周廷封 柳穎超 陳風霞 劉南希（南充職業(yè)技術(shù)學院）

■ 引言

HRBP(HR Business Partner)，又稱人力資源業(yè)務(wù)伙伴，指企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者。其主要功能和作用是協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行人力資源管理，包括組織診斷、員工發(fā)展、人才發(fā)掘與培養(yǎng)等各方面工作。其主要功能就是通過專業(yè)的人力資源知識，給予業(yè)務(wù)部門相關(guān)支持。與HRBP進行人力資源協(xié)作的還有COE（專家中心），SSC（共享服務(wù)中心），三者共同構(gòu)成人力資源三支柱模型。旅行社業(yè)作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，其核心競爭力就在于人力資源，因此人力資源的開發(fā)就必須具備納入到企業(yè)戰(zhàn)略高度來。傳統(tǒng)的人力資源更多的是以職能輔助部門存在，其權(quán)責利不清晰，對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展難以起到較大的推動作用，更多是以打雜的形式出現(xiàn)在企業(yè)中，在競爭激烈的旅行社業(yè)中，人力資源的開發(fā)就顯得格外重要了。

■ 南充旅行社業(yè)的人力資源困境

疫情對整個南充的旅游業(yè)影響是巨大的，首當其沖的就是旅行社業(yè)。這種影響的后續(xù)還在持續(xù)地發(fā)酵。通過對南充近20家大大小小的旅行社調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，旅行社組織結(jié)構(gòu)的主要模式為直線制或職能制。最小的旅行社員工人數(shù)僅僅7個人，最大的旅行社員工人數(shù)為83人。通過與旅行社負責人的溝通發(fā)現(xiàn)——幾乎所有的旅行社對人力資源的概念不清晰，大多還停留在招聘、薪酬核算、保險、員工檔案管理等雜事。20家旅行社中，僅有4家設(shè)立了人力資源部門，足以見得企業(yè)負責人對人力資源的認識不足。他們大多最關(guān)心的是導游和計調(diào)和外聯(lián)崗位，因為這些部門可以直接給企業(yè)帶來經(jīng)濟價值，而財務(wù)、人事等部門則處于邊緣狀態(tài)。

企業(yè)負責人對人力資源的不重視很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。尤其在遇到疫情之后，由于業(yè)務(wù)量的急劇降低，員工的工資受到了較大的影響，整個團隊的管理開始出現(xiàn)不可控狀態(tài)，員工的抱怨情緒嚴重，與企業(yè)產(chǎn)生了對立情緒，部分員工也出現(xiàn)了消極怠工的狀態(tài)。在今年5月逐步開放省內(nèi)游以后，員工狀態(tài)恢復(fù)緩慢，難以應(yīng)對突發(fā)性的政策變化，導致旅行社的效益不能及時體現(xiàn)出來。

伴隨旅行社負責人對人力資源的不重視，人力資源在企業(yè)的定位也更多以傳統(tǒng)的招聘、培訓、績效、福利等模塊，部門員工大多處理繁雜及事務(wù)性的工作，無法從旅行社的戰(zhàn)略角度出發(fā)進行思考，對業(yè)務(wù)部門的支持作用微乎其微，難以帶動業(yè)務(wù)的發(fā)展，成為名副其實的“邊緣部門”。

旅行社負責人大多對人力資源部門有所怨言，感覺這個部門的存在感極低。從管理角度而言，難以協(xié)助總經(jīng)理進行績效設(shè)計和優(yōu)化，總經(jīng)理實際上才是真正的人力資源負責人，人事專員和主管更多的是將總經(jīng)理或副總的想法進行書面上的編輯和潤色，并沒有從專業(yè)角度分擔、減輕總經(jīng)理的管理壓力。

■ 旅行社場景下HRBP的素質(zhì)要求

（一）戰(zhàn)略眼光

HRBP必須要有戰(zhàn)略眼光，能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段提出變革，在變革的過程中不僅要積極參與，更要激勵和引導變革中的各個成員，協(xié)調(diào)、幫助變革中各部門的關(guān)系，能夠?qū)﹃P(guān)鍵人物、關(guān)鍵事件產(chǎn)生影響；要站在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度，以客戶需求為導向，持續(xù)為企業(yè)發(fā)掘、培養(yǎng)人才。

（二）專業(yè)能力

HRBP必須要具備人力資源的專業(yè)能力。BP的存在的意義就在于其既能夠?qū)I(yè)務(wù)有所了解，又能夠以專業(yè)的人力資源知識對主管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導提供差異化視角，通過與業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，將業(yè)務(wù)和人力資源有機結(jié)合，推動組織不斷地向前發(fā)展。

（三）領(lǐng)導力

HRBP本身對業(yè)務(wù)部門不具備直接的管轄權(quán)力，而是以跟進、協(xié)助、智囊的形式來幫助業(yè)務(wù)部門更好的開展業(yè)務(wù)。在沒有具備實際權(quán)力的情況下，直接對員工甚至管理層進行干預(yù)必定會導致收效甚微，因此，HRBP必須具備個人魅力。這就要求HRBP不僅要能夠幫助業(yè)務(wù)部門主管拿到管理結(jié)果，展示自己的能力，進而獲得業(yè)務(wù)部門的信任，還要要能夠和員工打成一片，處理好與員工之間的關(guān)系，做到即使沒有實際權(quán)力，也能夠?qū)T工產(chǎn)生積極影響。

■ 南充旅行社業(yè)推動HRBP模式的落地方針

（一）提高人力資源站位，從意識源頭重視人力資源部門

從組織結(jié)構(gòu)上對人力資源進行調(diào)整，由總經(jīng)理直接管理。由于旅行社總經(jīng)理對公司的發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)方向等方面最為清晰，想要戰(zhàn)略落地，總經(jīng)理就必須要知道企業(yè)需要什么樣的人，為什么需要這樣的人，這樣的人去哪里找。因此總經(jīng)理應(yīng)該全面統(tǒng)籌人力資源相關(guān)工作，將人力資源當作業(yè)務(wù)部門來看，在進行各部門例會的時候，應(yīng)將人力資源部分納入到會議范疇，讓人力資源部門的員工對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，存在問題有所了解；而不是閉門造車，根據(jù)其它所謂的案例，依葫蘆畫瓢式的對自己的企業(yè)進行變革。只要在業(yè)務(wù)方面需要開展的任何工作，人力資源都應(yīng)該積極參與，落實到到員工的晉升、管理層對員工的輔導、員工的考核面談等實際實務(wù)中，通過與一線的直接溝通和交流，準確把握業(yè)務(wù)中存在的問題，進而推動業(yè)務(wù)的開展與發(fā)展。

（二）明確分工，提升部門內(nèi)部協(xié)作效率

由于人力資源的事務(wù)性事情較多，旅行社往往單一點上員工數(shù)量并不多，而且網(wǎng)點分散，無法集中管理，針對某些具備一定規(guī)模的旅行社，可以采取人力資源部門的內(nèi)部分工。將重復(fù)性、技能要求不高的工作統(tǒng)一由1～2名HR專員進行處理，使得BP的更多精力能夠放到對一線業(yè)務(wù)的服務(wù)中，讓工作重點更多的偏向于戰(zhàn)略性事務(wù)，促進人力資源的轉(zhuǎn)型，從根本上解決人力資源流程混亂、效率不高、分散服務(wù)等問題，進而提高整個人力資源管理的水平。

（三）角色分解，將BP工作常規(guī)化、標準化

HRBP應(yīng)從3個角色對自身工作進行分解。

第一是HR，應(yīng)該通過專業(yè)知識進行組織診斷和人才盤點，發(fā)現(xiàn)旅行社在業(yè)務(wù)方面存在的問題，從人力資源的角度對發(fā)現(xiàn)的問題進行優(yōu)化，提出從招聘、培養(yǎng)、績效管理等方面一整套完整的改進方案。

第二是B，也就是業(yè)務(wù)模塊，能夠快速理解業(yè)務(wù)，并對業(yè)務(wù)痛點進行人力資源視角的分析，通過大量員工面談，客戶回訪等方式，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不能發(fā)現(xiàn)的問題，并給予其建議。

第三是P，即員工支持者。通過構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展階段相符的晉升通道、員工福利、員工發(fā)展計劃等方面，全面灌輸企業(yè)的價值觀，從制度和機制設(shè)計上引導員工，在一線能夠?qū)T工需求迅速反應(yīng)，處理好員工與公司之間的關(guān)系，形成良好的工作氛圍。

（四）深入業(yè)務(wù)部門，既要懂專業(yè)也要懂業(yè)務(wù)

HRBP模式主要是針對企業(yè)業(yè)務(wù)，針對實際業(yè)務(wù)的動態(tài)戰(zhàn)略要求，提供專業(yè)精準的解決方案；通過將人力資源的開發(fā)，提升企業(yè)整體的競爭力。HRBP作為旅行社高層與業(yè)務(wù)部門溝通橋梁，需要傳遞其價值觀及戰(zhàn)略思考，讓員工和高層能夠站在同一立場，進而達到利出一孔和力出一孔的效果。為了達成此效果，HRBP必須深入業(yè)務(wù)部門，將企業(yè)的管理模式、發(fā)展階段和現(xiàn)有員工素質(zhì)相結(jié)合，形成對業(yè)務(wù)部門在人力資源方面的專業(yè)指導方法論。人力資源部門必須走出行政辦公室，深入業(yè)務(wù)部門，以業(yè)務(wù)部門的視角為出發(fā)點，協(xié)助總經(jīng)理對計調(diào)、外聯(lián)等部門的管理流程、業(yè)務(wù)流程、員工工作內(nèi)容等各個方面進行監(jiān)督反饋，提出有效的人力資源開發(fā)方式?？偨?jīng)理和各級管理層負責自上而下的戰(zhàn)略實施，人力資源部門則負責自下而上的監(jiān)督、跟進回路，形成有效的管理閉環(huán)。在與業(yè)務(wù)部門打交道的過程中，發(fā)現(xiàn)問題并優(yōu)化選育用留的各項內(nèi)容，進而完成對業(yè)務(wù)的賦能。

■ 結(jié)束語

總體來說，旅行社業(yè)由于進入行業(yè)的壁壘低，產(chǎn)品要素單一等特點，難以構(gòu)建核心競爭力，因此人力資源的不斷開發(fā)和完善，是所有旅行社都必須要重視的問題。目前旅行社業(yè)的發(fā)展已進入瓶頸期，如何以人力資源為切入點構(gòu)建其競爭護城河，決定了旅行社的生與死。在激烈的競爭下想要贏得自己的一席之地，進行管理創(chuàng)新勢在必行。