李凌宇 吳清

摘? 要：并購后的整合管理，對企業(yè)發(fā)揮協(xié)同作用，產生1+1>2的效果有著重要意義，全盤拋棄自身特點的并購管理不但會使企業(yè)競爭力得不到提高，還會誘發(fā)內部分歧。2018年在摩拜單車資金鏈緊張的情況下，物流配送平臺美團對其進行了收購。文章以美團收購摩拜單車后的整合管理為例進行分析：首先對美團收購摩拜的動因和并購后存在的問題進行探究。隨后借鑒國內外關于重組后整合管理研究的經驗，應用“戰(zhàn)略—文化—結構”整合管理分析框架，進行針對性探究，提出相關整合思路。從收購后內外環(huán)境角度提出改善資源管理、創(chuàng)新競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略整合思路;根據美團與摩拜存在的文化異同，提出文化相互滲透的具體方法以及倡導的文化融合策略;針對物流配送平臺美團的組織結構及人才設置現存問題提出人力資源與內部控制的具體整合思路。

關鍵詞：并購;戰(zhàn)略;結構;整合管理

中圖分類號：F271??? 文獻標識碼：A

Abstract： The integrated management after acquisition is of great significance for enterprises， which play a synergistic role and produce the effect of 1+1>2. The merger management that completely abandons its own characteristics will not only restrain the competitiveness of enterprises， but also induce internal differences. In the case of tight capital chain of Mobike， Meituan， a logistics distribution platform， acquired Mobike in 2018. This paper takes Meituan's acquisition of Moby bike as an example to analyze： firstly， it explores the motivation of Meituan's acquisition of Mobike and the problems after the acquisition. By drawing on the experience of domestic and foreign research on post reorganization integrated management， this paper applies the“strategy-culture-structure”integrated management analysis framework to put forward relevant integration ideas. From the perspective of internal and external environment after acquisition， this paper puts forward the strategic integration ideas of improving resource management and innovating competitive advantage; According to the cultural similarities and differences between Meituan and Mobike， this paper puts forward the specific methods and strategies of cultural integration; For existing problems in the organizational structure and talent setting of Meituan logistics distribution platform， this paper puts forward specific integration ideas of human resources and internal control.

Key words： M&A; strategy; structure; integrated management

1? 并購背景

1.1? 動? 因

摩拜危險的盈利模式與難堪的財務數據似乎讓企業(yè)持續(xù)經營岌岌可危，具體狀況可以參考表1和表2，凈利潤與毛利均為負，現金與其他流動負債不成正比，流動比率僅為0.43，說明被收購者的短期償換能力極弱。這時與強者聯(lián)合整合資源似乎是一個不錯的選擇，而美團當時正在與滴滴競爭線上打車業(yè)務，收購共享單車業(yè)務可以極大程度優(yōu)化出行領域的競爭布局，于是在第三方騰訊（擁有摩拜20%股份）的支持下，實現了這次并購。

1.2? 問題分析

由于并購雙方并購目的并不完全匹配，一個要解決資金問題，一個要擴大市場份額，因此雙方并購之后資源并未完全整合優(yōu)化，美團企業(yè)文化與摩拜企業(yè)文化仍有很大沖突，集結優(yōu)勢并沒有充分展現。摩拜是國內共享單車的引領者，從公司理念到業(yè)務運營都有自己的一套模式，形成了相對單一業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，也有著獨立和特色的“激活組織、支撐戰(zhàn)略、賦能個體”價值觀與文化。而美團則奉行多元業(yè)務共同進步的多元戰(zhàn)略文化，因此解決兩者發(fā)展理念、文化塑造方面的較大差異是一個突出的問題。除此之外，摩拜近年來不斷面臨巨額虧損，難以在短期實現盈利目標，加上免押金模式的推行，提高了企業(yè)戰(zhàn)略成本，因此怎樣讓摩拜在業(yè)務拓展方面有所突破，通過內部協(xié)同效應在控制成本的同時保證用戶數提升，提高單車使用率，是美團要解決的最關鍵的問題。

表3為2017～2018年度美團業(yè)務營收情況表，其中“新業(yè)務及其他”項目主要指美團的出行業(yè)務，包括美團自有的打車業(yè)務和新收購的摩拜單車業(yè)務。從盈利狀況可看到，2018年新業(yè)務收益從11.7億元增長到了87.6億元，收入占比為13.4%，但其成本增長率遠超過營業(yè)收入，自10.9億增長到154.7億，其主要增長源頭為摩拜單車巨大的運營費用和固定資產賬面價值。站在發(fā)展的角度，2018年收購方資產總額增幅達44.3%，資產總額增速下降，但企業(yè)仍處于戰(zhàn)略擴張時期，如果不能抑制摩拜的虧損，會令收購方自身發(fā)展遇到巨大阻礙。站在人才角度上，企業(yè)管理層與物流配送平臺運營員工或其管理層與摩拜管理層缺少有效溝通、未達成統(tǒng)一戰(zhàn)略體系，因此存在企業(yè)人才在短期內大量流失的風險。2018年，多家媒體報道被收購方原CEO王曉峰、其創(chuàng)始人及部分核心管理層相繼離開，核心骨干的流失為原本號稱“單車獨角獸”的企業(yè)帶來了滑坡式損失。

2? 整合管理分析框架

2.1? 國內外并購后整合管理研究狀況

國內對企業(yè)并購存在問題的研究自21世紀初就持續(xù)不斷，得出結論主要有并購后一般會存在企業(yè)文化沖突、財務管理困難、企業(yè)管理結構及人員整合不當等問題。在經驗與數據分析支持下，提出了規(guī)范和完善企業(yè)內部控制制度，以對管理者起到相應的抑制作用，加強企業(yè)戰(zhàn)略整合管理，切實了解彼此并充分溝通公司文化等方面的具體方案。在增強文化溝通方面，提出鼓勵企業(yè)利用企業(yè)文化提高企業(yè)員工的活躍度，鼓勵員工進行思想和專業(yè)技術上的創(chuàng)新。如企業(yè)組織團建活動，以部門為單位組織登山、接力馬拉松等活動，培養(yǎng)內部的凝聚力，讓部門新老員工更熟悉，提高員工之間的默契程度，激發(fā)團隊精神與工作潛力。戰(zhàn)略整合方面，提出增強戰(zhàn)略層面上的統(tǒng)一規(guī)劃，將被并購企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃深入推進戰(zhàn)略融合，構建協(xié)同效應。首先，應針對兩個企業(yè)之間差異性展開評估，根據行業(yè)發(fā)展趨勢，對雙方企業(yè)的總體戰(zhàn)略進行構建，從整體角度確定新的業(yè)務核心競爭力與盈利能力的點;最后，要特別關注組織架構整合，創(chuàng)建一個有機職能戰(zhàn)略體系。針對角色的變化給員工所帶來的壓力，管理人員應積極傾聽員工的心聲以及對相關問題迅速作出回應，關注整合中人才流失問題。此外，短期內要對被并購企業(yè)實施嚴格的財務管理控制，建立一系列具體制度，實現企業(yè)資金利用最大化。

2.2? 整合管理分析基礎

基于國內外已有的研究成果結合前述美團公司并購摩拜中出現的整合管理問題，構建以戰(zhàn)略—文化—結構為框架的分析體系，從三個角度來探究如何解決并購中的整合管理難點。

3? 戰(zhàn)略整合

3.1? 并購后戰(zhàn)略態(tài)勢分析

物流配送平臺美團的收購行為，讓其“大出行”板塊戰(zhàn)略布局得到完善。兩家企業(yè)大出行服務體系的交互組成了到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，得益于被收購方原有全球出行的布局，逐漸向國際化進程邁進。并購不僅使業(yè)務層面“最后一公里”高頻出行得以實現，還通過大數據整合吸收到大量客戶資源，雙方取得了客戶資源的擴展升級。至此收購方已完成三次并購行為，呈現出O2O、互聯(lián)網+金融、互聯(lián)網+出行的并行結構。但收購方并沒有通過收購獲得創(chuàng)造財富的成果。根據已公開數據，此次收購造成直接現金支出約120億元，且被收購方每月支出營收比為4∶1。此外，被收購方近70億元的債務和整個共享單車行業(yè)的特點加劇了美團現金流緊張程度，同時對物流配送平臺的出行板塊發(fā)展和資金儲備形成負面沖擊，牽制了收購方以物流配送為主的新零售業(yè)務，進而產生相關人力資源流失問題。因并購不斷產生的新挑戰(zhàn)讓收購方在上市前或上市后的整體戰(zhàn)略逐漸顯得脫離實際。

3.2? 戰(zhàn)略整合對策

第一，對于戰(zhàn)略性資源管理缺口，資金流動性上，應當做到開源節(jié)流，放緩擴張速度，找到業(yè)務線盈利關鍵點避免進一步虧損;開拓籌資渠道，擴大銀行、投行等資金源頭的支持。人力資源方面，積極利用股權、薪酬激勵等方式吸引相關人才;作為提供實物產品的行業(yè)成員，順應科技需求，側重科研投入，擴大時代影響力十分必要，此外應在現有能力范圍內提升核心人才的待遇水平，強化層級溝通，使新老員工幸福感增長。

第二，要整合雙方的核心競爭力，創(chuàng)立新的競爭優(yōu)勢，定位于“大而強”目標;由于摩拜被并購時屬虧損企業(yè)，盡快調整其宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，降低被并購方由于長期、大量虧損牽制并購方發(fā)展的概率，形成先穩(wěn)定現有客戶再漸進擴張的模式，不盲目傾注巨額資金。上文中提到的現金流沖擊也為其他有并購意圖的企業(yè)帶來經驗：并購談判前，并購方應全方位掌握自身及被并購方發(fā)展態(tài)勢，主動提升貼合實際的科學議價能力，支付對價中盡量控制現金支出;關于虧損企業(yè)并購決策，要具體分析對方在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢，謹慎選擇。

4? 文化整合

4.1? 美團與摩拜文化異同

同為布局出行業(yè)務的企業(yè)，被并購方的文化氛圍多呈松散狀態(tài)，這與其地域、企業(yè)成立時間等有一定聯(lián)系。而物流配送平臺美團向來以高執(zhí)行力、狼性文化著稱。摩拜之前將精力集中于出行一個行業(yè)，鼓勵員工要有專一化研發(fā)、精細化發(fā)展的精神，而美團始終在多元化發(fā)展上尋求出路，鼓勵管理層進行市場擴張，有進取精神。文化上的正面沖突對實現企業(yè)間理念融通與目標共通提出更高要求。

4.2? 相互滲透，重塑共享單車特色文化

相互滲透是企業(yè)并購后文化管理很好的途徑，可起到長期維護管理效果的作用。并購后，企業(yè)可采用業(yè)務輪崗制的方式，讓并購企業(yè)員工在本企業(yè)各個相關崗位上工作，了解企業(yè)的核心文化，對企業(yè)產生認同感，再回到本來崗位上工作。比如可將原先在摩拜單車中的基層管理者輪崗至美團其他出行業(yè)務的崗位，了解美團原有的業(yè)務運作流程。除此之外，企業(yè)要主動創(chuàng)造互相包容、創(chuàng)新共享的文化氛圍，借助合并這一契機，碰撞出新的文化火花，并入企業(yè)的新管理者與美團本身的管理者通過共享管理經驗交流會，互相借鑒，形成一種共享文化合力。同時要利用企業(yè)文化提高企業(yè)員工的活躍度，鼓勵員工進行思想和專業(yè)技術上的創(chuàng)新。如組織團建，以部門為單位登山、馬拉松接力、拔河等各類游戲活動，盡量將新老員工在活動中匹配，培養(yǎng)內部凝聚力，提高默契程度，激發(fā)員工團隊精神與工作潛力，這樣才能真正將“共享”文化落到實處，融入產業(yè)的細微之處，也為企業(yè)各部門之間協(xié)調運作能力創(chuàng)造良好的環(huán)境，增大企業(yè)長遠發(fā)展的核心動能“共建共享”。

5? 結構整合

5.1? 組織結構整合問題

組織結構整合，意味著企業(yè)控制跨度、管理層次，將對企業(yè)現有的組織資本和未來的價值創(chuàng)造能力報告模式和崗位職責等一系列的變更與調整。對于美團來說，是對其出行子業(yè)務板塊的巨大調整。從企業(yè)并購重組的實踐經驗看，較為成熟的組織結構模式有五種，分別是職能式、事業(yè)部制、矩陣式、區(qū)域式及混合式，由于美團并購摩拜是以子業(yè)務的形式，因此并未從根本上改變美團原有的事業(yè)部制結構，僅存在結構融合的問題，收購行為8個月后，被收購方創(chuàng)始人胡瑋煒也宣布辭任CEO，創(chuàng)始團隊整體剝離，存在的僅是一些基層業(yè)務與管理人員融合問題。此外，Tech Crunch消息稱，被收購方已在2019年宣告關停國際業(yè)務，僅保留中國市場。收縮戰(zhàn)線代表美團計劃減小摩拜虧損的策略，也側面顯現美團已實現對摩拜總體結構上的完全控制。根據多家行研報告，美團也積極開展配置相關高管、改善單車運營策略、控制成本等措施，加強頂層指導，調整其財務結構，現階段面對最大的問題是人力資源的整合與內部控制體系的構建。

5.2? 人力資源結構整合對策

在人力資源整合過程中，首先要進行核心人力資源的保留，核心人力資源包括技術專家、銷售骨干，及其他對企業(yè)效益有核心貢獻的人，對美團來說，摩拜之前的研發(fā)團隊是一筆非常寶貴的財富，摩拜單車的專利申請之前超過450件，包括智能鎖、把力、座椅、調節(jié)裝置、車輪等，后續(xù)研發(fā)更新無疑是美團必須要掌控的，因此要重點保留這部分人員，要做的工作包括及時評估和篩選核心員工、加強與核心員工的溝通、滿足核心人力資源的需求，如設置與研發(fā)成果相關的績效考核指標，定期召開研發(fā)進度會，將業(yè)務部門獎勵資金向研發(fā)銷售及其他核心人員傾斜等。

需要注意的是，對摩拜單車這種虧損較為嚴重的企業(yè)，要量化分析到基層管理者的績效，并根據結果做較大的調整，還要注意將美團現有營銷經驗融入摩拜單車的營銷團隊的理念中，包括廣告推送，產品推出模式化等，這樣才可以實現取其精華、去其糟粕，1+1>2的效果。

5.3? 整合中的內部控制方法

為確保新并入企業(yè)的管理秩序，進行內部控制管理很重要，其在提高投資效率和控制風險等方面具有明顯效用，首先，要加強監(jiān)控部門建設，對于摩拜的嚴重虧損問題，應通過內部控制中的監(jiān)督機制探討其深層次的治理問題，可以選用美團中原來內控執(zhí)行力較好的管理層對新引入業(yè)務進行監(jiān)督，還要推動內審部門嚴格執(zhí)行審計程序，培養(yǎng)清正廉潔的工作作風。其次，通過細化規(guī)章制度，明確監(jiān)控工作的范圍與權限，形成書面依據保證監(jiān)控部門的合法權力，事先對摩拜的原有員工進行合規(guī)教育，形成預防機制，并依規(guī)對違法行為進行處置，增強監(jiān)控部門的獨立性。同時，要格外注意保持制度的統(tǒng)一性，比如摩拜人員的考勤、職級、薪酬福利制度應與美團公司同水平員工保持一致，這樣有助于保持員工工資的相對公平，以免引起新老員工的抵觸情緒。

6? 結束語

綜上所述，為了確保企業(yè)并購優(yōu)勢作用的發(fā)揮，必須有針對性的探索企業(yè)并購管理策略，實現優(yōu)勢互補、資源整合，形成良好的協(xié)同效應。制定整合策略時，可以參考戰(zhàn)略—文化—結構的分析框架，根據并購方與被并購方自身獨有的特點來進行整合管理。

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