李凌宇 吳清

摘? 要：并購(gòu)后的整合管理，對(duì)企業(yè)發(fā)揮協(xié)同作用，產(chǎn)生1+1>2的效果有著重要意義，全盤拋棄自身特點(diǎn)的并購(gòu)管理不但會(huì)使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得不到提高，還會(huì)誘發(fā)內(nèi)部分歧。2018年在摩拜單車資金鏈緊張的情況下，物流配送平臺(tái)美團(tuán)對(duì)其進(jìn)行了收購(gòu)。文章以美團(tuán)收購(gòu)摩拜單車后的整合管理為例進(jìn)行分析：首先對(duì)美團(tuán)收購(gòu)摩拜的動(dòng)因和并購(gòu)后存在的問題進(jìn)行探究。隨后借鑒國(guó)內(nèi)外關(guān)于重組后整合管理研究的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用“戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)”整合管理分析框架，進(jìn)行針對(duì)性探究，提出相關(guān)整合思路。從收購(gòu)后內(nèi)外環(huán)境角度提出改善資源管理、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略整合思路;根據(jù)美團(tuán)與摩拜存在的文化異同，提出文化相互滲透的具體方法以及倡導(dǎo)的文化融合策略;針對(duì)物流配送平臺(tái)美團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)及人才設(shè)置現(xiàn)存問題提出人力資源與內(nèi)部控制的具體整合思路。

關(guān)鍵詞：并購(gòu);戰(zhàn)略;結(jié)構(gòu);整合管理

中圖分類號(hào)：F271??? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract： The integrated management after acquisition is of great significance for enterprises， which play a synergistic role and produce the effect of 1+1>2. The merger management that completely abandons its own characteristics will not only restrain the competitiveness of enterprises， but also induce internal differences. In the case of tight capital chain of Mobike， Meituan， a logistics distribution platform， acquired Mobike in 2018. This paper takes Meituan's acquisition of Moby bike as an example to analyze： firstly， it explores the motivation of Meituan's acquisition of Mobike and the problems after the acquisition. By drawing on the experience of domestic and foreign research on post reorganization integrated management， this paper applies the“strategy-culture-structure”integrated management analysis framework to put forward relevant integration ideas. From the perspective of internal and external environment after acquisition， this paper puts forward the strategic integration ideas of improving resource management and innovating competitive advantage; According to the cultural similarities and differences between Meituan and Mobike， this paper puts forward the specific methods and strategies of cultural integration; For existing problems in the organizational structure and talent setting of Meituan logistics distribution platform， this paper puts forward specific integration ideas of human resources and internal control.

Key words： M&A; strategy; structure; integrated management

1? 并購(gòu)背景

1.1? 動(dòng)? 因

摩拜危險(xiǎn)的盈利模式與難堪的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)似乎讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)岌岌可危，具體狀況可以參考表1和表2，凈利潤(rùn)與毛利均為負(fù)，現(xiàn)金與其他流動(dòng)負(fù)債不成正比，流動(dòng)比率僅為0.43，說明被收購(gòu)者的短期償換能力極弱。這時(shí)與強(qiáng)者聯(lián)合整合資源似乎是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，而美團(tuán)當(dāng)時(shí)正在與滴滴競(jìng)爭(zhēng)線上打車業(yè)務(wù)，收購(gòu)共享單車業(yè)務(wù)可以極大程度優(yōu)化出行領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)布局，于是在第三方騰訊（擁有摩拜20%股份）的支持下，實(shí)現(xiàn)了這次并購(gòu)。

1.2? 問題分析

由于并購(gòu)雙方并購(gòu)目的并不完全匹配，一個(gè)要解決資金問題，一個(gè)要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，因此雙方并購(gòu)之后資源并未完全整合優(yōu)化，美團(tuán)企業(yè)文化與摩拜企業(yè)文化仍有很大沖突，集結(jié)優(yōu)勢(shì)并沒有充分展現(xiàn)。摩拜是國(guó)內(nèi)共享單車的引領(lǐng)者，從公司理念到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)都有自己的一套模式，形成了相對(duì)單一業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，也有著獨(dú)立和特色的“激活組織、支撐戰(zhàn)略、賦能個(gè)體”價(jià)值觀與文化。而美團(tuán)則奉行多元業(yè)務(wù)共同進(jìn)步的多元戰(zhàn)略文化，因此解決兩者發(fā)展理念、文化塑造方面的較大差異是一個(gè)突出的問題。除此之外，摩拜近年來不斷面臨巨額虧損，難以在短期實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，加上免押金模式的推行，提高了企業(yè)戰(zhàn)略成本，因此怎樣讓摩拜在業(yè)務(wù)拓展方面有所突破，通過內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)在控制成本的同時(shí)保證用戶數(shù)提升，提高單車使用率，是美團(tuán)要解決的最關(guān)鍵的問題。

表3為2017～2018年度美團(tuán)業(yè)務(wù)營(yíng)收情況表，其中“新業(yè)務(wù)及其他”項(xiàng)目主要指美團(tuán)的出行業(yè)務(wù)，包括美團(tuán)自有的打車業(yè)務(wù)和新收購(gòu)的摩拜單車業(yè)務(wù)。從盈利狀況可看到，2018年新業(yè)務(wù)收益從11.7億元增長(zhǎng)到了87.6億元，收入占比為13.4%，但其成本增長(zhǎng)率遠(yuǎn)超過營(yíng)業(yè)收入，自10.9億增長(zhǎng)到154.7億，其主要增長(zhǎng)源頭為摩拜單車巨大的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和固定資產(chǎn)賬面價(jià)值。站在發(fā)展的角度，2018年收購(gòu)方資產(chǎn)總額增幅達(dá)44.3%，資產(chǎn)總額增速下降，但企業(yè)仍處于戰(zhàn)略擴(kuò)張時(shí)期，如果不能抑制摩拜的虧損，會(huì)令收購(gòu)方自身發(fā)展遇到巨大阻礙。站在人才角度上，企業(yè)管理層與物流配送平臺(tái)運(yùn)營(yíng)員工或其管理層與摩拜管理層缺少有效溝通、未達(dá)成統(tǒng)一戰(zhàn)略體系，因此存在企業(yè)人才在短期內(nèi)大量流失的風(fēng)險(xiǎn)。2018年，多家媒體報(bào)道被收購(gòu)方原CEO王曉峰、其創(chuàng)始人及部分核心管理層相繼離開，核心骨干的流失為原本號(hào)稱“單車獨(dú)角獸”的企業(yè)帶來了滑坡式損失。

2? 整合管理分析框架

2.1? 國(guó)內(nèi)外并購(gòu)后整合管理研究狀況

國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)并購(gòu)存在問題的研究自21世紀(jì)初就持續(xù)不斷，得出結(jié)論主要有并購(gòu)后一般會(huì)存在企業(yè)文化沖突、財(cái)務(wù)管理困難、企業(yè)管理結(jié)構(gòu)及人員整合不當(dāng)?shù)葐栴}。在經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)分析支持下，提出了規(guī)范和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，以對(duì)管理者起到相應(yīng)的抑制作用，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略整合管理，切實(shí)了解彼此并充分溝通公司文化等方面的具體方案。在增強(qiáng)文化溝通方面，提出鼓勵(lì)企業(yè)利用企業(yè)文化提高企業(yè)員工的活躍度，鼓勵(lì)員工進(jìn)行思想和專業(yè)技術(shù)上的創(chuàng)新。如企業(yè)組織團(tuán)建活動(dòng)，以部門為單位組織登山、接力馬拉松等活動(dòng)，培養(yǎng)內(nèi)部的凝聚力，讓部門新老員工更熟悉，提高員工之間的默契程度，激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神與工作潛力。戰(zhàn)略整合方面，提出增強(qiáng)戰(zhàn)略層面上的統(tǒng)一規(guī)劃，將被并購(gòu)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃深入推進(jìn)戰(zhàn)略融合，構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)。首先，應(yīng)針對(duì)兩個(gè)企業(yè)之間差異性展開評(píng)估，根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)雙方企業(yè)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行構(gòu)建，從整體角度確定新的業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力與盈利能力的點(diǎn);最后，要特別關(guān)注組織架構(gòu)整合，創(chuàng)建一個(gè)有機(jī)職能戰(zhàn)略體系。針對(duì)角色的變化給員工所帶來的壓力，管理人員應(yīng)積極傾聽員工的心聲以及對(duì)相關(guān)問題迅速作出回應(yīng)，關(guān)注整合中人才流失問題。此外，短期內(nèi)要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理控制，建立一系列具體制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金利用最大化。

2.2? 整合管理分析基礎(chǔ)

基于國(guó)內(nèi)外已有的研究成果結(jié)合前述美團(tuán)公司并購(gòu)摩拜中出現(xiàn)的整合管理問題，構(gòu)建以戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)為框架的分析體系，從三個(gè)角度來探究如何解決并購(gòu)中的整合管理難點(diǎn)。

3? 戰(zhàn)略整合

3.1? 并購(gòu)后戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析

物流配送平臺(tái)美團(tuán)的收購(gòu)行為，讓其“大出行”板塊戰(zhàn)略布局得到完善。兩家企業(yè)大出行服務(wù)體系的交互組成了到店、到家、旅行、出行四大LBS場(chǎng)景，得益于被收購(gòu)方原有全球出行的布局，逐漸向國(guó)際化進(jìn)程邁進(jìn)。并購(gòu)不僅使業(yè)務(wù)層面“最后一公里”高頻出行得以實(shí)現(xiàn)，還通過大數(shù)據(jù)整合吸收到大量客戶資源，雙方取得了客戶資源的擴(kuò)展升級(jí)。至此收購(gòu)方已完成三次并購(gòu)行為，呈現(xiàn)出O2O、互聯(lián)網(wǎng)+金融、互聯(lián)網(wǎng)+出行的并行結(jié)構(gòu)。但收購(gòu)方并沒有通過收購(gòu)獲得創(chuàng)造財(cái)富的成果。根據(jù)已公開數(shù)據(jù)，此次收購(gòu)造成直接現(xiàn)金支出約120億元，且被收購(gòu)方每月支出營(yíng)收比為4∶1。此外，被收購(gòu)方近70億元的債務(wù)和整個(gè)共享單車行業(yè)的特點(diǎn)加劇了美團(tuán)現(xiàn)金流緊張程度，同時(shí)對(duì)物流配送平臺(tái)的出行板塊發(fā)展和資金儲(chǔ)備形成負(fù)面沖擊，牽制了收購(gòu)方以物流配送為主的新零售業(yè)務(wù)，進(jìn)而產(chǎn)生相關(guān)人力資源流失問題。因并購(gòu)不斷產(chǎn)生的新挑戰(zhàn)讓收購(gòu)方在上市前或上市后的整體戰(zhàn)略逐漸顯得脫離實(shí)際。

3.2? 戰(zhàn)略整合對(duì)策

第一，對(duì)于戰(zhàn)略性資源管理缺口，資金流動(dòng)性上，應(yīng)當(dāng)做到開源節(jié)流，放緩擴(kuò)張速度，找到業(yè)務(wù)線盈利關(guān)鍵點(diǎn)避免進(jìn)一步虧損;開拓籌資渠道，擴(kuò)大銀行、投行等資金源頭的支持。人力資源方面，積極利用股權(quán)、薪酬激勵(lì)等方式吸引相關(guān)人才;作為提供實(shí)物產(chǎn)品的行業(yè)成員，順應(yīng)科技需求，側(cè)重科研投入，擴(kuò)大時(shí)代影響力十分必要，此外應(yīng)在現(xiàn)有能力范圍內(nèi)提升核心人才的待遇水平，強(qiáng)化層級(jí)溝通，使新老員工幸福感增長(zhǎng)。

第二，要整合雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，定位于“大而強(qiáng)”目標(biāo);由于摩拜被并購(gòu)時(shí)屬虧損企業(yè)，盡快調(diào)整其宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，降低被并購(gòu)方由于長(zhǎng)期、大量虧損牽制并購(gòu)方發(fā)展的概率，形成先穩(wěn)定現(xiàn)有客戶再漸進(jìn)擴(kuò)張的模式，不盲目?jī)A注巨額資金。上文中提到的現(xiàn)金流沖擊也為其他有并購(gòu)意圖的企業(yè)帶來經(jīng)驗(yàn)：并購(gòu)談判前，并購(gòu)方應(yīng)全方位掌握自身及被并購(gòu)方發(fā)展態(tài)勢(shì)，主動(dòng)提升貼合實(shí)際的科學(xué)議價(jià)能力，支付對(duì)價(jià)中盡量控制現(xiàn)金支出;關(guān)于虧損企業(yè)并購(gòu)決策，要具體分析對(duì)方在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，謹(jǐn)慎選擇。

4? 文化整合

4.1? 美團(tuán)與摩拜文化異同

同為布局出行業(yè)務(wù)的企業(yè)，被并購(gòu)方的文化氛圍多呈松散狀態(tài)，這與其地域、企業(yè)成立時(shí)間等有一定聯(lián)系。而物流配送平臺(tái)美團(tuán)向來以高執(zhí)行力、狼性文化著稱。摩拜之前將精力集中于出行一個(gè)行業(yè)，鼓勵(lì)員工要有專一化研發(fā)、精細(xì)化發(fā)展的精神，而美團(tuán)始終在多元化發(fā)展上尋求出路，鼓勵(lì)管理層進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，有進(jìn)取精神。文化上的正面沖突對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間理念融通與目標(biāo)共通提出更高要求。

4.2? 相互滲透，重塑共享單車特色文化

相互滲透是企業(yè)并購(gòu)后文化管理很好的途徑，可起到長(zhǎng)期維護(hù)管理效果的作用。并購(gòu)后，企業(yè)可采用業(yè)務(wù)輪崗制的方式，讓并購(gòu)企業(yè)員工在本企業(yè)各個(gè)相關(guān)崗位上工作，了解企業(yè)的核心文化，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，再回到本來崗位上工作。比如可將原先在摩拜單車中的基層管理者輪崗至美團(tuán)其他出行業(yè)務(wù)的崗位，了解美團(tuán)原有的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。除此之外，企業(yè)要主動(dòng)創(chuàng)造互相包容、創(chuàng)新共享的文化氛圍，借助合并這一契機(jī)，碰撞出新的文化火花，并入企業(yè)的新管理者與美團(tuán)本身的管理者通過共享管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，互相借鑒，形成一種共享文化合力。同時(shí)要利用企業(yè)文化提高企業(yè)員工的活躍度，鼓勵(lì)員工進(jìn)行思想和專業(yè)技術(shù)上的創(chuàng)新。如組織團(tuán)建，以部門為單位登山、馬拉松接力、拔河等各類游戲活動(dòng)，盡量將新老員工在活動(dòng)中匹配，培養(yǎng)內(nèi)部凝聚力，提高默契程度，激發(fā)員工團(tuán)隊(duì)精神與工作潛力，這樣才能真正將“共享”文化落到實(shí)處，融入產(chǎn)業(yè)的細(xì)微之處，也為企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)運(yùn)作能力創(chuàng)造良好的環(huán)境，增大企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心動(dòng)能“共建共享”。

5? 結(jié)構(gòu)整合

5.1? 組織結(jié)構(gòu)整合問題

組織結(jié)構(gòu)整合，意味著企業(yè)控制跨度、管理層次，將對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織資本和未來的價(jià)值創(chuàng)造能力報(bào)告模式和崗位職責(zé)等一系列的變更與調(diào)整。對(duì)于美團(tuán)來說，是對(duì)其出行子業(yè)務(wù)板塊的巨大調(diào)整。從企業(yè)并購(gòu)重組的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，較為成熟的組織結(jié)構(gòu)模式有五種，分別是職能式、事業(yè)部制、矩陣式、區(qū)域式及混合式，由于美團(tuán)并購(gòu)摩拜是以子業(yè)務(wù)的形式，因此并未從根本上改變美團(tuán)原有的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，僅存在結(jié)構(gòu)融合的問題，收購(gòu)行為8個(gè)月后，被收購(gòu)方創(chuàng)始人胡瑋煒也宣布辭任CEO，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)整體剝離，存在的僅是一些基層業(yè)務(wù)與管理人員融合問題。此外，Tech Crunch消息稱，被收購(gòu)方已在2019年宣告關(guān)停國(guó)際業(yè)務(wù)，僅保留中國(guó)市場(chǎng)。收縮戰(zhàn)線代表美團(tuán)計(jì)劃減小摩拜虧損的策略，也側(cè)面顯現(xiàn)美團(tuán)已實(shí)現(xiàn)對(duì)摩拜總體結(jié)構(gòu)上的完全控制。根據(jù)多家行研報(bào)告，美團(tuán)也積極開展配置相關(guān)高管、改善單車運(yùn)營(yíng)策略、控制成本等措施，加強(qiáng)頂層指導(dǎo)，調(diào)整其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段面對(duì)最大的問題是人力資源的整合與內(nèi)部控制體系的構(gòu)建。

5.2? 人力資源結(jié)構(gòu)整合對(duì)策

在人力資源整合過程中，首先要進(jìn)行核心人力資源的保留，核心人力資源包括技術(shù)專家、銷售骨干，及其他對(duì)企業(yè)效益有核心貢獻(xiàn)的人，對(duì)美團(tuán)來說，摩拜之前的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是一筆非常寶貴的財(cái)富，摩拜單車的專利申請(qǐng)之前超過450件，包括智能鎖、把力、座椅、調(diào)節(jié)裝置、車輪等，后續(xù)研發(fā)更新無疑是美團(tuán)必須要掌控的，因此要重點(diǎn)保留這部分人員，要做的工作包括及時(shí)評(píng)估和篩選核心員工、加強(qiáng)與核心員工的溝通、滿足核心人力資源的需求，如設(shè)置與研發(fā)成果相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，定期召開研發(fā)進(jìn)度會(huì)，將業(yè)務(wù)部門獎(jiǎng)勵(lì)資金向研發(fā)銷售及其他核心人員傾斜等。

需要注意的是，對(duì)摩拜單車這種虧損較為嚴(yán)重的企業(yè)，要量化分析到基層管理者的績(jī)效，并根據(jù)結(jié)果做較大的調(diào)整，還要注意將美團(tuán)現(xiàn)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)融入摩拜單車的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的理念中，包括廣告推送，產(chǎn)品推出模式化等，這樣才可以實(shí)現(xiàn)取其精華、去其糟粕，1+1>2的效果。

5.3? 整合中的內(nèi)部控制方法

為確保新并入企業(yè)的管理秩序，進(jìn)行內(nèi)部控制管理很重要，其在提高投資效率和控制風(fēng)險(xiǎn)等方面具有明顯效用，首先，要加強(qiáng)監(jiān)控部門建設(shè)，對(duì)于摩拜的嚴(yán)重虧損問題，應(yīng)通過內(nèi)部控制中的監(jiān)督機(jī)制探討其深層次的治理問題，可以選用美團(tuán)中原來內(nèi)控執(zhí)行力較好的管理層對(duì)新引入業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，還要推動(dòng)內(nèi)審部門嚴(yán)格執(zhí)行審計(jì)程序，培養(yǎng)清正廉潔的工作作風(fēng)。其次，通過細(xì)化規(guī)章制度，明確監(jiān)控工作的范圍與權(quán)限，形成書面依據(jù)保證監(jiān)控部門的合法權(quán)力，事先對(duì)摩拜的原有員工進(jìn)行合規(guī)教育，形成預(yù)防機(jī)制，并依規(guī)對(duì)違法行為進(jìn)行處置，增強(qiáng)監(jiān)控部門的獨(dú)立性。同時(shí)，要格外注意保持制度的統(tǒng)一性，比如摩拜人員的考勤、職級(jí)、薪酬福利制度應(yīng)與美團(tuán)公司同水平員工保持一致，這樣有助于保持員工工資的相對(duì)公平，以免引起新老員工的抵觸情緒。

6? 結(jié)束語

綜上所述，為了確保企業(yè)并購(gòu)優(yōu)勢(shì)作用的發(fā)揮，必須有針對(duì)性的探索企業(yè)并購(gòu)管理策略，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源整合，形成良好的協(xié)同效應(yīng)。制定整合策略時(shí)，可以參考戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)的分析框架，根據(jù)并購(gòu)方與被并購(gòu)方自身獨(dú)有的特點(diǎn)來進(jìn)行整合管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蔣子騰，汪天鈺，李志偉. 基于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角的美團(tuán)并購(gòu)行為分析[J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2019（3）：109-112.

[2] 魏銘輝. 企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)和效能探析——美團(tuán)并購(gòu)摩拜案例[J]. 全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2020（4）：67-69.

[3] 林鐘高，徐虹，芮晨. 外部盈利壓力、內(nèi)部控制與上市公司并購(gòu)[J]. 審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究，2016，31（3）：21-30.

[4] 田敏琪. 企業(yè)勞動(dòng)用工和勞動(dòng)組織管理存在的問題及對(duì)策[J]. 中外企業(yè)家，2018（35）：91-92.

[5] 蔣阿力. 美團(tuán)收購(gòu)摩拜的原因探析及啟示[J]. 管理觀察，2018（22）：50-52.

[6] 郭水文. 論企業(yè)并購(gòu)后的整合策略[J]. 西南石油大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2020，22（6）：21-27.

[7] 王雪麗. 共享單車企業(yè)的內(nèi)部控制分析——基于COSO五要素[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2020（26）：43-44.