〔摘要〕全面的戰(zhàn)略環(huán)境分析和高效的戰(zhàn)略管理是民營(yíng)小微劇院團(tuán)的立身之本。但是，目前大部分民營(yíng)小微院團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境分析不明、戰(zhàn)略定位模糊不清、戰(zhàn)略管理能力低下，限制了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與提升?；诖?，文章結(jié)合民營(yíng)小微劇院團(tuán)的基本情況，構(gòu)建了民營(yíng)劇院團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型，并選取民營(yíng)院團(tuán)種類中占比最高的兒童劇院團(tuán)為例，以兒童劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈的上海為地域代表，深入分析了民營(yíng)小微劇院團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略管理。研究表明，想要在激烈的演出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保有一席之地，民營(yíng)小微院團(tuán)應(yīng)該從藝術(shù)供給要素、藝術(shù)需求要素、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素、相關(guān)支持要素、政府環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境六個(gè)維度全面剖析自己所處的戰(zhàn)略環(huán)境，從中揚(yáng)長(zhǎng)避短地形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略分析、定位、實(shí)施、評(píng)價(jià)到控制的戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

〔關(guān)鍵詞〕民營(yíng); 小微劇院團(tuán); 戰(zhàn)略環(huán)境; 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略; 戰(zhàn)略管理

〔中圖分類號(hào)〕J124〔文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼〕A〔文章編號(hào)〕1008-2689（2021）02-0217-10

在改革開(kāi)放和文化體制改革雙重因素的作用下，民營(yíng)劇院團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。自成立以來(lái)，民營(yíng)劇院團(tuán)、特別是眾多民營(yíng)小微院團(tuán)以新型市場(chǎng)主體的身份主動(dòng)投身于演藝產(chǎn)業(yè)，逐漸開(kāi)拓出一條面向市場(chǎng)、面向社會(huì)、面向基層的發(fā)展路徑，成為滿足人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要的重要力量[1]。政府近年來(lái)也在加大對(duì)民營(yíng)院團(tuán)的扶持力度，為院團(tuán)發(fā)展?fàn)I造良好的政策環(huán)境。2009年6月，文化部下發(fā)《關(guān)于促進(jìn)民營(yíng)文藝表演團(tuán)體發(fā)展的若干意見(jiàn)》[2];2019年《國(guó)務(wù)院關(guān)于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作情況的報(bào)告》[3]中明確提出“支持中小微文化企業(yè)和非公有制文化企業(yè)發(fā)展，鼓勵(lì)各類市場(chǎng)主體公平競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)形成不同所有制文化企業(yè)共同發(fā)展、大中小微文化企業(yè)相互促進(jìn)的文化產(chǎn)業(yè)格局”;2019年12月，由中宣部提供經(jīng)費(fèi)支持，文化和旅游部主辦了“全國(guó)民營(yíng)文藝機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)班”。但是，院團(tuán)定位不清晰和戰(zhàn)略管理能力較弱仍是民營(yíng)小微院團(tuán)的通病，并且已經(jīng)日益成為制約其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的桎梏。當(dāng)前在市場(chǎng)上獲得成功的民營(yíng)小微院團(tuán)不僅數(shù)量較少，而且成功持續(xù)的時(shí)間也越來(lái)越短。在此政策背景和行業(yè)背景下，如何系統(tǒng)分析內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從中形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并進(jìn)一步探討具備可操作性的戰(zhàn)略管理之道，已經(jīng)成為民營(yíng)小微劇院團(tuán)需要解決的首要和關(guān)鍵性問(wèn)題。

學(xué)術(shù)界對(duì)此也有所關(guān)注，現(xiàn)有研究大都是從民營(yíng)院團(tuán)的調(diào)研實(shí)際出發(fā)，沿著陳述現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的邏輯展開(kāi)的。比如潘楊燕[4]以至樂(lè)匯舞臺(tái)劇為例，指出民營(yíng)劇團(tuán)應(yīng)該結(jié)合戲劇創(chuàng)作本真、找準(zhǔn)與市場(chǎng)的契合度以及科學(xué)的制作人中心制來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略定位。張晉瓊[5]認(rèn)為民營(yíng)院團(tuán)在戰(zhàn)略上不僅要送“陽(yáng)春白雪”的高雅藝術(shù)，更要從當(dāng)?shù)氐膶?shí)際出發(fā)，抓住地方藝術(shù)特色，發(fā)掘更多適合群眾需要的“草根文化”。吳淑元[6]在調(diào)研湖南民營(yíng)藝術(shù)院團(tuán)的基礎(chǔ)上，提出民營(yíng)院團(tuán)戰(zhàn)略定位的核心是精湛的演藝水平、豐富多彩的演出形式和引人人勝的劇目。王偉偉[7]認(rèn)為民營(yíng)戲曲劇團(tuán)要認(rèn)識(shí)和挖掘地方戲曲的價(jià)值與優(yōu)勢(shì)，力求內(nèi)容和形式上的獨(dú)特與創(chuàng)新，進(jìn)而塑造個(gè)性化品牌劇團(tuán)。綜上所述，學(xué)者大都是把民營(yíng)院團(tuán)的戰(zhàn)略管理納入院團(tuán)整體的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制中予以簡(jiǎn)要論述，而在民營(yíng)劇院團(tuán)、特別是民營(yíng)小微劇院團(tuán)戰(zhàn)略管理的專門性研究方面則十分匱乏。除此之外，在理論研究方面，現(xiàn)有研究對(duì)民營(yíng)院團(tuán)戰(zhàn)略管理的基本原理缺乏系統(tǒng)和深入的思考，大多是基于具體地域?qū)嵺`調(diào)研的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，因此對(duì)其他院團(tuán)的可適用性就會(huì)有所欠缺;在實(shí)踐研究領(lǐng)域，現(xiàn)有研究基本只是聚焦在戰(zhàn)略定位，忽視了定位之后的具體戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制過(guò)程，所以對(duì)院團(tuán)的實(shí)際指導(dǎo)意義有限。

基于此，本文結(jié)合中國(guó)民營(yíng)劇院團(tuán)的基本情況，引入院團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的六維影響因素，構(gòu)建了民營(yíng)劇院團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型，選取民營(yíng)劇院團(tuán)種類中占比最高的兒童劇院團(tuán)為典型，對(duì)民營(yíng)小微劇院團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境展開(kāi)了實(shí)證分析，并對(duì)院團(tuán)戰(zhàn)略管理的具體過(guò)程進(jìn)行了完整的探究。研究結(jié)果對(duì)于挖掘民營(yíng)小微劇院團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)踐背后的基本規(guī)律、增強(qiáng)院團(tuán)的戰(zhàn)略管理能力、提升院團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

一、 民營(yíng)小微劇院團(tuán)基本情況

所謂民營(yíng)劇院團(tuán)，是指社會(huì)出資的專門從事戲劇表演藝術(shù)作品的創(chuàng)作、制作、演出和運(yùn)營(yíng)的機(jī)構(gòu)，其自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，具體形式為規(guī)模不等的劇院、劇團(tuán)以及功能類似的演出實(shí)體[8]16。按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒布的《統(tǒng)計(jì)上大中小微型企業(yè)劃分辦法（2017）》[9]規(guī)定，文化行業(yè)的大中小微型企業(yè)劃分以從業(yè)人數(shù)為基準(zhǔn)（X為從業(yè)人數(shù)），大型：X≥300;中型：100≤X<300;小型：10≤X<100;微型：X<10。因此，民營(yíng)小微劇院團(tuán)可以理解為員工人數(shù)不足100人的民營(yíng)劇院團(tuán)。

新時(shí)期中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)給藝術(shù)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，國(guó)內(nèi)民營(yíng)演出市場(chǎng)日趨繁榮，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，具體情況詳見(jiàn)表1。

從總量上來(lái)看，近年來(lái)民營(yíng)院團(tuán)機(jī)構(gòu)數(shù)量、從業(yè)人數(shù)和演出場(chǎng)次的年均增長(zhǎng)率基本保持了較為可觀的水平。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)字，2015—2019年，國(guó)內(nèi)民營(yíng)院團(tuán)的機(jī)構(gòu)數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、演出場(chǎng)次和演出收入在文藝院團(tuán)總體的年均占比分別高達(dá)8688%、7148%、8636%和8152%，年均增長(zhǎng)率分別為1554%、1168%1023%和712%?？梢钥闯?，民營(yíng)院團(tuán)在總量上已經(jīng)占據(jù)了表演藝術(shù)行業(yè)的大半江山，數(shù)值遙遙領(lǐng)先于國(guó)有和集體文藝院團(tuán)，為滿足觀眾文藝需求和推動(dòng)國(guó)家文化藝術(shù)的大發(fā)展大繁榮發(fā)揮著重要作用。但需要注意的是，民營(yíng)院團(tuán)的演出收入在2019年出現(xiàn)了大幅度縮水，在演出場(chǎng)次基本持平的情況下，演出收入的大幅減少表明每場(chǎng)演出的上座率明顯降低。究其原因，戰(zhàn)略定位不明帶來(lái)的精品劇目缺失問(wèn)題無(wú)疑是主要原因，已經(jīng)開(kāi)始影響到民營(yíng)院團(tuán)的生存境況。那么在這種情勢(shì)下，如何在戰(zhàn)略上把控院團(tuán)發(fā)展全局，并以此提升觀眾滿意度，便成為了民營(yíng)院團(tuán)保持持久生命力的重心。

從平均發(fā)展水平上來(lái)看，2019年民營(yíng)院團(tuán)演出收入9843億元、演出場(chǎng)次26030萬(wàn)場(chǎng)、民營(yíng)院團(tuán)數(shù)量15 929個(gè)。平均每個(gè)民營(yíng)院團(tuán)的年演出收入62萬(wàn)元、演出場(chǎng)次163場(chǎng)、每場(chǎng)演出收入僅3 803元;而國(guó)有院團(tuán)的相應(yīng)數(shù)值分別為164萬(wàn)元、189場(chǎng)、8 677元場(chǎng)。由此可見(jiàn)，具體從平均值角度來(lái)說(shuō)，相較于國(guó)有藝術(shù)院團(tuán)而言，民營(yíng)院團(tuán)的演出場(chǎng)次和演出收入都處于劣勢(shì)地位，尤其是演出收入，數(shù)值還不及國(guó)有院團(tuán)的一半。

從院團(tuán)規(guī)模上來(lái)看，2019年民營(yíng)院團(tuán)從業(yè)人數(shù)3079萬(wàn)人，院團(tuán)數(shù)量15 929個(gè)，平均每個(gè)院團(tuán)從業(yè)人數(shù)1932人。按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的標(biāo)準(zhǔn)，人數(shù)在100人以下的均為小型文化企業(yè)，人數(shù)在10人以下的為微型。所以，民營(yíng)院團(tuán)的規(guī)模大多為小型甚至微型，而且其兩極分化趨勢(shì)明顯，頭部勢(shì)力與腰部勢(shì)力的生存狀況和市場(chǎng)前景截然不同。以話劇為例，2019年票房前2位的開(kāi)心麻花系列和孟京輝系列占據(jù)了話劇市場(chǎng)的重要地位，而眾多民營(yíng)小微院團(tuán)則因?yàn)槿?、?cái)、物資源投入和儲(chǔ)備不足而發(fā)展受阻[10]。

特別是在疫情的長(zhǎng)時(shí)間影響下，國(guó)內(nèi)外演出部分停擺，由于政府的財(cái)政扶持力度不夠，風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力低下的民營(yíng)小微院團(tuán)已然遭受重創(chuàng)。因此，在當(dāng)前的“后疫情”時(shí)代，民營(yíng)小微院團(tuán)必須一改之前戰(zhàn)略定位不清晰致使無(wú)法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的弊病，重新審視自己的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在戰(zhàn)略分析、定位、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制的循環(huán)中促進(jìn)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

二、 民營(yíng)小微劇院團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境分析

1990年，哈佛大學(xué)的著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》[11]64-66一書(shū)中提出了“鉆石模型”分析架構(gòu)，認(rèn)為決定一個(gè)國(guó)家及其某種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素有四個(gè)方面：其一是生產(chǎn)要素，其二是需求條件，其三是相關(guān)與支持產(chǎn)業(yè)，其四是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度，這四大要素具有雙向作用，形成一個(gè)鉆石體系。在鉆石體系內(nèi)，波特加入了機(jī)會(huì)和政府兩個(gè)變量，這四個(gè)要素和兩個(gè)變量共同構(gòu)成了菱形關(guān)系。該理論日益成為綜合評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的重要理論依據(jù)。

鑒于此，本文在遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理基本原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合民營(yíng)劇院團(tuán)所處的文化企業(yè)的特殊性，構(gòu)建了民營(yíng)劇院團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型（圖1）。這一模型主要由四大要素和兩個(gè)變量構(gòu)成，其中四大要素包括藝術(shù)供給要素、藝術(shù)需求要素、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素和相關(guān)支持要素，兩個(gè)變量分別為政府環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。

從四大要素角度來(lái)說(shuō)，藝術(shù)供給要素是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。藝術(shù)供給是民營(yíng)劇院團(tuán)安身立命的根基，院團(tuán)應(yīng)整合并優(yōu)化各類藝術(shù)供給要素來(lái)增強(qiáng)藝術(shù)生產(chǎn)能力，從中形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。藝術(shù)需求要素是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石。足夠數(shù)量的演出市場(chǎng)觀眾是民營(yíng)劇院團(tuán)得以生存與發(fā)展的必要基礎(chǔ)，院團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注已有觀眾的維護(hù)和潛在觀眾的拓展，努力實(shí)現(xiàn)藝術(shù)市場(chǎng)需求的最大化。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的依據(jù)。民營(yíng)劇院團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)處于同一競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，想要取得有利的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，院團(tuán)有必要借鑒強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、完成有別于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化定位。相關(guān)支持要素是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)力。民營(yíng)劇院團(tuán)的發(fā)展離不開(kāi)院團(tuán)外部人力資源和演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐，院團(tuán)需靈活采取多樣化合作方式，廣泛吸收外界優(yōu)勢(shì)力量來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效率的提高。以上四個(gè)要素之間相互影響，共同構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主體部分。

從兩大變量的角度來(lái)說(shuō)，一方面，民營(yíng)劇院團(tuán)所屬的表演藝術(shù)行業(yè)在政府的文藝管理體制之下，政府政策在宏觀角度對(duì)以上藝術(shù)供給、藝術(shù)需求、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、相關(guān)支持四大要素的影響自然不可小覷;另一方面，行業(yè)環(huán)境給民營(yíng)劇院團(tuán)提供了尋找發(fā)展機(jī)遇的空間，行業(yè)環(huán)境如果發(fā)生轉(zhuǎn)變，那么院團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)要素必然會(huì)隨之發(fā)生變化。綜上所述，六個(gè)部分組成了完整的民營(yíng)劇院團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型。

由于國(guó)內(nèi)民營(yíng)小微劇院團(tuán)在所屬層級(jí)、地理位置、戲劇類別、目標(biāo)受眾等方面千差萬(wàn)別，所以不同院團(tuán)具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略自然也不盡相同。為了提高研究的針對(duì)性和可操作性，本文選取民營(yíng)院團(tuán)種類中占比最高的兒童劇院團(tuán)為例，以兒童劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較為激烈的上海為地域代表，深入探究民營(yíng)小微劇院團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境。（一） 藝術(shù)供給要素

民營(yíng)劇院團(tuán)的藝術(shù)供給要素主要由發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)意能力、人才儲(chǔ)備、資源整合能力、主要產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展能力以及市場(chǎng)口碑七個(gè)部分組成，院團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也從中產(chǎn)生。

在發(fā)展戰(zhàn)略方面，小微院團(tuán)的戰(zhàn)略意識(shí)不強(qiáng)，缺乏具有全局意義的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃;戰(zhàn)略層次單一，基本上為短期盲目的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;戰(zhàn)略實(shí)施效率低下，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行相脫節(jié)。事實(shí)上，相較于大型院團(tuán)，小微兒童劇院團(tuán)應(yīng)充分發(fā)揮自身機(jī)制靈活、沉沒(méi)成本少、決策成本低等“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)[12]，利用“時(shí)間差”迅速填補(bǔ)國(guó)內(nèi)著名IP動(dòng)畫(huà)片的舞臺(tái)版、沉浸互動(dòng)式兒童劇、兒童魔術(shù)劇等生態(tài)位上的空白，并配之以詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，逐漸打開(kāi)并占領(lǐng)市場(chǎng)。

在創(chuàng)意能力方面，小微院團(tuán)創(chuàng)意的差異化特征不明顯，基本與大型院團(tuán)相近，自然無(wú)法廣泛吸引觀眾的注意力。想要扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，小微兒童劇院團(tuán)應(yīng)從產(chǎn)品創(chuàng)意上看是否精準(zhǔn)抓住了少兒觀眾的好奇心理，聯(lián)合其他院團(tuán)、電影廠、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、商業(yè)中心和聚集區(qū)尋找創(chuàng)意空白;從營(yíng)銷創(chuàng)意上看是否選擇了適合青少年的劇目營(yíng)銷方式，比如現(xiàn)場(chǎng)抽獎(jiǎng)、觀眾定價(jià)、熱點(diǎn)時(shí)新、免費(fèi)慕課、角色扮演等，雙管齊下尋找大型院團(tuán)不愿意或者不便于進(jìn)入的領(lǐng)域。

在人才儲(chǔ)備方面，受困于身份編制、職業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面因素的限制，大部分小微民營(yíng)院團(tuán)的創(chuàng)作人才匱乏，有的院團(tuán)甚至沒(méi)有自己的專職編劇和導(dǎo)演，演員也大部分以“一戲一聘”的形式外請(qǐng)[13]106。這種做法雖然節(jié)省了人員管理成本，也不可避免地造成內(nèi)部創(chuàng)作人才“走穴”、演員頻繁更迭、人員檔期“撞車”現(xiàn)象，在很大程度上影響了演出生產(chǎn)的進(jìn)度和質(zhì)量。但想要提升人才質(zhì)量，院團(tuán)除了在人員的引進(jìn)、培訓(xùn)、考核和待遇上發(fā)力之外，更主要的還是要依靠整個(gè)戲劇創(chuàng)作生態(tài)的改善[14]445。

在資源整合能力方面，由于小微院團(tuán)掌握的具有競(jìng)爭(zhēng)力的文化藝術(shù)資源不足，所以多數(shù)院團(tuán)都牢牢把握協(xié)作經(jīng)營(yíng)策略，從而達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、“借船出?！钡哪康?，聯(lián)合滿足客戶的多樣化藝術(shù)需求。比如說(shuō)，對(duì)管理者和優(yōu)質(zhì)員工采取多元激勵(lì)機(jī)制，如項(xiàng)目入股分紅、決策控制權(quán)、績(jī)效獎(jiǎng)金、福利激勵(lì)等，激發(fā)他們的資源整合動(dòng)力，爭(zhēng)取長(zhǎng)期以較低價(jià)格對(duì)接演員、導(dǎo)演、舞美制作、票務(wù)營(yíng)銷、演出經(jīng)紀(jì)、演出場(chǎng)所、教育機(jī)構(gòu)和商業(yè)中心等等，快速整合外部資源來(lái)彌補(bǔ)自身短板[15]59。

在主要產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，小微民營(yíng)院團(tuán)在數(shù)量上即劇目數(shù)量、場(chǎng)次和觀眾人數(shù)方面的市場(chǎng)表現(xiàn)良好，但是在演出質(zhì)量上整體反響不佳。究其原因，優(yōu)質(zhì)劇本匱乏、原創(chuàng)能力弱是小微民營(yíng)院團(tuán)的痛點(diǎn)，加上其演出創(chuàng)制周期短、劇目特色不鮮明，所以知名的優(yōu)勢(shì)劇目極為匱乏。小微兒童劇院團(tuán)想在大院團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)下求生存，精細(xì)化經(jīng)營(yíng)路徑是必不可少的，換言之，就是應(yīng)細(xì)分各個(gè)年齡層少年兒童的具體觀劇需求，進(jìn)而抓住內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)遇來(lái)快速填補(bǔ)市場(chǎng)縫隙[16]288。

在產(chǎn)業(yè)鏈拓展方面，品牌劇目的嚴(yán)重缺失致使小微院團(tuán)兒童劇類的傳播活動(dòng)體量不足，藝術(shù)普及的針對(duì)性差，院團(tuán)的市場(chǎng)知名度有待進(jìn)一步打開(kāi)。不僅如此，有的院團(tuán)甚至沒(méi)有自己的劇場(chǎng)和舞美設(shè)備，這就導(dǎo)致其演出場(chǎng)所不固定，更是無(wú)心顧及衍生業(yè)務(wù)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。所以在當(dāng)前的發(fā)展階段，小微民營(yíng)院團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈上首先是主攻核心產(chǎn)品，努力形成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再以核心劇目為基礎(chǔ)來(lái)開(kāi)展衍生業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)二者的有效聯(lián)動(dòng)，而不是漫無(wú)目的地“多點(diǎn)開(kāi)花”，造成有限資源的無(wú)端浪費(fèi)。

在市場(chǎng)口碑方面，大部分小微院團(tuán)選擇在小劇場(chǎng)演出，因?yàn)樾?chǎng)的座位數(shù)量有限，所以演出的上座率尚可，院團(tuán)也由此積攢了一定的觀眾滿意度。但是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，如今大多數(shù)院團(tuán)的調(diào)研方式單一，調(diào)研數(shù)據(jù)的實(shí)用性不強(qiáng)，劇目聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、院團(tuán)品牌營(yíng)銷等方面都還處于初級(jí)階段。鑒于大型院團(tuán)對(duì)市場(chǎng)空間的擠占情況，小微院團(tuán)在發(fā)展初期可與附近幼兒園、中小學(xué)和社區(qū)建立合作關(guān)系，爭(zhēng)取在本區(qū)域內(nèi)積累一定的觀眾基礎(chǔ)，再逐漸向更大范圍內(nèi)延伸美譽(yù)度和影響力。

（二） 藝術(shù)需求要素

對(duì)于上海的民營(yíng)兒童劇團(tuán)而言，藝術(shù)需求呈現(xiàn)出機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的特點(diǎn)。從機(jī)遇角度來(lái)看，2019年上海市GDP為38 155億元，人均可支配收入為69 442元，在全國(guó)各大城市中排名第一，而且居民收入實(shí)際增速高于GDP增速22個(gè)百分點(diǎn)，這便為戲劇藝術(shù)發(fā)展奠定了良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)[17]。2019年上海市專業(yè)劇場(chǎng)演出8 741場(chǎng)，同比增加115%;觀眾62468萬(wàn)人次，同比增加147%;劇場(chǎng)票房收入817億元，租場(chǎng)收入242億元，共計(jì)1059億元，同比增長(zhǎng)91%[18]。除此之外，上海外來(lái)年輕人口較多，相較于年長(zhǎng)者來(lái)說(shuō)，年輕人對(duì)青少年舞臺(tái)劇的可接受度更高、需求也更大。隨著全面二胎的放開(kāi)和國(guó)家對(duì)戲劇美育的加強(qiáng)，家長(zhǎng)也在逐漸重視對(duì)孩子的藝術(shù)教育，這也是戲劇發(fā)展的未來(lái)人口基礎(chǔ)。

從挑戰(zhàn)角度來(lái)看，根據(jù)上海統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，由于受到疫情影響，2020年上海市前三季度GDP為27 30199億元，同比下降03%，經(jīng)濟(jì)尚未全面復(fù)蘇。在經(jīng)濟(jì)受阻條件下，國(guó)內(nèi)居民首先解決的生存需要，而非文藝需求，何況表演藝術(shù)行業(yè)“鮑莫爾成本病”[19]導(dǎo)致演藝產(chǎn)品票價(jià)居高不下，勢(shì)必降低居民的戲劇觀看需求。所以在疫情陰霾之下，現(xiàn)場(chǎng)演出受阻，電視、網(wǎng)劇、綜藝、直播等其他線上文化娛樂(lè)形式對(duì)戲劇藝術(shù)已然造成了猛烈沖擊。此外，國(guó)外疫情的蔓延使得歐美經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)遭受重創(chuàng)，入境的嚴(yán)格管制也造成國(guó)外來(lái)滬游客的大幅度減少，間接導(dǎo)致了國(guó)外觀眾人數(shù)的縮水。

由此可見(jiàn)，疫情帶來(lái)的“?！薄皺C(jī)”是并存的。面對(duì)這樣的藝術(shù)需求形勢(shì)，如果民營(yíng)小微兒童劇院團(tuán)想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的上海文藝市場(chǎng)中分一杯羹，那么深入兒童劇領(lǐng)域做專做精，走出一條本土差異化路線是必由之路，疫情期間便是院團(tuán)開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最佳時(shí)期。

（三） 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素

想要憑借有限資源開(kāi)拓自己的專有領(lǐng)域，民營(yíng)小微院團(tuán)必須密切關(guān)注兒童劇市場(chǎng)的票房和競(jìng)爭(zhēng)狀況，尤其是市場(chǎng)占有率較高的大型民營(yíng)院團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。橫觀上海兒童劇市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的民營(yíng)院團(tuán)主要有深圳市小橙堡文化傳播公司（以下簡(jiǎn)稱“小橙堡”）、七幕人生文化產(chǎn)業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱“七幕人生”）、北京開(kāi)心麻花娛樂(lè)文化傳媒公司（以下簡(jiǎn)稱“開(kāi)心麻花”）、布典文化傳播公司小不點(diǎn)大視界親子微劇場(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱“小不點(diǎn)大視界”）、北京丑小鴨劇團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“丑小鴨”）和浙江大船文化發(fā)展公司（以下簡(jiǎn)稱“大船文化”）6家，每家的演出類型、藝術(shù)教育以及其他活動(dòng)的具體情況見(jiàn)表2數(shù)據(jù)來(lái)源：各大民營(yíng)院團(tuán)官方網(wǎng)站和公眾號(hào)及筆者市場(chǎng)調(diào)研。。

除了上海6家具有強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的兒童劇民營(yíng)院團(tuán)之外，本文對(duì)2019年中國(guó)兒童劇票房排名前十位作品的劇目名稱、出品公司、原創(chuàng)和引進(jìn)情況以及劇目類型等相關(guān)信息進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)與整理（見(jiàn)表3），從而對(duì)國(guó)內(nèi)目前的兒童劇演出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況作出更為全面的剖析。

從表3數(shù)據(jù)來(lái)源于大麥網(wǎng)燈塔研究院《2019年演出行業(yè)洞察報(bào)告》。對(duì)大型競(jìng)爭(zhēng)院團(tuán)和兒童劇票房排行榜單的分析可知，在演出方面，IP在兒童劇市場(chǎng)極為重要，2019年國(guó)內(nèi)兒童劇票房前十名均為國(guó)外IP兒童劇。從國(guó)外IP來(lái)看，當(dāng)前大船文化、小不點(diǎn)大視界、小城堡、七幕人生的兒童劇定位均為國(guó)外原版引進(jìn)，且憑借資金和規(guī)模優(yōu)勢(shì)已經(jīng)占領(lǐng)大部市場(chǎng)，所以海外原版兒童劇供給方幾乎飽和，民營(yíng)小微院團(tuán)暫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展空間。從國(guó)內(nèi)IP來(lái)看，國(guó)內(nèi)原創(chuàng)兒童劇競(jìng)爭(zhēng)力不足，尚有很大的挖掘空間，因此上海的小微院團(tuán)可以在充分調(diào)研幼兒園、中小學(xué)兒童需求的基礎(chǔ)上，努力挖掘本土動(dòng)畫(huà)IP。

在戲劇教育及相關(guān)活動(dòng)方面，開(kāi)心麻花、七幕人生、丑小鴨已經(jīng)形成體系化、規(guī)?；?、常態(tài)化的戲劇教育，并且在業(yè)界建立了一定口碑，那么考慮到小微院團(tuán)在師資、場(chǎng)地、資金等方面的不足，現(xiàn)階段不可將戲劇教育作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。但多種類型的戲劇衍生展覽、親子創(chuàng)作營(yíng)、藝術(shù)家工作坊、公益演出代言人、圓桌沙龍等互動(dòng)形式為院團(tuán)拓展觀眾發(fā)揮了重要作用，而且互動(dòng)和共情不僅可用作觀眾拓展，也可用于藝術(shù)創(chuàng)作，最終形成演出前共同生活、演出中互動(dòng)、演出后反饋的供需雙方緊密結(jié)合的閉環(huán)。

（四） 相關(guān)支持要素（人力資源與演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)）

院團(tuán)自身力量畢竟有限，想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，院團(tuán)必須對(duì)外部?jī)?yōu)勢(shì)資源加以有效利用，并且逐漸與之形成互惠互利的共生關(guān)系。人力資源在文化企業(yè)中處于至關(guān)重要的地位，與演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同推動(dòng)著演藝產(chǎn)業(yè)主體的高效運(yùn)行，所以民營(yíng)劇院團(tuán)需要對(duì)外部人力資源與演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)予以重點(diǎn)關(guān)注。

首先，“文化+”行業(yè)的人才共享趨勢(shì)明顯，可為民營(yíng)小微院團(tuán)的發(fā)展補(bǔ)充養(yǎng)分。創(chuàng)新是劇院團(tuán)乃至整個(gè)文化企業(yè)發(fā)展的核心，而人才是創(chuàng)意的來(lái)源，所以與非文化類企業(yè)相比，文化創(chuàng)意人才自然在劇院團(tuán)中發(fā)揮著更為關(guān)鍵的作用[20]123。表演藝術(shù)行業(yè)的文化創(chuàng)意人才主要是由藝術(shù)家、策劃人、制作人、技術(shù)人員、管理人員、營(yíng)銷人員、評(píng)論家等組成的人才體系。但是目前演出行業(yè)的準(zhǔn)入門檻較低，沒(méi)有統(tǒng)一的資格認(rèn)證考試，也沒(méi)有制度化的形式來(lái)規(guī)范權(quán)利義務(wù)關(guān)系和專業(yè)流程，特別是民營(yíng)院團(tuán)的職業(yè)化和專業(yè)化程度都有待提升。隨著表演藝術(shù)跨行業(yè)融合進(jìn)程的加速，民營(yíng)小微院團(tuán)可以采用一戲一聘制，與科技、互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、游戲、動(dòng)漫等相關(guān)先進(jìn)行業(yè)和熱點(diǎn)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)人才合作，在節(jié)省人才培養(yǎng)成本的同時(shí)，彌補(bǔ)內(nèi)部人力資源不足的弊端。

其次，文旅融合的背景下夜經(jīng)濟(jì)興起，為兒童劇普及提供了新的契機(jī)。上?！碍h(huán)人民廣場(chǎng)演藝活力區(qū)”音樂(lè)劇、親子觀劇、戲曲曲藝、話劇之旅等“微旅行路線”的打造，極力促進(jìn)了“藝術(shù)+商業(yè)+旅游”的新型業(yè)態(tài)融合。并且，隨著夜間文化演出消費(fèi)成為拉動(dòng)夜經(jīng)濟(jì)的重要引擎，夜場(chǎng)兒童劇也在日漸興起。由此，多種形式扎根“環(huán)人民廣場(chǎng)演藝活力區(qū)”，憑借演藝聚集效應(yīng)和夜場(chǎng)兒童劇打開(kāi)增量市場(chǎng)，可謂民營(yíng)兒童劇院團(tuán)的明智之舉。

最后，政策驅(qū)動(dòng)文化演出和高新科技深度融合，人工智能賦予了演出形式更多可能性。2019年8月，科技部等六部門印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)文化和科技深度融合的指導(dǎo)意見(jiàn)》[21]，要求全面提升文化科技創(chuàng)新能力。在國(guó)家政策支持下，虛擬偶像、4K5G，ARVR、時(shí)空凝結(jié)、3D掃描建模等越來(lái)越多的科技技術(shù)已經(jīng)開(kāi)始走向舞臺(tái)，提供給觀眾藝術(shù)與科技碰撞的獨(dú)特觀演體驗(yàn)。新奇的演出形式固然可以吸引觀眾、尤其是兒童的眼球，但是高新科技價(jià)格高昂，非小微院團(tuán)財(cái)力可以支撐。鑒于此，小微院團(tuán)須考慮自身資金和人員情況，謹(jǐn)慎使用高科技設(shè)備，以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容作支撐，適當(dāng)采用吸引兒童注意力的新穎形式。

（五） 政府環(huán)境

一方面，政府出臺(tái)多項(xiàng)政策，為民營(yíng)院團(tuán)的發(fā)展?fàn)I造了良好的發(fā)展空間。為了打造亞洲演藝之都，上海市政府頒發(fā)“文創(chuàng)50條”，積極培育演藝市場(chǎng)主體;上海文廣管理局每年撥款600萬(wàn)元民營(yíng)院團(tuán)專項(xiàng)資金，聚焦民營(yíng)院團(tuán)劇目創(chuàng)作孵化，并舉辦“上海市民營(yíng)院團(tuán)展演”，從中評(píng)選出“優(yōu)秀劇目”予以嘉獎(jiǎng);上海演出行業(yè)協(xié)會(huì)每年舉行“上海民營(yíng)演藝產(chǎn)品交易會(huì)”，為演藝產(chǎn)品搭建橋梁、開(kāi)拓市場(chǎng)。

另一方面，政府也在規(guī)范市場(chǎng)秩序，凈化市場(chǎng)環(huán)境，堅(jiān)持把社會(huì)效益放在首位。文化和旅游部2018年頒發(fā)的《全國(guó)文化市場(chǎng)黑名單管理辦法》[22]將含有禁止內(nèi)容且社會(huì)危害嚴(yán)重的文化產(chǎn)品列入黑名單并予公布，以此強(qiáng)化市場(chǎng)主體責(zé)任、加強(qiáng)行業(yè)自律。文化和旅游部2019年出臺(tái)的《文化和旅游部關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)演出市場(chǎng)管理的通知》[23]也明確對(duì)沉浸式演出、小劇場(chǎng)、旅游演藝的監(jiān)管重點(diǎn)，重點(diǎn)加強(qiáng)先鋒話劇、實(shí)驗(yàn)話劇的內(nèi)容審核和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管。

在這樣的政策背景下，民營(yíng)小微院團(tuán)可以抓住政府重視社會(huì)效益的契機(jī)，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在兒童劇生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上，發(fā)揮兒童劇的藝術(shù)教育功能。與此同時(shí)，廣泛參與“上海市民營(yíng)院團(tuán)展演” 和“上海民營(yíng)演藝產(chǎn)品交易會(huì)”，以此作為試驗(yàn)田，在實(shí)踐中借鑒行業(yè)領(lǐng)先力量經(jīng)驗(yàn)，提高劇目生產(chǎn)水平。

（六） 行業(yè)環(huán)境

一方面，根據(jù)中國(guó)兒童產(chǎn)業(yè)中心公布的數(shù)據(jù)，對(duì)80%的中國(guó)家庭而言，兒童支出占據(jù)了家庭總支出的30%～50%，中國(guó)兒童劇行業(yè)前景整體看好。2018年中國(guó)兒童劇演出16 493場(chǎng)，近五年年均增長(zhǎng)123%;觀眾653萬(wàn)人次，近五年年復(fù)合增長(zhǎng)66%;票房收入572億元，五年年均增長(zhǎng)151%[24]。除此，兒童劇進(jìn)商場(chǎng)成為新趨勢(shì)，各地商場(chǎng)紛紛開(kāi)設(shè)親子微劇場(chǎng)，將商業(yè)、生活空間與兒童劇表演藝術(shù)有機(jī)融合在一起，讓消費(fèi)者在消費(fèi)和生活體驗(yàn)之外，疊加了文化藝術(shù)享受。

另一方面，國(guó)外知名IP版權(quán)費(fèi)用居高不下，而國(guó)內(nèi)原創(chuàng)兒童劇的內(nèi)容同質(zhì)化情況仍然嚴(yán)重，形式較為單一，整體質(zhì)量水平不高，票房收入不敵國(guó)外版權(quán)劇目。除此，目前的兒童劇演出主要聚焦低齡兒童市場(chǎng)，致使12～15歲青少年幾乎陷入無(wú)戲可看的尷尬境地。具體在上海本地域內(nèi)，上海重點(diǎn)支持的8個(gè)演藝集聚區(qū)演出密集度高、演藝集聚效應(yīng)凸顯，特別是“演藝大世界”內(nèi)聚集了39所劇場(chǎng)，本土競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度可見(jiàn)一斑。

綜上，在兒童劇行業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好的情況下，原創(chuàng)作品應(yīng)為小微院團(tuán)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，關(guān)注12～15歲少年兒童的“小秘密”“小心事”來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)空白，選擇適合小微院團(tuán)資金規(guī)模的親子微劇場(chǎng)作為主要演出場(chǎng)所，并且扎根于集聚趨勢(shì)明顯的“演藝大世界”，與同區(qū)域內(nèi)其他院團(tuán)形成良性競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)關(guān)系。

三、 民營(yíng)小微劇院團(tuán)的戰(zhàn)略管理

全面分析自身所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之后，民營(yíng)小微院團(tuán)應(yīng)結(jié)合內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)遇、威脅，揚(yáng)長(zhǎng)避短地形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展戰(zhàn)略定位、實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制等系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過(guò)程。

（一） 戰(zhàn)略定位

通過(guò)上述藝術(shù)供給要素的論述可知，相較于上海的大型兒童劇院團(tuán)，大部分民營(yíng)小微院團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略、人才儲(chǔ)備、知名劇目、產(chǎn)業(yè)鏈拓展和市場(chǎng)口碑方面處于劣勢(shì)地位，因此，只能集中有限資源專注于提升資源整合能力和創(chuàng)意策劃能力，從中尋找具有差異性的優(yōu)勢(shì)并完成戰(zhàn)略定位。在資源整合能力方面，以出品方的身份對(duì)接上游資本和劇目版權(quán)，中游制作資源，下游演出經(jīng)紀(jì)和衍生資源;在創(chuàng)意策劃能力方面，確保產(chǎn)品創(chuàng)意緊抓本土動(dòng)畫(huà)IP，營(yíng)銷創(chuàng)意扎根聚集區(qū)開(kāi)發(fā)線路[25]107。

結(jié)合上海兒童劇競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的剖析，小微院團(tuán)可以定位于上海動(dòng)畫(huà)IP空白，分年齡層生產(chǎn)和推廣兒童劇。3歲以下幼兒往往不懂劇情，容易被色彩、聲音、形體、互動(dòng)性較強(qiáng)的劇目所吸引，比如《十二生肖》《大鬧天宮》等。3～6歲兒童可以理解簡(jiǎn)單的劇情和情感，更加注重劇目的趣味性，如《舒克和貝塔》《黑貓警長(zhǎng)》等。6～9歲少年兒童開(kāi)始接受學(xué)校教育，逐漸具備了邏輯思維能力，較為適合《寶蓮燈》《三毛流浪記》等動(dòng)畫(huà)IP。9～15歲的少年心智和知識(shí)都在迅速提升，可以注重劇目在物理、化學(xué)等知識(shí)的趣味性，以及尋找少年心事的共鳴性上，走出兒童劇低齡化誤區(qū)，填補(bǔ)當(dāng)前市場(chǎng)空白。

（二） 戰(zhàn)略實(shí)施

精準(zhǔn)戰(zhàn)略定位后，戰(zhàn)略實(shí)施可以圍繞兒童劇的生產(chǎn)和推廣兩個(gè)方面展開(kāi)。

1 劇目生產(chǎn)上先主攻核心產(chǎn)品，形成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

首先，版權(quán)創(chuàng)作。作為聯(lián)合出品方，對(duì)接上海美術(shù)電影制片廠，采取利潤(rùn)分成的方式獲取知名動(dòng)畫(huà)片IP劇目版權(quán)。隨后，在創(chuàng)作前期深入幼兒園、早教機(jī)構(gòu)和學(xué)校等，全面了解不同年齡兒童對(duì)時(shí)長(zhǎng)、題材、畫(huà)面、聲音、技術(shù)的訴求。結(jié)合調(diào)研結(jié)果，考慮到低齡兒童的各方面差異，在0～3歲以及3～6歲年齡層劇目中再細(xì)分不同年齡的版本。其次，聯(lián)合制作。對(duì)內(nèi)實(shí)施多元化激勵(lì)機(jī)制，如項(xiàng)目分紅、績(jī)效獎(jiǎng)金、福利激勵(lì)等來(lái)調(diào)動(dòng)員工的資源整合動(dòng)力，對(duì)外對(duì)接制作資源，采用冠名、支付制作費(fèi)用等形式聯(lián)合解決設(shè)備物資問(wèn)題。邀請(qǐng)不同年齡的兒童觀看排練，從中觀察其反應(yīng)，從而論證年齡分段和劇目創(chuàng)意是否準(zhǔn)確，比方說(shuō)，0～3歲更為注重4D、色彩、全息等吸引眼球方式，3～6歲更為注重沉浸互動(dòng)體驗(yàn)來(lái)滿足好奇心，6～9歲更為注重共情、審美和啟發(fā)意義等等[26]235。再次，互動(dòng)演出。針對(duì)演員不足的現(xiàn)狀，采用一戲一聘制與國(guó)有院團(tuán)閑置青年人才合作。演出場(chǎng)所常租“演藝大世界—人民廣場(chǎng)劇場(chǎng)群”的上海兒童藝術(shù)劇場(chǎng)等，充分發(fā)揮演藝聚集效應(yīng)，并增設(shè)夜場(chǎng)演出，實(shí)現(xiàn)從周末夜場(chǎng)到常態(tài)夜場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。演出注重互動(dòng)體驗(yàn)，打造互動(dòng)體驗(yàn)區(qū)、探秘幕后、演員導(dǎo)演互動(dòng)互演等激發(fā)觀眾觀演興趣。最后，觀眾反饋。在演出開(kāi)始前、演出中間休息時(shí)，以舞臺(tái)投影的形式將問(wèn)卷二維碼展示給觀眾，請(qǐng)觀眾在演出結(jié)束后提交問(wèn)卷并換取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。借用大麥觀演決策平臺(tái)的必看排行榜、精選榜、七日精選、月度看點(diǎn)、月度榜等不同維度的數(shù)據(jù)化榜單，觀察兒童劇消費(fèi)需求。整合同區(qū)域內(nèi)的劇院、音樂(lè)廳、博物館、美術(shù)館等藝術(shù)機(jī)構(gòu)的觀眾數(shù)據(jù)庫(kù)，勾勒出整個(gè)城市的兒童類藝術(shù)需求，有的放矢來(lái)提升觀眾滿意度。

2 院團(tuán)推廣上以核心劇目為基礎(chǔ)開(kāi)展衍生業(yè)務(wù)，劇目及其衍生形成良性互動(dòng)

首先，兒童戲劇工作坊?；谘莩鰟∧浚_(kāi)發(fā)50人左右微型空間的體驗(yàn)工作坊，小型活動(dòng)可以對(duì)購(gòu)票觀眾免費(fèi)提供，讓觀眾近距離感受到演員的表情和情緒，增加環(huán)境帶給小朋友的感染力。針對(duì)每個(gè)劇目，在同年齡層招募10～30位零基礎(chǔ)的“小新星”，每周末舉行互動(dòng)演出排練，完成一部迷你音樂(lè)劇的創(chuàng)排，并在劇目開(kāi)場(chǎng)前呈現(xiàn)10分鐘演出。如此，雙管齊下拓展觀眾基礎(chǔ)。其次，兒童劇進(jìn)校園。與本轄區(qū)內(nèi)私立幼兒園、私立小學(xué)洽談，成立校園兒童劇社，由院團(tuán)免費(fèi)提供教師指導(dǎo)學(xué)生排演，在學(xué)?；顒?dòng)中心演出，對(duì)所有創(chuàng)排過(guò)程和演出都制作紀(jì)錄片售賣，銷售利潤(rùn)對(duì)教師分成。憑借前期積攢的人氣，針對(duì)校園兒童劇社和現(xiàn)有忠實(shí)觀眾，實(shí)行劇目進(jìn)校園演出，或組織學(xué)生前往劇場(chǎng)集中觀看。再次，活動(dòng)場(chǎng)所拓展。院團(tuán)的親子活動(dòng)一方面進(jìn)駐“表演藝術(shù)新天地”，開(kāi)發(fā)區(qū)域內(nèi)的博物館、咖啡館、湖心島、露天廣場(chǎng)、道路路面、公共汽車等等流動(dòng)性的新型表演空間;另一方面配合節(jié)慶進(jìn)駐綜合商業(yè)中心，比如楊浦區(qū)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、黃浦區(qū)來(lái)福士、徐匯區(qū)恒隆港匯、靜安區(qū)久光百貨等人氣商業(yè)體，給公眾制造浸沒(méi)式的兒童劇表演環(huán)境。最后，會(huì)員套票激勵(lì)。為了拉動(dòng)收益和鞏固客群，小微院團(tuán)可以根據(jù)實(shí)際情況開(kāi)發(fā)不同檔次和內(nèi)容的年卡，以此滿足不同觀眾的觀劇和藝術(shù)體驗(yàn)需求。比如說(shuō)，999元年卡（演出電子票4張、兒童劇工作坊4次、觀后戲劇禮包4次），1 999元年卡（演出電子票8張、兒童劇工作坊8次、觀后戲劇禮包8次、演出迷你音樂(lè)劇1次、表演藝術(shù)新天地1次），4 999元年卡（演出電子票20張、兒童劇工作坊20次、觀后戲劇禮包20次、演出迷你音樂(lè)劇3次、表演藝術(shù)新天地3次、院團(tuán)兒童劇代言人1個(gè)月）等等。

（三） 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制

在戰(zhàn)略實(shí)施開(kāi)始后，院團(tuán)管理者應(yīng)按照一致性、協(xié)調(diào)性、可行性和優(yōu)勢(shì)性原則，檢測(cè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展并評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績(jī)，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出戰(zhàn)略差距和產(chǎn)生偏差的原因。所謂一致性，應(yīng)檢查戰(zhàn)略實(shí)施與院團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境、價(jià)值觀和愿景的一致性;所謂協(xié)調(diào)性，應(yīng)靈活適應(yīng)環(huán)境變化，善用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，使戰(zhàn)略與院團(tuán)主要利益相關(guān)者的期望一致;所謂可行性，應(yīng)使戰(zhàn)略與院團(tuán)自身人力、物力、財(cái)力資源和領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力相匹配;所謂優(yōu)勢(shì)性，應(yīng)確保提供值得信賴的劇目與服務(wù)，通過(guò)滿足市場(chǎng)需求來(lái)積累競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)和聲譽(yù)[27]288-290。

戰(zhàn)略管理的最后一步是戰(zhàn)略控制，即糾正戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的偏差，最終使院團(tuán)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為以下三種方式。其一，事前控制，即在戰(zhàn)略實(shí)施之前對(duì)院團(tuán)的重要人員、重大合同、重大設(shè)備等重大問(wèn)題的控制。其二，過(guò)程控制，即院團(tuán)高層控制戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性過(guò)程或全過(guò)程。比如劇目和藝術(shù)教育的品種、數(shù)量、成本、流程等生產(chǎn)控制，院團(tuán)的融資、預(yù)算、核算等財(cái)務(wù)控制，人才的選、用、育、留、績(jī)效、勞動(dòng)關(guān)系等人力資源控制，以及院團(tuán)在市場(chǎng)、政治、技術(shù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)控制。其三，事后控制，即院團(tuán)管理者將戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)相比較，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)下的戰(zhàn)略環(huán)境做出或修改戰(zhàn)略內(nèi)容、或糾正戰(zhàn)略實(shí)施、或保持原狀的決定。

四、 結(jié) 語(yǔ)

在以預(yù)防為主、防治結(jié)合的“后疫情”時(shí)代，戲劇演出的現(xiàn)場(chǎng)性決定其在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的全面復(fù)蘇，行業(yè)主體加速洗牌的趨勢(shì)已成必然。面對(duì)大浪淘沙式的行業(yè)局面，在內(nèi)部資源與市場(chǎng)地位方面均不占優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)小微劇院團(tuán)必須樹(shù)立前瞻性的戰(zhàn)略觀念，將戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略管理能力的提升置于首位，借此適應(yīng)行業(yè)環(huán)境變化，確立并鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理的前提，目的是明確院團(tuán)現(xiàn)在以及未來(lái)想做、可做、該做的關(guān)鍵要素。全面且準(zhǔn)確的戰(zhàn)略環(huán)境分析必須在科學(xué)的理論指導(dǎo)之下，遵循“六位一體”的民營(yíng)劇院團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本原理。具體來(lái)說(shuō)，就是應(yīng)該堅(jiān)持以藝術(shù)供給要素為核心，對(duì)比分析院團(tuán)自身在發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)意能力、人才儲(chǔ)備、資源整合能力、主要產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展能力、觀眾口碑等方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，進(jìn)而集中優(yōu)勢(shì)資源形成院團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。堅(jiān)持以藝術(shù)需求要素為基石，在受眾本位的思維指導(dǎo)下，精準(zhǔn)掌握觀眾的分眾式演出觀賞需求;堅(jiān)持以同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素為依據(jù)，避開(kāi)幾近飽和的演出領(lǐng)域，開(kāi)拓有別于競(jìng)爭(zhēng)院團(tuán)的業(yè)務(wù)空間;堅(jiān)持以相關(guān)支持要素為動(dòng)力，從院團(tuán)外部尋求自身發(fā)展所需的各類專業(yè)化人才與配套服務(wù);堅(jiān)持以政府環(huán)境與行業(yè)環(huán)境為支撐，提高對(duì)政策機(jī)遇和行業(yè)機(jī)遇的敏感度，并從中探索發(fā)展契機(jī)，乘勢(shì)占領(lǐng)特定的演出市場(chǎng)縫隙。

戰(zhàn)略管理建立在全面客觀的戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)之上，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略定位、實(shí)施、評(píng)價(jià)到控制的管理閉環(huán)，繼而在以上幾個(gè)階段的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和銜接之中形成長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，通過(guò)戰(zhàn)略分析明確院團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)資源，以此為基礎(chǔ)來(lái)完成難以被外部模仿的差異化戰(zhàn)略定位，進(jìn)而根據(jù)定位制定院團(tuán)的愿景、使命和目標(biāo)，為院團(tuán)未來(lái)的發(fā)展指明方向。其次，圍繞劇目生產(chǎn)與藝術(shù)推廣兩個(gè)核心領(lǐng)域，把戰(zhàn)略自上而下地分解、貫徹到院團(tuán)各項(xiàng)工作的每個(gè)環(huán)節(jié)中，并且給予充足的人力、物力、財(cái)力支持來(lái)調(diào)動(dòng)各方主體的積極性，切實(shí)做到戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合。最后，以院團(tuán)內(nèi)部定位與外部環(huán)境的變化為依據(jù)，對(duì)戰(zhàn)略的具體實(shí)施過(guò)程和結(jié)果展開(kāi)評(píng)價(jià)與控制，努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略反饋與修正的正向循環(huán)，并為后續(xù)的戰(zhàn)略制定積累經(jīng)驗(yàn)。唯有這樣，民營(yíng)小微劇院團(tuán)才能在大型院團(tuán)的激烈競(jìng)爭(zhēng)之下取得一片立足之地，最終實(shí)現(xiàn)自身的持續(xù)、良性、健康發(fā)展。

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Research on Strategic Environment and Strategic Management of Small

and Micro Privately Operated Theater Groups

XU Lei

（Department of Drama Management， The Central Academy of Drama， Beijing 102209， China）Abstract： Comprehensive strategic environment analysis and efficient strategic management are the foundation of privately operated small and micro theatre groups. However， the majority of the privately operated small and micro theatre groups today have unclear strategic environment analysis， vague strategic positioning， and poor strategic management ability， which limits the formation and improvement of its competitive advantage. In light of this， this paper constructs the competitive strategy model of privately operated theatre groups in combination with its basics. Taking childrens theatre groups that account for the largest percentage among privately operated theatre groups as an example and using Shanghai where the market competition for childrens play is relatively fierce as a regional representative， this paper conducts a thorough analysis of the strategic environment and management of privately operated small and micro theatre groups. As the study shows， to keep its place in the competitive performance market， privately operated small and micro theatre groups should thoroughly analyze their strategic environment from six dimensions including art supply factors， art demand factors， industry competition factors， relevant supporting factors， government environment， and industry environment to form its core competitiveness by fostering strengths and circumventing weaknesses and achieve the closedloop of strategic management from strategic analysis， positioning， implementation， evaluation， to control on this basis.

Key words： privately operated; small and micro theatre groups; strategic environment; competitive strategy; strategic management

〔收稿時(shí)間〕 2020-11-04

〔基金項(xiàng)目〕 文化和旅游部藝術(shù)司委托課題項(xiàng)目“國(guó)家級(jí)文藝院團(tuán)管理和運(yùn)營(yíng)能力研究”（編號(hào)： 10048040220200157）

〔作者簡(jiǎn)介〕 徐磊（1988—），男，安徽淮南人，中央戲劇學(xué)院戲劇管理系博士研究生。