陸斌

奈雪的茶于2月11日向港交所遞交了招股說明書，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)首次曝光。

門店數(shù)超過500家（截至2020年為422家），會(huì)員數(shù)達(dá)到3 000萬，市場(chǎng)份額第2位（17.7%，僅次于喜茶的25%），每單平均售價(jià)43.3元，在國內(nèi)現(xiàn)制茶飲中最貴。

然而，過去3年奈雪的茶連續(xù)虧損，最貴的奶茶竟然不賺錢。

奈雪的茶為什么虧錢？線下連鎖咖啡、奶茶如何破局“開10個(gè)店1個(gè)盈利2個(gè)打平7個(gè)虧錢”的困局？

奈雪的茶為何會(huì)虧損？

奈雪的茶全部為直營店，主打高端現(xiàn)制茶飲和軟歐包。

與蜜雪冰城對(duì)比：奈雪的茶為直營，蜜雪冰城以加盟為主；奈雪的茶主打堂食，蜜雪冰城主打外帶；奈雪的茶產(chǎn)品高端，客單價(jià)高，蜜雪冰城以性價(jià)比著稱，客單價(jià)低。

與喜茶對(duì)比：均為直營，客單價(jià)高。區(qū)別在于，喜茶主要為小店，以外帶為主。

綜合以上，可以把奈雪的茶的商業(yè)模式概括為：

奶茶店里的星巴克，是直營+主打第三空間的大店+飲品&輕食的商業(yè)模式。

值得一提的是，星巴克目前的商業(yè)模式在資本市場(chǎng)中并不“吃香”，因?yàn)楝F(xiàn)在資本更看好外帶、自提、線上點(diǎn)單+到店取、線上點(diǎn)單+線下送等更符合新零售的模式。目前，星巴克正在向類似方向轉(zhuǎn)型，突出其新零售的特點(diǎn)。

不過，星巴克始終是賺錢的，而被稱為“奶茶店里的星巴克”的奈雪的茶其最大問題就是不賺錢，甚至過去3年虧損總額超過1億元。

那么，與商業(yè)模式接近的星巴克進(jìn)行比較，奈雪的茶為什么會(huì)虧損？

奈雪的茶的材料成本與員工成本之和可達(dá)營收的60%以上

通過比較二者的成本結(jié)構(gòu)：

1. 材料成本。

奈雪的茶的材料成本占營收比重超過了35%，2020年前三季度為38.4%，這符合其高端定位。

星巴克同樣走高端定位，其產(chǎn)品及分銷成本占到營收的大約32.7%。

這里的“材料成本”或“產(chǎn)品及分銷成本”，應(yīng)包括材料的買價(jià)以及采購費(fèi)用（供應(yīng)鏈成本）。

2. 員工成本。

奈雪的茶的員工成本占營收的比重約30%，2020年前三季度為28.6%。

這是因?yàn)槟窝┑牟柙诘陜?nèi)提供現(xiàn)制軟歐包，導(dǎo)致員工需求激增，每間店的員工數(shù)量平均達(dá)到18.3人（2020年前三季度）。

2020財(cái)年，星巴克店鋪經(jīng)營的工資及福利成本為61億美元，占營收比重為26%。

3. 物業(yè)租金及相關(guān)開支。

物業(yè)租金及相關(guān)開支主要指“使用權(quán)資產(chǎn)折舊”與“其他租金及相關(guān)開支”的加總。

2020年前三季度，奈雪的茶物業(yè)租金及相關(guān)開支占到營收的15.2%。

星巴克2020財(cái)年的租金成本為23.88億美元，占營收的10.1%。

對(duì)比港股上市的海底撈、九毛九，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：火鍋類的代表海底撈租金成本只占營收的0.9%，正餐類代表的九毛九租金成本只占營收的9.7%。

也就是說，飲品+輕食的租金成本是最“重”的。

這可能是因?yàn)椋猴嬈?輕食業(yè)態(tài)的營收水平低于其他業(yè)態(tài)，更多采用固定租金方式進(jìn)行承租，而非提成租金（營業(yè)額×提成比例）方式，導(dǎo)致物業(yè)租金成本占比提高。

4. 店鋪運(yùn)營成本。

2020年前三季度，奈雪的茶的“水電開支”“配送服務(wù)費(fèi)”“物流與包裝”加總占到營收的9.7%。

2020財(cái)年，星巴克店鋪運(yùn)營的其他開支占營收的9.5%。

5. 其他支出。

2020年前三季度，奈雪的茶“其他資產(chǎn)的折舊和攤銷”占營收的5.2%。2020財(cái)年，星巴克的折舊和攤銷占營收的6.1%。

奈雪的茶的管理費(fèi)用及減值損失主要體現(xiàn)在“其他開支”里，2020年前三季度占營收比重3.5%。

星巴克2020財(cái)年管理費(fèi)用占營收比重7.1%，減值損失占比1.2%，加總為8.3%。

星巴克的其他運(yùn)營開支占營收比重1.8%。奈雪的茶的融資成本，占比4.3%，廣告費(fèi)占比2.3%，其他虧損占比0.3%。

綜上，在其他開支方面，奈雪的茶占營收的14.6%，星巴克為16.2%。

于是我們得到：

奈雪的茶的稅前成本結(jié)構(gòu)=38.4%+28.6%+ 15.2%+9.7%+14.6%=106.5%。

星巴克的稅前成本結(jié)構(gòu)=32.7%+26%+10.1%+9.5%+16.2%=94.5%。

PRO，能否承擔(dān)扭虧希望？

從二者的成本結(jié)構(gòu)看，一個(gè)盈利，一個(gè)虧損，我們可以得到2個(gè)結(jié)論。

結(jié)論1，奈雪的茶在材料、人工、物業(yè)租金、店鋪運(yùn)營的成本上支出全方面更高。

成本更高，一方面源自奈雪的茶在商業(yè)模式上的不成熟。具體表現(xiàn)在，其已經(jīng)大規(guī)模啟動(dòng)“奈雪PRO”新店型，等于承認(rèn)過去大店里賣茶飲+輕食的模式難以盈利。同時(shí)，奈雪的茶關(guān)停了虧損的諸多創(chuàng)新子品牌，轉(zhuǎn)型本身就會(huì)導(dǎo)致巨大的浪費(fèi)。

據(jù)悉，奈雪PRO不再是“前店后廠”模式，全部烘焙品都由中央廚房制作配送，可以減少租金面積、人員配置，面積上從現(xiàn)在的>200平方米縮小至80～200平方米，店員數(shù)量上從現(xiàn)在的18～25人減少至10～15人。

星巴克財(cái)報(bào)

另一方面，奈雪的茶經(jīng)營管理能力仍有待提升，需在材料、人工、租金成本高企的情況下，做到更高的營收。

但事實(shí)上，奈雪的茶每間茶飲店的平均日銷售額、同店銷售額、每日訂單量均在下降。

結(jié)論2，大型連鎖現(xiàn)制飲品業(yè)態(tài)屬于微利生意。

強(qiáng)如星巴克，遇到2020這種災(zāi)年，凈利率也只有個(gè)位數(shù)。

須知，星巴克的商務(wù)談判能力非常強(qiáng)大，可以采取流水倒扣免租金+提成模式獲取更低的租金。因?yàn)樾前涂说娜腭v可以引進(jìn)國際大牌，炒熱商圈氛圍，所以物業(yè)也愿意給予星巴克更長時(shí)間的免租和低租。這便是星巴克的租金成本只有正常水準(zhǔn)一半左右的根本原因。

奈雪的茶原材料成本占營收比重約30%

星巴克商鋪營業(yè)費(fèi)用

奈雪的茶其行政開支、差旅及業(yè)務(wù)開發(fā)開支等占營收比重

假設(shè)沒有租金優(yōu)惠，2020財(cái)年，星巴克的物業(yè)租金成本將從占營收的10.1%，抬升到占營收的20.2%——直接把星巴克“坑虧”。

如果奈雪的茶能夠獲得租金優(yōu)惠，其物業(yè)租金成本將從占營收的15.2%下降至7.6%，在不改善經(jīng)營狀況地情況下即可扭虧為盈。

可以毫不夸張的說，類似星巴克這樣的業(yè)態(tài)，賺的實(shí)際是租金優(yōu)惠。

因此，奈雪的茶真正的問題在于如何抬升商務(wù)談判能力，獲得與星巴克同等承租地位。具體做法可以包括：

1. 營銷加持，把自己做成流量品牌。

2. 與開發(fā)商、物業(yè)利益捆綁。

比如星巴克，2010年與萬達(dá)簽署協(xié)議：在租金優(yōu)惠前提下，萬達(dá)廣場(chǎng)每新開一處，星巴克匹配開店一處，雙方實(shí)現(xiàn)共贏。

3. 大規(guī)模開店。

按照星巴克的部署，2022財(cái)年末中國門店數(shù)將達(dá)到6 000家，是奈雪的茶目前的12倍。所以即便虧損，負(fù)債高企，奈雪的茶也必須大量開店，要以門店的數(shù)量、覆蓋率換來對(duì)物業(yè)的影響力。