場景中，為推動人類的進步和社會的美好，創(chuàng)造個人的價值。