蔣韶東

2014年8月18日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革領(lǐng)導小組第四次會議，會議審議通過了《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導意見》。這一年也被稱為“媒體融合元年”。經(jīng)過5年多的時間，媒體融合不斷向縱深推進。但在融合中，也出現(xiàn)了一些亟待解決的問題，導致效果模糊甚至成為改革進一步深化的“絆腳石”。本文從融合中相對應的業(yè)務(wù)內(nèi)容入手，從辯證角度淺議融合過程中的一些問題，并探討提出相應的發(fā)展策略。

按照國家媒體融合總體部署，2020年底要全面完成“縣級融媒體中心”建設(shè)，經(jīng)過了搭平臺、整合渠道，媒體融合已經(jīng)步入“深水區(qū)”，即體制機制深度改革階段。

但一些省、市媒體在“摸著石頭過河”的過程中，因為既有的一些媒體屬性和權(quán)屬關(guān)系，在合與分、平臺和產(chǎn)品、自主發(fā)力還是整合資源等問題上，缺乏更為清晰的認識，甚至出現(xiàn)了“技術(shù)先行、機制不動”的“假融合”現(xiàn)象。工作做了很多，但并沒有產(chǎn)生融合傳播的效能。

媒體融合進程中的問題

單純追求“統(tǒng)”，相對缺乏科學“剝離”

在2019年中共中央政治局就全媒體時代和媒體融合發(fā)展舉行的第十二次集體學習中，習近平總書記提出要堅持一體化發(fā)展方向，通過流程優(yōu)化、平臺再造，實現(xiàn)各種媒介資源、生產(chǎn)要素有效整合。

資源要素整合是指利用行政或市場手段實現(xiàn)閑置資源或未充分利用資源的挖掘、合并、轉(zhuǎn)移和重組，從而實現(xiàn)資源利用最大化，實現(xiàn)合理配置。推動媒體融合發(fā)展，要按照積極推進、科學發(fā)展、規(guī)范管理、確保導向正確的要求，推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體在內(nèi)容、渠道、平臺、經(jīng)營、管理等方面深度融合，著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團，形成立體多樣、融合發(fā)展的現(xiàn)代傳播體系。資源和生產(chǎn)要素既包括其賴以生存的內(nèi)容生產(chǎn)、技術(shù)框架建設(shè)，同時也包括媒體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)要素。按照融合發(fā)展要求，是以正確輿論導向的內(nèi)容輸出和產(chǎn)品輸出，從而帶動整個機構(gòu)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力和市場影響力，進而提升“造血”能力，保障持續(xù)性的技術(shù)革新和人才隊伍建設(shè)，形成“融合產(chǎn)品體系+產(chǎn)業(yè)體系”雙向互動的發(fā)展格局。

但我們也看到，在媒體摸索前行中，出現(xiàn)了單純追求“統(tǒng)”的問題，將內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)、流程設(shè)計、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、管理機制等進行了整合，實現(xiàn)了所謂的一體化生產(chǎn)、分發(fā)，具備了融合媒體的特征。但這種“大一統(tǒng)”的方式卻忽略了一個問題，即資源要素屬性。

傳統(tǒng)電視、報紙等媒體機構(gòu)事業(yè)單位性質(zhì)形成了在管理體制、行政架構(gòu)和人員考核機制上帶有更多的行政色彩。而媒體融合所要求的運營卻帶有更多的市場化特征，單純的“合”，沒有根據(jù)要素屬性進行科學有效的剝離，就產(chǎn)生了“管理運營兩張皮”的后果，造成管理效能上不匹配，導致運營效率大打折扣，既降低了市場影響力，同時也造成了媒體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的滯后。

重平臺建設(shè)，“產(chǎn)品”意識模糊

過去幾年，搭建平臺似乎成了媒體融合的標配，資訊類、視頻類、服務(wù)類等形式的APP大量上線。媒體傾注了大量人力、物力用于平臺建設(shè)和維護。誠然，自有平臺建設(shè)是重要的一環(huán)，可以減少對第三方的依賴，充分發(fā)揮自主性。但平臺怎么建、怎么用，卻仍然存在模糊認識。

我們應該清醒地看到，在信息時代任何一種傳統(tǒng)媒體都要依托互聯(lián)網(wǎng)這個先進載體，實現(xiàn)策采編發(fā)流程的再造和傳播方式上的顛覆式革命。要重造采編發(fā)流程，圍繞什么來重塑？單純地做大平臺，每天利用APP推送大量的消息，就是移動優(yōu)先嗎？顯然不是。沒有產(chǎn)品IP屬性的內(nèi)容大量充斥在平臺上，很可能導致信息疲勞，或者變成傳統(tǒng)媒體產(chǎn)品簡單的復制粘貼。表面上看忙得熱火朝天，但實質(zhì)上卻產(chǎn)生了“空心化”現(xiàn)象，即業(yè)務(wù)團隊沒有圍繞核心內(nèi)容或品牌開展工作，而更側(cè)重追求量的變化。

強調(diào)自主發(fā)力，缺乏“擁抱”意識

媒體融合是一個系統(tǒng)性工程，包括環(huán)境、技術(shù)、內(nèi)容等等方面的“融為一體，合而為一”。既包括媒體機構(gòu)自身改革舉措，同時也包括外部資源和要素的整合。

社會資本、項目資源、產(chǎn)業(yè)對接已經(jīng)成為媒體發(fā)展必須要面對的問題，“悶起頭來謀發(fā)展，關(guān)起門來搞改革”，認為通過自己就可以完成融合的想法顯然與當前媒體發(fā)展的環(huán)境并不相適應，不主動“擁抱”先進的互聯(lián)網(wǎng)思維，必將造成發(fā)展的局限性。

媒體融合并不是傳統(tǒng)媒體和新興媒體的取代關(guān)系，而是更新迭代關(guān)系。是互相補充、互相促進的發(fā)展關(guān)系。只要在媒體融合過程中，持續(xù)推進改革，“破立結(jié)合”，傳統(tǒng)媒體機構(gòu)仍然大有可為。

破立結(jié)合，以制度建設(shè)賦能融合

逐步建立以市場化導向為主的經(jīng)營制度體系

市場化導向與主流媒體的定位要求并不矛盾，媒體機構(gòu)的市場化導向就是強化用戶思維，影響力不斷增強，才能增強媒體機構(gòu)的傳播力、影響力、引導力和公信力。因此，在“合與分”的問題上，要按照要素屬性進行科學的制度剝離。

首先，要基于市場化業(yè)務(wù)模塊建立相應的配套制度。最近兩年，短視頻、直播，甚至基于此而衍生出的商業(yè)運作模式，如直播帶貨、參考MCN機構(gòu)進行創(chuàng)意孵化等形式非?；?，對于這些市場化色彩濃厚的業(yè)務(wù)模塊，再延用過去的管理制度顯然會出現(xiàn)沖突和錯位。必須在模塊業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，實現(xiàn)人力資源管理、薪酬考核、激勵機制等制度建設(shè)上與之相匹配，才能最大限度地激發(fā)個人、團隊活力，進而更好地與市場銜接。

其次，要更新互聯(lián)網(wǎng)思維模式下的經(jīng)營制度。在過去媒介資源相對單一的情況下，媒體機構(gòu)和客戶遵循的是“資金投放+廣告推介”模式，傳統(tǒng)媒體機構(gòu)在經(jīng)營活動中處于主導地位。而在媒介渠道資源不斷豐富的今天，廣告客戶的價值追求也發(fā)生了改變，從過去側(cè)重于品牌知曉度宣傳發(fā)展到體驗式、沉浸式要求，價值定位要求更為精準。如果傳統(tǒng)媒體仍然延用過去“你投我播”的經(jīng)營管理制度，在當前市場下，很可能造成用戶的進一步流失。要善于與客戶共同開拓市場、共同成長，以合作者的定位取代過去客戶的定位，才能在市場拓展中取得新的發(fā)展機會。

逐步建立符合融合方向的內(nèi)容生產(chǎn)制度體系

媒體融合移動優(yōu)先，并非是傳統(tǒng)媒體內(nèi)容的“網(wǎng)絡(luò)版”，新的平臺渠道需要符合其傳播規(guī)律的內(nèi)容，這就要求在生產(chǎn)流程、機制上做出改變甚至革新。

“項目制”切入，圍繞核心IP建立內(nèi)容生產(chǎn)機制。2020年7月，浙江衛(wèi)視圍繞“美好中國”，全新創(chuàng)了“阿魯”“蔚藍”“藝人”三個工作室，在不同領(lǐng)域深耕創(chuàng)作。其實，早在幾年前，湖南、廣東等電視臺就已經(jīng)相繼成立了工作室，工作室成為媒體項目制的一個嘗試。按照項目制重新塑造內(nèi)容生產(chǎn)機制，通過配備專業(yè)化人才隊伍，圍繞核心IP和資源，以產(chǎn)品思維進行內(nèi)容生產(chǎn)，不同崗位以環(huán)形配備圍繞項目核心開展工作，輸出的產(chǎn)品不再是單一的電視產(chǎn)品，而是集納了不同平臺特色的組合產(chǎn)品。以產(chǎn)業(yè)思維去運營工作室，逐步形成“系統(tǒng)賦能+重點突破”的內(nèi)容生產(chǎn)格局。

業(yè)務(wù)“前置”，輕重結(jié)合的內(nèi)容差異化機制。一個記者在一次采訪過程中實現(xiàn)多風格的轉(zhuǎn)換，而且提供多樣化的產(chǎn)品，這樣做的確能夠在一定程度上開發(fā)人力，但同時也讓記者疲于奔命，缺乏思考。而編輯在“等”的過程中就造成信息滯后，而缺乏前期的互動設(shè)計，這與融合采編的要求是不相符的。所以，要把一些崗位職責前置，讓移動端編輯在策劃階段即參與到產(chǎn)品中來，通過前期充分溝通和設(shè)計，確定不同出品方向，從而在采制過程中，按照預設(shè)方向進行素材收集和整理，根據(jù)平臺要求，輕重結(jié)合推出融合產(chǎn)品，編輯不再是“等米”下鍋，而是和記者一起“找米”做飯。

業(yè)務(wù)下沉，“中臺賦能”的生產(chǎn)管理機制。中臺思維是一種整合思維，一方面可以避免重復，另一方面可以為多個產(chǎn)品賦能。以真正為前臺而生的平臺，更好服務(wù)前臺規(guī)模化創(chuàng)新，更好響應服務(wù)需求，做到自身能力與用戶需求快速、持續(xù)對接。這是中臺建設(shè)的宗旨，也是媒體融合中的核心。2019年東方衛(wèi)視SMG紀錄片中心已經(jīng)形成了以工作室為核心的內(nèi)容生產(chǎn)機制，在中心與各工作室之間，形成了“管理+服務(wù)+賦能”的運作機制，這是值得其他媒體融合改革所借鑒的。

傳統(tǒng)媒體機構(gòu)要逐步更新管理理念，在中心（頻道）與內(nèi)容生產(chǎn)團隊之間的關(guān)系上，探索“輕管理、重服務(wù)、強賦能”的運作機制，臺（社）、中心（頻道）通過中臺的數(shù)據(jù)支撐，把控整體輿論導向，同時通過數(shù)據(jù)、人力、資本等方面的資源為內(nèi)容制作團隊賦能，將中心（頻道）真正打造成一個集數(shù)據(jù)、服務(wù)為一體的強大“中臺”，將業(yè)務(wù)下沉到一線團隊，賦予內(nèi)容制作團隊在內(nèi)容制作、產(chǎn)業(yè)運營上更多的自主權(quán)。

媒體融合經(jīng)過6年多的摸索，在政府推動、媒介創(chuàng)新和技術(shù)變革上已經(jīng)逐步走出了一條路，成功的經(jīng)驗可以借鑒，但卻不能復制，不同的媒體機構(gòu)要根據(jù)自身的實際情況，探索符合自己的融合之路，才能在激烈的競爭中尋得一席之地。