焦文霞

[摘 要] 運營集約化改革是農(nóng)發(fā)行走向高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇，是農(nóng)發(fā)行邁向現(xiàn)代銀行的關(guān)鍵步驟。省行集中運營是運營集約化改革的起步階段，一年來系統(tǒng)運行平穩(wěn)，實現(xiàn)全國集中運營已成必然趨勢。文章對農(nóng)發(fā)行運營集約化進(jìn)行了系統(tǒng)的介紹，分析了目前基層農(nóng)發(fā)行集約化運營現(xiàn)狀與面臨的問題，進(jìn)一步剖析原因，提出相應(yīng)的解決對策，并對未來農(nóng)發(fā)行的發(fā)展進(jìn)行了展望。

[關(guān)鍵詞] 運營集約化；柜面改革

中圖分類號：D641 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）04-0044-03

在客戶需求升級和金融激烈競爭的環(huán)境下，成功的運營體系將是銀行構(gòu)筑競爭優(yōu)勢、提升客戶體驗的重要手段。為了不斷提升柜面運營質(zhì)量和效率，增強(qiáng)業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險防控能力，2019年農(nóng)發(fā)行省行集約化運營平臺全面上線。省分行集中授權(quán)的柜面運營模式，標(biāo)志著農(nóng)發(fā)行通過科技創(chuàng)新手段防控風(fēng)險邁出了新步伐，這也是現(xiàn)代銀行業(yè)發(fā)展的一個重要里程碑。

一、農(nóng)發(fā)行集約化運營發(fā)展簡介

（一）發(fā)展背景

為加快建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)政策性銀行，實現(xiàn)服務(wù)鄉(xiāng)村振興的發(fā)展戰(zhàn)略，2018年農(nóng)發(fā)行總行黨委提出，農(nóng)發(fā)行財會運營工作要站在統(tǒng)籌高質(zhì)量發(fā)展、現(xiàn)代銀行建設(shè)和可持續(xù)經(jīng)營的高度，實現(xiàn)從分散運營向集約化運營轉(zhuǎn)變，加快推進(jìn)運營集約化改革落地。同時總行黨委還表示，要分階段在農(nóng)發(fā)行全系統(tǒng)推進(jìn)集約化運營改革，先分省集中，再全國大集中，實現(xiàn)運營的集約化、統(tǒng)一化。

2019年7月，農(nóng)發(fā)行省行集中運營系統(tǒng)順利上線，農(nóng)發(fā)行成功實現(xiàn)了由分散運營向省行集中運營轉(zhuǎn)軌，完成了以集中授權(quán)、集中事后監(jiān)督和會計憑證影像化為主要內(nèi)容的省行集中運營，開啟了農(nóng)發(fā)行集中運營新紀(jì)元。

（二）運營模式

運營集約化可以說是現(xiàn)代銀行的標(biāo)配。運營集約化是指將原來分散在營業(yè)機(jī)構(gòu)柜面的部分業(yè)務(wù)集中至省級分行授權(quán)，并對柜面業(yè)務(wù)進(jìn)行集中事后監(jiān)督，同步生成會計憑證電子影像的作業(yè)模式。

簡單而言，集約化運營就是銀行和客戶都可以做的事情，將由銀行來做；銀行內(nèi)部前臺和后臺重復(fù)做的事情，集中到后臺來做，讓前臺解放出時間和精力，更好地服務(wù)客戶；線上和線下都在做的事情，遷移到線上來做，這樣既提高了銀行運行效率和風(fēng)險防控能力，又降低了運營成本。

二、運營中面臨的主要問題

（一）柜面崗位設(shè)置不到位

近年來，農(nóng)發(fā)行針對運營管理體系建立了一系列制度辦法，并明確規(guī)定，各級行應(yīng)遵循內(nèi)部控制要求，明確職責(zé)分工，保證不相容崗位分離。這在很大程度改善了運營管理的遵循制度不明確、操作流程不規(guī)范等問題。但有些行仍存在“重業(yè)務(wù)發(fā)展，輕合規(guī)管理”的傾向，導(dǎo)致柜面人員配備不到位。因臨時離崗而違規(guī)的現(xiàn)象時有發(fā)生。上級行長期抽調(diào)基層人員，也加大了內(nèi)部控制實施的難度。

（二）柜面服務(wù)客戶不專注

集中運營管理辦法明確指出，柜面業(yè)務(wù)是指營業(yè)機(jī)構(gòu)柜面人員為客戶辦理的各類日常業(yè)務(wù)。但在實際工作中，柜面人員除經(jīng)辦對客業(yè)務(wù)外，還承擔(dān)了工會、稅務(wù)等非柜面的內(nèi)部事務(wù)。因此造成柜面人員不能專注于服務(wù)客戶，增加了客戶等待，降低了客戶體驗。

（三）業(yè)務(wù)流程欠嚴(yán)謹(jǐn)

近兩年隨著農(nóng)發(fā)行制度辦法的不斷出臺，的確給柜面人員操作提供了指引。但是，由于手冊流程缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致檢查出的問題反復(fù)整改，給基層柜面人員的實踐操作帶來了困難。譬如運營全流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊在歸還貸款章節(jié)，對一次還清的，前面敘述為在借款憑證上加蓋“結(jié)清”標(biāo)記，與合同文本等有關(guān)資料單獨裝訂保管；后面則敘述為結(jié)清的借款憑證和收貸收息通知書等作附件，合同文本單獨裝訂保管。

（四）后臺審核標(biāo)準(zhǔn)不一

同一類業(yè)務(wù)因后臺操作人員不同，審核標(biāo)準(zhǔn)存在差別，導(dǎo)致柜面集授、后督差錯退回率增加。集授、后督審核要點的頻頻更新，加上后臺人為因素的制約，極大挫傷了柜面人員的工作積極性。

隨著農(nóng)發(fā)行網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的開通，目前柜面大多為賬戶和印鑒管理業(yè)務(wù)。此類業(yè)務(wù)無論是集授還是后督，上傳資料少則五六份，多則十余份。一旦人為退回，整改再上傳，不但費時費力，還會造成柜面服務(wù)效率大打折扣，客戶滿意度極大降低。

（五）運營考評指標(biāo)欠合理性

農(nóng)發(fā)行運營績效考評指標(biāo)為電子支付業(yè)務(wù)替代率。農(nóng)發(fā)行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的成功上線，豐富了支付結(jié)算方式，高效服務(wù)了客戶，同時降低了客戶經(jīng)營成本，使農(nóng)發(fā)行在“以客戶為中心”的運營集約化管理改革道路上邁出了堅實的一步。然而，農(nóng)發(fā)行電子支付業(yè)務(wù)替代率這一考評指標(biāo)欠合理性。電子支付業(yè)務(wù)替代率考核范圍為客戶業(yè)務(wù)，考核目的主要是為了促進(jìn)電子支付業(yè)務(wù)的推廣，但忽視了影響新客戶和網(wǎng)銀客戶準(zhǔn)入的條件限制[1]。

（六）集中授權(quán)缺乏彈性

農(nóng)發(fā)行同類業(yè)務(wù)在集中授權(quán)時，標(biāo)準(zhǔn)過于剛性。譬如通常情況下，客戶賬戶資金與銀行內(nèi)部賬戶資金不能存在關(guān)聯(lián)性，但特殊情況應(yīng)酌情考慮。臨時機(jī)構(gòu)的臨時存款賬戶到期，在他行又未開立任何存款賬戶，需銷戶重開時，應(yīng)允許通過銀行內(nèi)部的應(yīng)解匯款及臨時存款賬戶過渡。在實際工作中，由于集中授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的剛性約束，被無辜當(dāng)作差錯退回的現(xiàn)象屢見不鮮。

三、問題產(chǎn)生的主要根源

（一）熟人文化盛行

熟人文化與生人文化的不同就在于生人文化是按照制度做事，熟人文化是靠感情做事。熟人文化是執(zhí)行的天敵，熟人文化會造成對個人的嚴(yán)重依賴。熟人文化在基層行運營管理中集中表現(xiàn)為以信任代替制度，將信任凌駕于制度之上，隨意指使授權(quán)導(dǎo)致不相容崗位職責(zé)交叉。銀行是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，對制度的要求非常嚴(yán)格。銀行的各項規(guī)章制度是各項業(yè)務(wù)正常運行的保證，是防范案件的基礎(chǔ)。它有很強(qiáng)的剛性，在制度面前容不得有絲毫的松懈和大意。

（二）考評對象錯位

績效考評作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容，通過對員工工作績效的評定可以幫助員工認(rèn)識在實際工作中的問題和不足，促使他們不斷改進(jìn)，同時也在考評過程中開發(fā)員工個人的工作潛能，促進(jìn)員工全面發(fā)展[2]。

但是，考評對象的錯位，會使員工乃至部門對自身定位模糊，目標(biāo)迷茫。譬如電子支付替代率的高低僅對會計部門進(jìn)行考核，有失偏頗。由于決定電子支付替代率高低的關(guān)鍵因素是營銷網(wǎng)銀客戶的狀況，而營銷客戶的職責(zé)明確歸屬信貸業(yè)務(wù)部。會計結(jié)算部重點服務(wù)于親臨柜臺辦理業(yè)務(wù)的客戶，若離開柜臺跑出去營銷客戶，便會陷入越俎代庖、職責(zé)交叉的誤區(qū)。

（三）制度執(zhí)行意識不強(qiáng)

建章立制固然重要，但建立制度的主要目的是要確保制度落地落實、入腦入心。對于如何有效的執(zhí)行制度，個別農(nóng)發(fā)行不夠重視，似乎制度建好了就大功告成。有的農(nóng)發(fā)行把制度建設(shè)用來裝潢門面，把制度寫在文件上，貼在墻上，念在嘴上，或匯編成冊，應(yīng)付上級檢查，而不去認(rèn)真貫徹執(zhí)行。執(zhí)行意識差，執(zhí)行文化缺失，造成“有章不循”。有的農(nóng)發(fā)行在執(zhí)行過程中總是患得患失、缺乏全局觀，習(xí)慣于我行我素、“上有政策，下有對策”，導(dǎo)致執(zhí)行力差，使制度流于形式，淪為擺設(shè)。

（四）職責(zé)分工不合理

農(nóng)發(fā)行職責(zé)分工不合理。譬如網(wǎng)銀落地審核業(yè)務(wù)，制度規(guī)定落地業(yè)務(wù)的處理由柜面人員負(fù)責(zé)查詢、接收客戶提交的需落地審核的業(yè)務(wù)申請，打印“落地業(yè)務(wù)信息”，送交客戶部門進(jìn)行線下書面審批，并經(jīng)有權(quán)人簽字后進(jìn)行“轉(zhuǎn)賬落地復(fù)核”操作。操作流程的關(guān)鍵風(fēng)險點控制在客戶部門和有權(quán)人審批環(huán)節(jié)，若由客戶部門直接接收簽批可以極大提高工作效率。

四、未來發(fā)展的策略與方向

（一）強(qiáng)化柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險意識

2019年，農(nóng)發(fā)行相繼出臺了一系列規(guī)章制度。運營集約化改革后要求柜面保持2--3人，但實際工作中仍未能有效落地?；鶎愚r(nóng)發(fā)行合規(guī)意識的淡薄，制度執(zhí)行的弱化，增加了柜面業(yè)務(wù)運營風(fēng)險，阻礙著業(yè)務(wù)的發(fā)展。特別對于存在柜面業(yè)務(wù)“一手清”的行為，更應(yīng)該引起足夠重視。

銀行是經(jīng)營風(fēng)險的機(jī)構(gòu)，防控風(fēng)險，人人有責(zé)。一是要強(qiáng)化柜面業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險意識，提升風(fēng)險防控能力，力爭把風(fēng)險控制在基層，牢牢守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的底線。二是合理修訂考核指標(biāo)，考核指標(biāo)分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，定性指標(biāo)要以風(fēng)險防控為前提。三是進(jìn)一步規(guī)范上級農(nóng)發(fā)行借調(diào)抽調(diào)用人制度，確?；鶎愚r(nóng)發(fā)行業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)。

（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)組合

運營集約化改革是以全行總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，堅持以客戶為中心，優(yōu)化運營資源配置，實現(xiàn)運營模式由以交易為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變。以客戶為中心，高效服務(wù)效率，是運營集約化改革的總體目標(biāo)之一。運營管理辦法中對營業(yè)機(jī)構(gòu)柜面設(shè)置了柜員崗和柜面主管崗。集中授權(quán)、集中后督業(yè)務(wù)操作規(guī)程中對營業(yè)機(jī)構(gòu)柜員崗、柜面主管崗也制定了具體的崗位職責(zé)，但職責(zé)之外難以形成約束限制。所以，柜面人員應(yīng)僅限于辦理對客戶業(yè)務(wù)，嚴(yán)格剝離非對客戶業(yè)務(wù)的工會、稅務(wù)等內(nèi)部事務(wù)，將柜面人員從煩瑣的內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，專注服務(wù)于客戶，增強(qiáng)服務(wù)客戶的主動性，改善客戶體驗，提升農(nóng)發(fā)行聲譽(yù)。

（三）細(xì)化流程手冊

柜面改革，制度先行。一是要以建立健全制度的方式，規(guī)范各類業(yè)務(wù)的操作流程、審批流程，使其成為柜面人員的行為規(guī)范。二是要細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，把每筆業(yè)務(wù)分解為一步步科學(xué)有效的標(biāo)準(zhǔn)流程，實現(xiàn)對每一環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控，為柜面人員提供標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，增強(qiáng)柜面人員的可操作性，促進(jìn)工作效率的提升。三是全面修訂運營全流程標(biāo)準(zhǔn)化手冊，進(jìn)一步規(guī)范操作，防弊糾錯。

（四）審核要點嵌入系統(tǒng)

為提高柜面人員工作積極性，降低柜面集授、后督差錯退回率，將集中授權(quán)、集中后督審核要點嵌入新核心系統(tǒng)，讓其成為柜面人員操作對標(biāo)的“活字典”，這樣既減少后臺人為因素的影響，又提高了柜面人員的服務(wù)效率，提升了客戶體驗。

（五）改進(jìn)運營考評指標(biāo)

中國人民銀行規(guī)定，強(qiáng)化銀行賬戶管理職責(zé)，切實做到“兩個不減”，即企業(yè)開戶便利度不減、風(fēng)險防控力不減?！镀髽I(yè)銀行結(jié)算賬戶管理辦法》同時規(guī)定，銀行應(yīng)當(dāng)建立健全以賬戶質(zhì)量和風(fēng)險防控為導(dǎo)向的企業(yè)銀行結(jié)算賬戶業(yè)務(wù)考核機(jī)制。《反洗錢客戶身份識別實施細(xì)則》也明確指出，對急需建立業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶，未完成受益所有人身份識別工作，且確屬股權(quán)結(jié)構(gòu)或控制權(quán)簡單，營業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)審慎建立業(yè)務(wù)關(guān)系，暫緩開立基本存款賬戶，不得辦理現(xiàn)金支票、外匯、網(wǎng)銀等業(yè)務(wù)。其后又進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，營業(yè)機(jī)構(gòu)對新客戶進(jìn)行反洗錢準(zhǔn)入審批過程中，發(fā)現(xiàn)客戶存在注冊地和經(jīng)營地均在異地（跨省、市、縣）等異常情形，應(yīng)采取擴(kuò)大核實范圍、采集更多信息等措施加強(qiáng)客戶身份識別，并逐級報請共同上級行相應(yīng)業(yè)務(wù)主管部門書面同意，暫緩受理現(xiàn)金支票、外匯、網(wǎng)銀等業(yè)務(wù)申請，審慎建立業(yè)務(wù)關(guān)系。所以農(nóng)發(fā)行要嚴(yán)格按照監(jiān)管要求以及反洗錢相關(guān)要求，按流程和標(biāo)準(zhǔn)控制網(wǎng)銀準(zhǔn)入業(yè)務(wù)。

因此，農(nóng)發(fā)行的電子業(yè)務(wù)支付替代率考核指標(biāo)應(yīng)剔除當(dāng)年新開戶柜面支付業(yè)務(wù)量，以此促進(jìn)基層行營銷客戶的積極性和主動性。

（六）集中授權(quán)適度彈性化

省分行集中授權(quán)，既要考慮統(tǒng)一性又要兼顧差異性，平衡好統(tǒng)一性和差異化的關(guān)系，如果不聯(lián)系實際，不講差異化，許多制度難以落地。所以集授標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)彈性化，統(tǒng)一化與差異化相結(jié)合，允許求同存異，便于制度落實落地。

五、結(jié)語

作為集約化運營改革的第一階段，省分行運營集約化的成功運行，發(fā)揮了集中授權(quán)、集中監(jiān)督功能，實現(xiàn)了對不相容崗位實行遠(yuǎn)程異地分離，關(guān)鍵風(fēng)險點用系統(tǒng)控制。受多種不利因素的阻礙，盡管運營現(xiàn)狀仍有不足和缺陷，但作為改革中極其重要的一環(huán)，未來隨著金融科技的發(fā)展與賦能，省分行追求以客戶為中心的服務(wù)理念定將深入人心，全國運營大集中實現(xiàn)運營的集約化、統(tǒng)一化必將成為現(xiàn)實。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐浩，徐堅強(qiáng)，孫蕾.農(nóng)發(fā)行如何向集約化運營轉(zhuǎn)型[J].農(nóng)業(yè)發(fā)展與金融，2018（07）：93-94.

[2]李玉敏.農(nóng)發(fā)行改革提速：推進(jìn)政策性與自營性業(yè)務(wù)分類管理[N].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，2018-10-12（10）.