洪桂彬

隨著知識(shí)型員工的增多，員工績(jī)效的提升越來(lái)越依賴于管理者的溝通和反饋。在績(jī)效管理過程中，績(jī)效反饋是出色領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵所在，而糟糕的績(jī)效反饋，是下屬對(duì)上級(jí)抱怨最多的問題之一?？?jī)效反饋的成效關(guān)乎員工的績(jī)效結(jié)果，與薪酬分配、職位調(diào)整產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，如不能正確執(zhí)行績(jī)效反饋，則不僅導(dǎo)致員工的表現(xiàn)平平，更可能引發(fā)后續(xù)的勞動(dòng)爭(zhēng)議。

為什么管理者不愿意作績(jī)效反饋？

管理者面對(duì)的下屬，既有表現(xiàn)優(yōu)異的，也有表現(xiàn)平平的。如果說(shuō)給低績(jī)效員工作反饋管理者將面臨較大的心理壓力，那么按常理對(duì)高績(jī)效作出反饋并非難事，但現(xiàn)實(shí)情況卻不容樂觀。多數(shù)研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)表明，即使績(jī)效表現(xiàn)卓越的下屬，一年中所獲得的來(lái)自上級(jí)主管的正面績(jī)效反饋也次數(shù)寥寥。那么，究竟是什么原因?qū)е鹿芾碚吒貌蛔鞣答?，或者總是指出下屬的不足和缺點(diǎn)，而很少給予鼓勵(lì)和肯定呢？也許我們可以從社會(huì)心理學(xué)角度找出合理的解釋。

從社會(huì)心理學(xué)角度，地位感是社會(huì)行為的一個(gè)重要推動(dòng)因素。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，地位感就是覺得自己比他人“好”。人們不惜一切地保護(hù)自己的地位不受影響，對(duì)員工而言，有時(shí)職位的晉升比薪酬的增加更具獎(jiǎng)勵(lì)感，在上下級(jí)關(guān)系中更是如此。在績(jī)效反饋的場(chǎng)景中，上級(jí)給下屬積極肯定的反饋，指出其做得好的方面，這會(huì)有助于提升下屬的地位感。但在下屬地位感相對(duì)提升的同時(shí)，上級(jí)主管自己的威脅感也上升了，可能會(huì)產(chǎn)生一種地位相對(duì)下滑的錯(cuò)覺。相反，上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)、指正雖無(wú)益于員工的激勵(lì)，但卻會(huì)增強(qiáng)或者維持上級(jí)的地位感。

管理者需要洞悉上下級(jí)互動(dòng)中的“地位感陷阱”，從組織長(zhǎng)期利益角度去關(guān)切員工績(jī)效的提升。任何想要提高員工工作績(jī)效的管理者，必須從給予員工足夠的積極正面的績(jī)效反饋開始做起，沒有積極正面的反饋，員工無(wú)從估計(jì)自己的工作表現(xiàn)有多好，也就無(wú)法達(dá)到最佳的工作績(jī)效。

誤區(qū)之一：模糊反饋

要達(dá)到影響乃至改變下屬績(jī)效的目的，管理者作出績(jī)效反饋必須“具體明確”，這要求管理者需要思考得更多，更關(guān)注溝通中的“遣詞造句”。與對(duì)下屬說(shuō)“你的表現(xiàn)很精彩”相比，管理者說(shuō)“你在這么短的時(shí)間內(nèi)把項(xiàng)目報(bào)告寫好，條理清楚又兼顧落地細(xì)節(jié)，并且還主動(dòng)列明潛在的阻力和解決方案，具備系統(tǒng)思考的能力”顯然更有優(yōu)勢(shì)。

管理者喜歡模糊反饋有很多原因，有些是不愿意花時(shí)間去思考，有些則沒有仔細(xì)觀察、閱讀下屬的工作成果，這是因?yàn)閷?duì)下屬的工作作出相對(duì)精確的反饋，需要消耗更多的精力和腦力活動(dòng)。但是明確具體的反饋有利于下屬?gòu)纳霞?jí)的反饋中真正獲益，了解哪些價(jià)值得到了公司肯定，從而鞏固良好的行為習(xí)慣，最終能夠保持“卓越的績(jī)效表現(xiàn)”。以工作報(bào)告為例，績(jī)效反饋要做到具體化，管理者需要思考以下的問題：

這個(gè)報(bào)告好在哪里？

寫出這個(gè)報(bào)告，需要作出哪些努力？

下屬需要面對(duì)哪些挑戰(zhàn)？如時(shí)間的壓力。

報(bào)告對(duì)本組織、對(duì)整個(gè)公司或其他同事將產(chǎn)生怎樣的影響？

報(bào)告的與眾不同之處有哪些？

當(dāng)然，管理者要培養(yǎng)具體化的習(xí)慣，可以先從描述自我感受入手，這種反饋更易于自己掌握，且該類反饋對(duì)于下屬而言更易于接受。實(shí)踐中，管理者直接定義下屬性格或特征（如你很有耐心、幽默感等），即使出于積極評(píng)價(jià)的目的，也可能會(huì)導(dǎo)致冒昧的舉動(dòng)，即不經(jīng)意間賦予自己說(shuō)出對(duì)方是誰(shuí)以及是怎樣一個(gè)人的權(quán)利，這可能會(huì)導(dǎo)致下屬的逆反心理。管理者可以更多地“陳述自己”而不是“陳述他人”，更多地陳述“事”而不是“人”，這也改變了管理者模糊化反饋的傾向。

誤區(qū)之二：直接給出解決方案

最原始的管理方式是管理者已經(jīng)幫下屬想好了怎么工作、工作的內(nèi)容，然后監(jiān)督下屬的工作過程。這種管理模式在工業(yè)革命初期較為流行，彼時(shí)員工的工作內(nèi)容更多作為程序化的執(zhí)行步驟而存在。然而當(dāng)今下屬的工作中，知識(shí)、信息和思考的比重明顯增加，其崗位的產(chǎn)出更依賴于其思考的質(zhì)量和結(jié)果。下屬的級(jí)別越高，工作中自主思考的比例就會(huì)越大，也就愈加難以接受外界的“建議”。

有些管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)下屬行為表現(xiàn)的觀察，很容易按照自己的心智模式為下屬思考，并在績(jī)效反饋中直接給出“解決方案”，有些甚至直接告知下屬“Just do it（盡管去做）”。雖然直接代替下屬思考、給出目前存在問題的答案耗時(shí)更短，但實(shí)際上并不奏效。眾所周知，由于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人經(jīng)歷的不同，不同的員工對(duì)問題的解讀方式不同，其心智地圖迥異，即使是夫妻之間、母子之間，一方直接提出的建議也很難讓另一方立即接受，更遑論成長(zhǎng)環(huán)境迥異的上下級(jí)之間。管理者不妨捫心自問，上級(jí)直接給出的建議，自己又能采納多少呢？因此，直接給出忠告一方面浪費(fèi)了管理者的時(shí)間，另一方面又妨礙了下屬獨(dú)自想出問題的解決之道，導(dǎo)致績(jī)效問題并未最終修正，如果管理者樂此不疲，還會(huì)陷入惡性循環(huán)。

雖然等待別人自己想出解決方案是一件挺磨人的事情，但管理者還得克服直接給出忠告的誘惑，幫助下屬而非替代下屬進(jìn)行思考，只有讓下屬自己找到思維的漏洞，才能更好驅(qū)動(dòng)其自我改變。而自主性也是下屬最普遍的心理訴求之一，套用一句話，人們并不拒絕改變，但人們拒絕被改變！

誤區(qū)之三：相互比較

有些管理者與下屬進(jìn)行績(jī)效反饋時(shí)，不自覺地就將下屬的績(jī)效與其他同事進(jìn)行比較，比如，“你這個(gè)月業(yè)績(jī)倒數(shù)第一名，你看看小張剛進(jìn)來(lái)三個(gè)月就做到了TOP3”。這種反饋方式不是分析員工的績(jī)效產(chǎn)出是否滿足組織預(yù)期，而是放在和其他人的比較上。如前所述，與他人比較的反饋將導(dǎo)致下屬的“地位感”明顯受挫，自己不如別人優(yōu)秀的挫敗感、痛苦感很容易激發(fā)下屬“逃避”“自我防衛(wèi)”的感覺，就更不用提績(jī)效改進(jìn)了。

相互比較的反饋還將導(dǎo)致下屬滋生出“不公平感”，即可能將上級(jí)的評(píng)價(jià)解讀為“故意針對(duì)本人”?？紤]到人們追求公平、反對(duì)不公的想法深植于心，一旦下屬認(rèn)為上級(jí)的評(píng)價(jià)不公平，則很容易導(dǎo)致對(duì)上級(jí)產(chǎn)生信任危機(jī)。在筆者的經(jīng)驗(yàn)中，員工關(guān)系中的不公平感是最難處理的，很容易導(dǎo)致下屬的激烈反應(yīng)，甚至是報(bào)復(fù)行動(dòng)。有些還可能導(dǎo)致勞動(dòng)爭(zhēng)議。

誤區(qū)之四：以問題為中心

對(duì)很多管理者而言，下屬工作出現(xiàn)問題，與員工溝通時(shí)從分析問題入手似乎天經(jīng)地義。“失敗是成功之母”的訓(xùn)條似乎很有誘惑性。然而與員工溝通績(jī)效問題的成因很容易導(dǎo)致極為負(fù)面的后果。首先，聚焦問題容易導(dǎo)致負(fù)面的情緒。比如管理者問為什么上個(gè)月的產(chǎn)品質(zhì)量這么差，下屬面對(duì)這樣的問題明顯壓力陡增。其次，聚焦問題的成因會(huì)導(dǎo)致下屬提出更多的“成因”來(lái)辯解。比如針對(duì)銷售業(yè)績(jī)?yōu)槭裁礇]有完成，下屬說(shuō)，原因相當(dāng)復(fù)雜，一方面是公司的銷售目標(biāo)不合理，另一方面公司頻繁調(diào)整組織架構(gòu)、銷售策略也有問題，很多一線銷售報(bào)銷都不能及時(shí)拿到還要墊錢，積極性很差，還有銷售員的收入明顯與行業(yè)平均水平差一大截……如果管理者糾結(jié)于分析問題的成因，最終可能導(dǎo)致大量無(wú)意義的分析和討論，既浪費(fèi)了時(shí)間，又助長(zhǎng)了下屬推卸責(zé)任。

筆者認(rèn)為，在工作構(gòu)成中出現(xiàn)的一些線性問題，如機(jī)器壞了、工作流程中出現(xiàn)的問題，分析成因較為有用；但是對(duì)于像下屬績(jī)效產(chǎn)出不高這種非線性的問題，分析成因通常只是徒增煩惱。管理者應(yīng)當(dāng)將績(jī)效反饋聚焦在未來(lái)如何行動(dòng)的討論中，也就是聚焦下屬未來(lái)的選擇。然而管理者做出這樣的改變并不容易，因?yàn)榇竽X更偏好已知的信息、過去的事實(shí)，討論過去的事實(shí)更熟悉也更容易，而討論未來(lái)的對(duì)策，由于沒有來(lái)自未來(lái)的直接的經(jīng)驗(yàn)、感覺和信息，需要管理者與下屬開動(dòng)大腦，為此會(huì)消耗更多的能量和時(shí)間。然而，管理者對(duì)此責(zé)無(wú)旁貸。

誤區(qū)之五：缺乏情感支持

在員工表現(xiàn)不佳的情形下，有些管理者喜歡開門見山，單刀直入。然而這種績(jī)效反饋并不會(huì)使下屬易于接受。自我決定理論心理學(xué)研究成果顯示，關(guān)聯(lián)感是員工最基本的需求之一，管理者是否關(guān)愛、支持下屬是員工獲得滿足感的重要方面。

通常下屬績(jī)效存在問題，其本身會(huì)存在一定程度的負(fù)面情緒。如果管理者能夠適當(dāng)照顧下屬的情緒感受，比如允許下屬分享其情緒感受，則容易降低負(fù)面情緒的刺激程度。管理者可以說(shuō)：“我知道目前的情況你也不太好受，我也挺著急的，不過沒關(guān)系，我們可以一起向前看，看看下次我們一起努力、大家相互幫助，能不能有進(jìn)步，比這次表現(xiàn)更好。”毫無(wú)疑問，績(jī)效反饋要有更好的效果，管理者首先應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一個(gè)放松的環(huán)境，對(duì)下屬的負(fù)面情緒有更多的包容、理解、體恤，關(guān)心員工的情緒感受。只有給下屬更多的支持，讓下屬體會(huì)到自己雖然績(jī)效欠佳，但仍是組織可以依靠的一分子，關(guān)聯(lián)感得到極大的滿足，才能催生更多自我改變的動(dòng)力。

誤區(qū)之六：頻次過低

績(jī)效反饋就好比員工在達(dá)到目標(biāo)過程中的導(dǎo)航圖，假使我們駕車去一個(gè)陌生的地方，不斷持續(xù)的導(dǎo)航校準(zhǔn)可以讓我們避免走彎路，更快地達(dá)到目的地。而考慮到知識(shí)工作的復(fù)雜性，管理者及時(shí)給予績(jī)效反饋則顯得尤為重要。

有些管理者將績(jī)效反饋理解為年度績(jī)效評(píng)估，一年才反饋一次。這種低頻次的績(jī)效反饋完全不能催生卓越的績(jī)效表現(xiàn)。并且由于平時(shí)疏于績(jī)效反饋，年底的績(jī)效評(píng)估又會(huì)流于形式，泛泛而談，員工滿意度極差。有些考核結(jié)果還涉及獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升乃至勞動(dòng)合同解除等，又易導(dǎo)致勞動(dòng)糾紛。

及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋的好處不言而喻。一方面，及時(shí)的績(jī)效反饋更多著眼于最近發(fā)生的事情，管理者的記憶力明顯更好，其反饋的內(nèi)容更多接近于“事實(shí)”而非“觀點(diǎn)”，也更顯客觀，員工的抵觸情緒相對(duì)較少，也方便員工及時(shí)矯正。另一方面，及時(shí)、高頻次的績(jī)效反饋更有利于員工建立新的神經(jīng)連接和腦回路，鞏固做得好的方面，摒棄差的行為，最終保持住符合預(yù)期的績(jī)效表現(xiàn)。

毫無(wú)疑問，高頻次的績(jī)效反饋會(huì)導(dǎo)致管理者更多的時(shí)間投入，每次新反饋背后都需要深度思考，管理者需要做恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間平衡。但是管理者如果著眼于領(lǐng)導(dǎo)力的提升，要改變他人乃至一群人的思維方式，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出最佳績(jī)效表現(xiàn)，管理者必須迎難而上。

作者 匯業(yè)律師事務(wù)所合伙人