埃米尼亞·伊巴拉

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，專家們一致認(rèn)為，傳統(tǒng)思維模式和行事方式，也就是通俗意義上所說(shuō)的文化，是阻礙新興技術(shù)推動(dòng)根本性變革的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

但是，改變組織文化談何容易。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)陷入以下兩種誤區(qū)：過(guò)度依賴正式的結(jié)構(gòu)性變革，或者干脆把文化變革的任務(wù)丟給人力資源部，指望著通過(guò)培訓(xùn)和反復(fù)強(qiáng)調(diào)，新口號(hào)就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，這兩條路無(wú)一行得通。

我在研究成熟組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，找到了更加行之有效的第三種方法：找到并廢除“標(biāo)志性實(shí)踐”——這些做法體現(xiàn)著組織歷史悠久的文化價(jià)值觀，但它們的持續(xù)存在傳遞出關(guān)于組織變革愿望的混亂信息。

識(shí)別標(biāo)志性實(shí)踐有一個(gè)好辦法，就是從旁觀者的角度出發(fā)，看看哪些慣例過(guò)度占用了組織的人力或時(shí)間。標(biāo)志性實(shí)踐有各種形式，包括公司的異地會(huì)議、業(yè)務(wù)回顧會(huì)議、入職流程，以及人員決策或資金決策方式等。

當(dāng)微軟的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向云計(jì)算，面對(duì)這一不熟悉的新業(yè)務(wù)，員工不得不從實(shí)驗(yàn)開(kāi)始，并容忍錯(cuò)誤。這需要他們將心態(tài)從“無(wú)所不知”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o(wú)所不學(xué)”。公司必須遠(yuǎn)離“督查文化”，走向?qū)W習(xí)和輔導(dǎo)型文化。這種督查文化最顯著的表現(xiàn)之一，就是一年一度的“1月年中考核”會(huì)議。這個(gè)會(huì)議讓大家心生恐懼，公司中一大批最寶貴的人才要專門撥出一個(gè)多月的時(shí)間，為內(nèi)部會(huì)議做準(zhǔn)備。

負(fù)責(zé)微軟全球銷售、營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的庫(kù)爾圖瓦決定廢除這套數(shù)十年不變的儀式，取消年中考核，4次季度業(yè)務(wù)考核會(huì)全部改為季度業(yè)務(wù)交流會(huì)。會(huì)議時(shí)間縮短了，氛圍變得更加輕松，互動(dòng)內(nèi)容也有所增加。與會(huì)經(jīng)理們可以將省下的準(zhǔn)備時(shí)間花在客戶和員工身上。

埃米尼亞·伊巴拉

如今，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都在努力做同樣的事：幫助自己的組織提高靈活度、增強(qiáng)創(chuàng)新能力、玩轉(zhuǎn)數(shù)字技術(shù)、更加以客戶為中心。

不過(guò)，他們遲早會(huì)在根深蒂固的價(jià)值觀和行為面前碰壁，就此停滯不前。這在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中表現(xiàn)得尤為明顯。專家們一致認(rèn)為，傳統(tǒng)思維模式和“慣常的行事方式”，也就是通俗意義上所說(shuō)的文化，正是阻礙新興技術(shù)推動(dòng)根本性變革的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

但是，改變組織文化談何容易。這種文化是無(wú)形的，并沒(méi)有什么手段可以直接控制它。正如麻省理工學(xué)院（MIT）的埃德·沙因（Ed Schein）指出的那樣，要了解組織文化，最有價(jià)值的線索是看領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期以來(lái)密切關(guān)注并投入大量時(shí)間的是什么，而不是看他們嘴上說(shuō)些什么。想想公司的正式價(jià)值觀宣言和員工在Glassdoor職場(chǎng)社區(qū)對(duì)公司的評(píng)價(jià)有何區(qū)別，你就明白了。宣之于口的理想和親身體驗(yàn)的現(xiàn)實(shí)之間，往往存在著巨大鴻溝。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)這道鴻溝時(shí)，常常會(huì)陷入以下兩種誤區(qū)之一：過(guò)度依賴正式的結(jié)構(gòu)性變革（比如重新確定上下級(jí)關(guān)系，設(shè)置新崗位，建立新的工作單元），以期最終改變員工的思維模式；或者干脆把文化變革的任務(wù)丟給人力資源部，指望著假以時(shí)日，通過(guò)培訓(xùn)和反復(fù)強(qiáng)調(diào)，新口號(hào)就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，這兩條路無(wú)一行得通。

在研究成熟組織如何為迎戰(zhàn)數(shù)字化時(shí)代而實(shí)施轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)了更加有效的第三種方法：找到并廢除（或大刀闊斧地更改）“標(biāo)志性實(shí)踐”——這些做法體現(xiàn)了組織歷史悠久的文化價(jià)值觀，但它們的持續(xù)存在傳遞出關(guān)于組織變革愿望的混亂信息。

設(shè)立標(biāo)志性實(shí)踐的初衷是幫助組織完成對(duì)其使命至關(guān)重要的任務(wù)。然而隨著時(shí)間的推移，它們也會(huì)發(fā)揮象征性或儀式性的作用。例如，表明某人是正宗的內(nèi)部人士，能夠理解組織文化，是可以信賴的文化守護(hù)者。

識(shí)別標(biāo)志性實(shí)踐有一個(gè)好辦法，就是從旁觀者的角度出發(fā)，看看哪些慣例過(guò)度占用了組織的人力或時(shí)間。例如，亞馬遜公司（Amazon）CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在最近的一份年度報(bào)告中解釋說(shuō)，為了完成那份著名的6頁(yè)備忘錄，亞馬遜高管會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間去收集信息、精心編制。這一做法凸顯了公司的重要價(jià)值觀是深思熟慮和清晰明確。學(xué)會(huì)撰寫漂亮的備忘錄，是所有高級(jí)雇員的必修課。對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，有一個(gè)儀式常常令他們感到困惑：所有會(huì)議開(kāi)場(chǎng)的前30分鐘，與會(huì)者都要默讀備忘錄，待這段無(wú)聲期結(jié)束，討論才正式開(kāi)始。這已經(jīng)成為一種標(biāo)志性實(shí)踐，它既是生產(chǎn)力工具，也是公司的某種戲劇表演形式：備忘錄也許仍然是輔助決策的關(guān)鍵手段，但在訓(xùn)練有素的人類學(xué)家看來(lái)，這顯然也能有力地證明某人是如假包換的亞馬遜人。

標(biāo)志性實(shí)踐有各種形式，包括公司的異地會(huì)議、業(yè)務(wù)回顧會(huì)議、入職流程，以及人員決策或資金決策方式等。通常，這些實(shí)踐會(huì)出現(xiàn)在公司權(quán)力精英參加的活動(dòng)中，而在這些活動(dòng)中，有人聲名鵲起，有人聲譽(yù)盡毀?；顒?dòng)場(chǎng)所常常有一些特別的名稱，以強(qiáng)調(diào)那里發(fā)生的一切有多重要（例如，在我工作過(guò)的某機(jī)構(gòu)，有個(gè)地方叫“大屋”）。沙因尖銳地指出，這些實(shí)踐確立了并守衛(wèi)著組織的包容邊界：誰(shuí)能進(jìn)入核心圈，誰(shuí)被拒之圈外，誰(shuí)可以被勉強(qiáng)接納，但只能待在邊緣區(qū)。

從邏輯上說(shuō)，隨著公司發(fā)展壯大或遇到新威脅，標(biāo)志性實(shí)踐也必須相應(yīng)地改變。但是，由于它們象征著曾經(jīng)引領(lǐng)組織取得成功的核心價(jià)值觀，所以，即使這些實(shí)踐已經(jīng)變得老舊陳腐、毫無(wú)意義，甚至只會(huì)起反作用，它們也很可能仍會(huì)長(zhǎng)久存在。

當(dāng)企業(yè)到達(dá)“昨日的成功之策不能確保明日的成功”這一拐點(diǎn)時(shí)（比如許多成熟企業(yè)目前經(jīng)歷的數(shù)字化顛覆），組織的文化價(jià)值觀就可能會(huì)阻礙必要的變革。如下文案例所示，某些實(shí)踐恰恰強(qiáng)化了公司試圖改變的傳統(tǒng)思維模式和行為。若想實(shí)施文化變革，就需要廢除或徹底改變這些實(shí)踐，而此舉反過(guò)來(lái)又能加速文化變革。

微軟取消年中考核

2016年，讓-菲利普·庫(kù)爾圖瓦（JeanPhilippe Courtois）接掌微軟公司（Microsoft）的全球銷售、營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，直接向CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）匯報(bào)。此時(shí)他意識(shí)到，他必須帶領(lǐng)公司遠(yuǎn)離他所稱的“督查文化”，轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)和輔導(dǎo)型文化。這是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向云計(jì)算，在這一領(lǐng)域，微軟原本并不是行家，因此員工不得不從實(shí)驗(yàn)開(kāi)始，并容忍錯(cuò)誤。正如納德拉所言，這需要他們將心態(tài)從“無(wú)所不知”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁o(wú)所不學(xué)”。

同以往相比，微軟的營(yíng)收更多地取決于客戶使用微軟產(chǎn)品和服務(wù)的程度。因此，微軟全面重組銷售隊(duì)伍及其合作組織，調(diào)整他們的薪酬，并推出數(shù)字化工具，為他們提供客戶使用情況的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，以及衡量他們?nèi)绾卧诳蛻糁g分配時(shí)間的指標(biāo)。然而，思維模式和行為的改變依然緩慢。

在思考如何掃清變革障礙時(shí)，庫(kù)爾圖瓦意識(shí)到，阻礙人們前進(jìn)的其實(shí)是一種文化。這種文化看重的仍然是找到正確答案，在一屋子同事中成為最聰明的那個(gè)人。不消說(shuō)，如此心態(tài)必然會(huì)導(dǎo)致員工在接受考察時(shí)堅(jiān)決不肯承認(rèn)錯(cuò)誤或失敗。這種督查文化最顯著的表現(xiàn)之一，就是一年一度的“1月年中考核”會(huì)議。

在這次會(huì)議上，來(lái)自世界各地的高級(jí)經(jīng)理在公司安排下，乘機(jī)抵達(dá)會(huì)議地點(diǎn)，接受高層團(tuán)隊(duì)就其工作進(jìn)展和計(jì)劃展開(kāi)的盤問(wèn)。一位經(jīng)理說(shuō)，這種會(huì)議“讓大家心生恐懼，他們覺(jué)得，自己在會(huì)議上接受的評(píng)判是在針對(duì)他們個(gè)人，而不是他們的工作成果”。另一個(gè)人回憶說(shuō)：“簡(jiǎn)直就像個(gè)老式考試，就是那種記憶測(cè)試，看看你對(duì)自己的業(yè)務(wù)到底了解多少?！庇泻芏喙适露继岬轿④浀母呒?jí)經(jīng)理早在圣誕節(jié)前就開(kāi)始“備考”，這就意味著，公司中一大批最寶貴的人才要專門撥出一個(gè)多月的時(shí)間，為內(nèi)部會(huì)議做準(zhǔn)備。

庫(kù)爾圖瓦決定廢除這套數(shù)十年不變的儀式，取消年中考核。庫(kù)爾圖瓦這一批領(lǐng)導(dǎo)人，成長(zhǎng)于以精確提問(wèn)著稱的時(shí)代（所謂精確提問(wèn)，是指公司領(lǐng)導(dǎo)在這些高度透明、精心籌劃的會(huì)議上采取質(zhì)詢姿態(tài)），因此他對(duì)這些操作駕輕就熟。對(duì)他來(lái)說(shuō)，“這曾是公司的重要學(xué)習(xí)時(shí)刻，可以追溯到比爾·蓋茨（Bill Gates）的時(shí)代”。但他意識(shí)到，這套儀式早已過(guò)時(shí)，不再起作用。更糟的是，這表明在公司中最受褒獎(jiǎng)的仍然是知曉正確答案：

有太多人為匯報(bào)人提供幫助，太多人想親眼見(jiàn)證這出莊嚴(yán)而輝煌的戲劇。所以，它已經(jīng)開(kāi)始演變?yōu)橐环N作秀。我們都迫切希望給人留下好印象，準(zhǔn)備工作做了一周又一周。

正如庫(kù)爾圖瓦所言，年中季度考核象征著微軟創(chuàng)始人打造的文化。它絕不是微不足道的活動(dòng)，它表達(dá)的是精確嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)節(jié)把控這些基本價(jià)值觀；熟練掌握這項(xiàng)工作，是晉升到高級(jí)職位的必由之路，因此在任何長(zhǎng)期任職高管的職業(yè)身份中，它都是一個(gè)重要組成部分。

然而現(xiàn)實(shí)情況是，如今的技術(shù)已經(jīng)可以取代傳統(tǒng)的管理督查和控制。庫(kù)爾圖瓦解釋說(shuō)，只要大家有了統(tǒng)一的看板，高管們就可以大大節(jié)省花在考核上的時(shí)間，轉(zhuǎn)而將學(xué)習(xí)作為會(huì)議的重點(diǎn)：

我們的看板是統(tǒng)一的，所以我們得知這樣的信息也就不會(huì)大驚小怪：“哦，是啊，這項(xiàng)業(yè)務(wù)的確遇到麻煩了，沒(méi)錯(cuò)；或者說(shuō)，那項(xiàng)業(yè)務(wù)大大不妙，是的?！本退闳绱速u力表演也于事無(wú)補(bǔ)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，更重要的是“為什么”和“如何做”，我們會(huì)努力將討論的重點(diǎn)放在我們能學(xué)到的東西上來(lái)。

庫(kù)爾圖瓦取消大型年中考核會(huì)議后，4次季度業(yè)務(wù)考核會(huì)全部改為季度業(yè)務(wù)交流會(huì)。名稱的改變表明，會(huì)議時(shí)間縮短了，氛圍變得更加輕松，互動(dòng)內(nèi)容也有所增加。例如，應(yīng)用某個(gè)新模板后，經(jīng)理們?cè)跁?huì)上演示的幻燈片數(shù)量減少到先前的1/10。公司鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者更多地發(fā)揮教練而不是督察官的作用。他們會(huì)問(wèn)這樣的問(wèn)題：“你在嘗試什么？哪些方法是有效的？哪些不管用？我們能幫上什么忙？”據(jù)庫(kù)爾圖瓦手下的一位經(jīng)理計(jì)算，僅在歐洲、中東和非洲地區(qū)，他們就節(jié)省了4，000小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間。在他們看來(lái)，這些時(shí)間還是花在客戶和員工身上才更劃算。

安理律師事務(wù)所廢除評(píng)分審核會(huì)議

在人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等革命性認(rèn)知技術(shù)的時(shí)代，管理實(shí)踐顯然也必須更加靈活。在這些實(shí)踐中，傳統(tǒng)的年度績(jī)效評(píng)估和排名因無(wú)法再滿足需要，已經(jīng)被許多公司淘汰。

批評(píng)人士指出，年度考核耗時(shí)太久，已經(jīng)大大抵消了它所增加的價(jià)值，而且它在讓人們對(duì)過(guò)往行為負(fù)責(zé)的同時(shí)，也阻礙了當(dāng)前業(yè)績(jī)的改善和未來(lái)人才的培養(yǎng)。此外，有些組織雖然鼓勵(lì)合作文化，卻繼續(xù)在績(jī)效考評(píng)中將員工優(yōu)劣等級(jí)強(qiáng)制分布。于是，它們無(wú)意中營(yíng)造了這樣一種環(huán)境：?jiǎn)T工為拿到高分必須彼此競(jìng)爭(zhēng)，跨部門合作因此被削弱。微軟以前就是這種情況。據(jù)報(bào)道，寶潔公司（P&G）已經(jīng)取消了強(qiáng)制分布排名和人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)議（據(jù)經(jīng)理們說(shuō)，這兩項(xiàng)活動(dòng)已經(jīng)淪為隨心所欲的私下交易），從中節(jié)省出大量時(shí)間用于幫助員工成長(zhǎng)。

躋身“魔圈所”（Magic Circle）*的安理國(guó)際律師事務(wù)所（Allen & Overy， A&O）亦是如此。2019年，它成為業(yè)內(nèi)第一家取消傳統(tǒng)績(jī)效考核流程的公司。安理注重將技術(shù)與傳統(tǒng)法律服務(wù)相結(jié)合，力求培育“一種合作文化，讓有才能的人共同努力，真正大放異彩，取得卓越成就”。此外，這種文化“不僅鼓勵(lì)而且期待想象力和獨(dú)立思考”。

同其他所有頂級(jí)律所一樣，安理的高級(jí)合伙人也為評(píng)分審核會(huì)議（moderation meeting）**付出大量時(shí)間，通常是基于強(qiáng)制分布曲線，對(duì)初級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效比較評(píng)估。許多人認(rèn)為，評(píng)分審核會(huì)議雖然勞心費(fèi)力，但為了在團(tuán)隊(duì)之間校正標(biāo)準(zhǔn)，也是必不可少的。一位合伙人告訴我：“否則，你在評(píng)估自己的員工時(shí)，就像是處于真空中。你得時(shí)不時(shí)地來(lái)一次理性的檢查，以確保你認(rèn)為了不起的東西的確了不起?！?/p>

雖然一些合伙人仍然認(rèn)為此類會(huì)議很有用，但也有許多人相信，他們?cè)谶@一過(guò)程中獲得的價(jià)值，已經(jīng)同他們?yōu)榇烁冻龅臅r(shí)間和精力不成正比。首先，一些人覺(jué)得這一實(shí)踐助長(zhǎng)了私下交易，令他們力圖打破的藩籬更加牢固。各業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人紛紛替自己手下的員工游說(shuō)，“簡(jiǎn)直像是去為他們打仗”，其中一人如是說(shuō)。還有人認(rèn)為，初級(jí)員工希望參與個(gè)人發(fā)展對(duì)話，公司也愿意鼓勵(lì)他們這樣做，而排名機(jī)制卻阻礙了此類對(duì)話，因?yàn)樵趩T工收到的反饋中，最重要的部分往往是他的“排名情況如何”。

安理資本市場(chǎng)負(fù)責(zé)人戴維·本頓（David Benton）在了解其他公司的做法后受到啟發(fā)，力主公司開(kāi)展試點(diǎn)活動(dòng)，不再將數(shù)字評(píng)級(jí)作為衡量員工能力、績(jī)效和潛力的指標(biāo)。他的同事向我介紹說(shuō)，本頓提出了一些現(xiàn)行年度評(píng)估制度無(wú)法解決的問(wèn)題：“我們?nèi)绾未_保每個(gè)層級(jí)都能展開(kāi)合適的對(duì)話？如何更有效地發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才？如何讓合伙人與員工之間的一對(duì)一對(duì)話包含有用信息，以便讓員工了解自己如何被跟蹤，能得到哪些機(jī)會(huì)？”

到2019年，經(jīng)過(guò)三次試點(diǎn)后，新績(jī)效管理系統(tǒng)將在安理幾乎所有的辦事處正式運(yùn)行——原有的年度評(píng)估和排名制度被廢止。調(diào)查數(shù)據(jù)和焦點(diǎn)小組訪談結(jié)果顯示，員工對(duì)管理者的反饋以及自己獲得的職業(yè)發(fā)展支持更加滿意，而合伙人則表示，他們對(duì)取代了原有評(píng)分審核會(huì)議的人才討論會(huì)感到滿意。

哪些做法需要停止

需要澄清的是，問(wèn)題并不在于進(jìn)行業(yè)務(wù)考核或人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)，今后也不會(huì)在于撰寫6頁(yè)備忘錄來(lái)推銷自己的理念，時(shí)下流行的其他任何實(shí)踐同樣不是問(wèn)題所在。真正的問(wèn)題是，那些曾經(jīng)至關(guān)重要的東西，現(xiàn)在唯一的用處就是證明參與者知道如何成為高手，但它們?nèi)匀焕状虿粍?dòng)地繼續(xù)存在著。

在追求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，他們還必須精心策劃一場(chǎng)文化轉(zhuǎn)型——從優(yōu)先考慮完美執(zhí)行，到重視更靈活的學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)；從孤軍奮戰(zhàn)，到鼓勵(lì)真正的跨學(xué)科合作；從評(píng)估員工的歷史業(yè)績(jī)，到幫助他們實(shí)現(xiàn)未來(lái)的發(fā)展。

宣布雄心壯志很容易，但是徹底拆毀前行之路上的一切障礙則要困難得多。

在做事方式從舊到新的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，標(biāo)志性實(shí)踐體現(xiàn)了哈佛大學(xué)（Harvard）心理學(xué)家羅伯特·基根（Robert Kegan）所稱的“競(jìng)爭(zhēng)性承諾”（competing commitments）：那些相互沖突的優(yōu)先事項(xiàng)，實(shí)際上等于一只腳踩剎車，另一只腳踩油門。例如，我們希望變得更加靈活、更具創(chuàng)新精神，但不要降低利潤(rùn)率或效率。我們需要有創(chuàng)造力的思考者，卻又不想失去管理控制權(quán)。為了促進(jìn)真正的文化變革，領(lǐng)導(dǎo)者在解決重要問(wèn)題和做出關(guān)鍵決策時(shí)，必須讓自己說(shuō)出的話與公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)方式保持一致。他們的組織必須忘掉多年積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，要明白曾經(jīng)讓他們?nèi)〉贸晒Φ哪切┪幕瘍r(jià)值觀，也許早已固化為標(biāo)志性實(shí)踐，正在阻礙他們前行。在此過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者廢除舊制的勇氣，比他們實(shí)施新法的決心更加重要。

* 編者注：魔圈所（Magic Circle），魔圈律師事務(wù)所是五家總部位于英國(guó)的律師事務(wù)所，被認(rèn)為是世界上最負(fù)盛名的律師事務(wù)所之一。

** 編者注：評(píng)分審核會(huì)議（moderation meeting），在這個(gè)會(huì)議上會(huì)根據(jù)組內(nèi)多名上級(jí)對(duì)多名下級(jí)的評(píng)價(jià)，對(duì)每名下級(jí)的績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整，而不是單純計(jì)算每個(gè)人每個(gè)項(xiàng)目得分的平均分。