張昱

摘 要：當(dāng)前，我國的國企改革已經(jīng)從廣度向深度發(fā)展。央企改革一直走在國企改革的前列，走出了富有成效、值得借鑒的道路，但地方國有企業(yè)改革尚不成熟。由于歷史原因和現(xiàn)實因素，地方國企發(fā)展受限，尤其是在產(chǎn)權(quán)制度改革、激勵約束機制改革、資源配置等方面，面臨亟待解決及完善的問題。地方國企的發(fā)展關(guān)系著地方經(jīng)濟的增長及社會的進步，地方國企改革的成功，將成為深化國企改革的必經(jīng)之路。本文將針對國企改革背景下地方國有企業(yè)存在問題進行探討，并研究出具有建設(shè)性的解決思路。

隨著全面深化改革的推進，國有企業(yè)改革進入深水區(qū)。黨的十九大對深化國企改革提出新要求，做強做優(yōu)做大國有資本和培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)成為新時代國企國資改革的重要目標(biāo)。地方國有企業(yè)作為我國國有企業(yè)的重要組成部分，也是我國國有企業(yè)改革的重要環(huán)節(jié)，在國有企業(yè)改革中具有重要的意義。但是，隨著國有企業(yè)改革深入推進，地方國有企業(yè)暴露出各種經(jīng)營發(fā)展問題，各地國有企業(yè)的改革節(jié)奏和完成進度也有較大差距。探究地方國企改革的現(xiàn)狀及未來改革方向，具有現(xiàn)實研究意義。

一、我國國企改革概況及現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)改革涉及社會經(jīng)濟各個方面，牽涉行業(yè)眾多，各類國有企業(yè)改革方式錯綜復(fù)雜。改革開放40年來，國企改革是我國經(jīng)濟改革的重中之重，國企改革在推進過程中大致分為四個階段。第一階段：1978年至1988年，這一時期是國家對國有企業(yè)經(jīng)營管理方式進行改革的時期，國企改革主要包括放權(quán)讓利和兩權(quán)分離等內(nèi)容;第二階段：1988年至1998年，這一時期是國有企業(yè)的制度改革時期，國企改革主要包括轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度與國有企業(yè)重組等內(nèi)容;第三階段：1998年至2012年，這一時期是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體制改革時期，國企改革主要包括國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整、設(shè)立國資委、完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、壟斷行業(yè)改革等內(nèi)容;第四階段：2012年黨的十八大召開至今，是深化國企改革時期，國企改革主要以分類改革為前提，以發(fā)展混合所有制經(jīng)濟為突破口，相關(guān)各項改革繼續(xù)推進。

產(chǎn)權(quán)改革是國有企業(yè)改革的內(nèi)在要求，產(chǎn)權(quán)的明晰化才能提高全要素生產(chǎn)率的內(nèi)在要求。當(dāng)前的國有企業(yè)改革已進入深水區(qū)，進一步推動產(chǎn)權(quán)改革是推動我國邁向高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。當(dāng)前國有經(jīng)濟已基本實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，激勵機制逐步搭建，效率迅速提升。民營經(jīng)濟也在此過程中實現(xiàn)從無到有、從小到大的跨越式發(fā)展，盡管國企效率大幅提升，對國家和社會貢獻巨大，但當(dāng)前國企整體經(jīng)營效率上仍有待進一步提高，尤其是地方國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)不明確導(dǎo)致其難以成為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體，政企難分，易出現(xiàn)預(yù)算軟約束、金融資源獲得優(yōu)勢、行政壟斷等問題，且地方國企缺乏足夠的激勵約束機制，難以及時依據(jù)經(jīng)營情況調(diào)整經(jīng)營策略和資源配置方式。

當(dāng)前改革已進入深水區(qū)，但地方國企改革的節(jié)奏不一致，大部分地方國企還存在許多困難與問題。進一步推動地方國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革是促進國企改革邁向成功的必由之路，這要求我們要對地方國企進一步明晰產(chǎn)權(quán)、引入競爭、依法治企、因業(yè)施策，以有效產(chǎn)權(quán)替代無效、低效產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)法人治理規(guī)范化、公司運營市場化、企業(yè)競爭中性化。

二、當(dāng)前地方國有企業(yè)面臨的經(jīng)營問題

（一）法人治理結(jié)構(gòu)不完善，決策效率低下

當(dāng)前地方國有企業(yè)存在法人治理結(jié)構(gòu)不完善的問題，主要表現(xiàn)為股東層面股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，多為地方國資委直接或間接全資控股，股東單位對地方國企的管控方式類似于政府部門，缺乏市場化企業(yè)應(yīng)有的運行管理效率;董事會層面缺乏民主決策機制，地方國有企業(yè)董事會成員大多均為股東單位派駐，在董事會決策過程中主要負責(zé)執(zhí)行上級機構(gòu)相關(guān)決策，缺乏按照科學(xué)公司治理要求決策的機制，無法按照公司法的要求發(fā)揮董事會的議事、決策職能;經(jīng)營層層面未按照委托-代理理論將企業(yè)的所有權(quán)與決策權(quán)分離，未形成規(guī)范的委托代理關(guān)系，地方國企的經(jīng)理人多為國企股東員工，對其的考核不與經(jīng)營成果掛鉤，可能導(dǎo)致管理者不作為。產(chǎn)權(quán)公有將導(dǎo)致實際所有者缺位，放大企業(yè)所有者和經(jīng)營者的目標(biāo)函數(shù)背離、信息不對稱以及經(jīng)營者努力程度的不可觀察性與不可證實性，從而帶來企業(yè)效率低下，損害所有者利益的問題。

（二）融資能力不足、成本高，經(jīng)營流動性差

地方國有企業(yè)規(guī)模較小、管理不集中，難以有效從資本市場低成本、大規(guī)模融資，造成地方國有企業(yè)財務(wù)壓力巨大，嚴(yán)重的企業(yè)出現(xiàn)流動性問題，而流動性的問題會造成企業(yè)外部評級較低，難以在市場中取得有效融資，如此惡性循環(huán)，導(dǎo)致地方國企整體經(jīng)營情況較差。部分地方性國有企業(yè)為獲得企業(yè)發(fā)展必須的流動性資金，只能通過大量高利率非標(biāo)產(chǎn)品進行融資，如：信托、融資租賃等方式，導(dǎo)致融資成本居高不下，還直接造成地方性國有企業(yè)盈利能力下降，長遠來看企業(yè)無法良性、可持續(xù)發(fā)展。

（三）經(jīng)營性現(xiàn)金流不足，造血功能低下

地方國有企業(yè)大多承擔(dān)著地方公共事業(yè)、非營利性項目的投資及建設(shè)，公共事業(yè)類項目資金投入巨大，建設(shè)及投資回收期長，盈利水平有限，加之地方國有企業(yè)融資能力弱、融資成本高，在投入產(chǎn)出過程中極易出現(xiàn)流動性問題。另外，不少地方國企缺乏具備經(jīng)營性現(xiàn)金流的項目，不少項目投入后無法產(chǎn)生持續(xù)收益及紅利，導(dǎo)致企業(yè)缺乏盈利能力，無法拓展市場、吸引人才，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展出現(xiàn)問題，在外部社會經(jīng)濟急劇發(fā)展的今天，難以實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型及跨越式發(fā)展。

（四）激勵機制不足，人力資源管理不完善

地方國有企業(yè)的高級管理人員多由上級單位或地方政府任命，存在高管人員業(yè)務(wù)經(jīng)驗不對口、調(diào)動頻繁等問題，無法為企業(yè)管理作出長遠規(guī)劃，不利于企業(yè)發(fā)展。對于地方國有企業(yè)員工而言，由于缺乏激勵機制及競爭機制，普遍存在吃大鍋飯心態(tài)，干多干少一個樣，晉升機制呆板，人才選拔任用論資排輩，導(dǎo)致對企業(yè)做出重要貢獻的員工無法從薪酬和職務(wù)方面獲得提升，長期如此，將導(dǎo)致努力工作的人才流失，業(yè)務(wù)能力低下的員工無法被淘汰。地方國有企業(yè)人力資源管理的問題，直接影響企業(yè)員工的積極性，進而影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、地方國有企業(yè)經(jīng)營問題的解決思路

國有企業(yè)是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。深化國有企業(yè)改革，做強做優(yōu)做大國有資本，對堅持和發(fā)展中國特色社會主義、實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標(biāo)具有十分重大的意義。地方國有企業(yè)的改革是國有企業(yè)改革當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié)，深化地方國有企業(yè)改革勢在必行。

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)

產(chǎn)權(quán)的概念主要包含所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、處置權(quán)、收益權(quán)等，其實質(zhì)是激勵與約束的制衡、風(fēng)險與收益的對等、權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一。地方國有企業(yè)要進一步推進國有企業(yè)改革，尤其是混合所有制改革，引入非國有成分股東，提高企業(yè)的市場化及競爭力;另一方面，要對國有股權(quán)進行分級授權(quán)及監(jiān)督，在地方國資委下屬要建立國有股權(quán)運營平臺公司，聘請專業(yè)人才對下屬國有企業(yè)股權(quán)進行專業(yè)化管理。

地方國企要進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，沿革按照公司法、公司章程的相關(guān)規(guī)定，規(guī)范三會運作，明確黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構(gòu)的權(quán)利與責(zé)任，規(guī)范公司決策機制、執(zhí)行機制及監(jiān)督機制。其中，尤其需要厘清委托-代理關(guān)系，將地方國有企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，地方國有企業(yè)董事會對股東負責(zé)，經(jīng)理層對董事會負責(zé)，經(jīng)理層的選拔與任命需要考慮市場機制，選擇專業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)經(jīng)驗符合企業(yè)需要的人才，并且需要注重公司重要職業(yè)經(jīng)理人的穩(wěn)定性。經(jīng)理層在經(jīng)營公司的過程中，董事會、監(jiān)事會、黨委會等相關(guān)機構(gòu)要嚴(yán)格監(jiān)督，做好企業(yè)內(nèi)部控制管理。

（二）優(yōu)化布局，做精做強

地方國有企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮自身特點與優(yōu)勢，不應(yīng)千篇一律。受歷史原因影響，我國中西部城市多成立“城投”系地方國企，早期負責(zé)地產(chǎn)開發(fā)，近年來中西部地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)趨于低迷，“城投”系企業(yè)開始尋找其他出路，但轉(zhuǎn)型困難。因此各地國企應(yīng)找到自身發(fā)展的特點，發(fā)揮優(yōu)勢，優(yōu)化布局，加快地方性資源整合力度，對地方企事業(yè)單位持有的同類型資產(chǎn)，應(yīng)進行科學(xué)合理地重組整合、強強聯(lián)合。另一方面，地方國企還應(yīng)把地方品牌做精做強，尤其需要鼓勵高新科技產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，打造一批可以支撐地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，提高區(qū)域競爭力及區(qū)域影響力。

（三）提高市場化水平及自身造血能力

國有企業(yè)如果不具備持續(xù)盈利能力及自身發(fā)展能力，則無法在市場中生存，也無法使國有資產(chǎn)保值增值。因此，地方國有企業(yè)的改革落腳點一定是提高自身作為企業(yè)的生存發(fā)展能力。地方國有企業(yè)參與市場化競爭，要積極與優(yōu)質(zhì)民間社會資本合作，運用非公有制的靈活性、競爭性提高企業(yè)效率，提升企業(yè)盈利能力。地方國有企業(yè)可以通過引入戰(zhàn)略投資者、進入資本市場等方式，進一步完善自身激勵約束機制、優(yōu)化資源配置。另一方面，地方國企在獲取業(yè)務(wù)及項目時要注重經(jīng)營性資產(chǎn)的取得，并通過自身平臺及業(yè)務(wù)優(yōu)勢，將地方經(jīng)營性資產(chǎn)整合，以提高企業(yè)盈利能力。

（四）完善激勵約束機制，完善人力資源管理

人力資源對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。由于體制機制的原因，地方國有企業(yè)人才進不來、留不住。企業(yè)缺乏激勵機制，就無法調(diào)動人才的積極性，容易使企業(yè)員工養(yǎng)成不思進取、墨守成規(guī)的工作習(xí)慣，不利于企業(yè)效率的提高;企業(yè)缺乏約束機制，就會使職業(yè)經(jīng)理人缺乏監(jiān)督，發(fā)生不利于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的情況。地方國有企業(yè)應(yīng)不斷完善人力資源管理，用現(xiàn)代科學(xué)的管理機制及內(nèi)部控制機制管理公司，按照市場化方式選拔、任用、培養(yǎng)人才，這樣才能最大限度發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

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