龔俊峰

近些年，隨著OKR、三支柱、阿米巴經(jīng)營等管理工具受到越來越多人的追捧， KPI的關(guān)注度和認(rèn)可度正在逐步降低。但是，不管這些新的方法或工具多么先進(jìn)，它們都不可能適用于所有環(huán)境，新工具、新觀念與舊工具、舊方法之間的關(guān)系也不是簡單的替代關(guān)系，而是要互補共生。而對KPI來說，它的影響也終會貫穿在這些管理工具和思想中。

任何管理工具和思想的引入都不可能一蹴而就，或多或少會受到來自內(nèi)部或外部的阻力，而影響更大的是內(nèi)在阻力，這種阻礙可能是無意識的，或者僅僅由于管理者對這些管理工具的片面認(rèn)知而導(dǎo)致。KPI在中國落地扎根的過程也不能例外。

“KPI無用”的兩個原因

關(guān)鍵績效指標(biāo)管理法（Key Performance Indicators，以下簡稱KPI），誕生于西方管理界，而國內(nèi)很多中高級管理者都是業(yè)務(wù)出身，沒有對其進(jìn)行過系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，這就增加了內(nèi)在因素對績效管理結(jié)果影響的不確定性，最大的表現(xiàn)就是管理者對工具認(rèn)知不全、執(zhí)行不堅、顧此失彼，最終為工具所累。歸結(jié)起來，造成“KPI無用”假象的原因主要有兩個：

●傳遞經(jīng)營壓力過度

從結(jié)果上看，過度傳遞經(jīng)營壓力是造成“KPI無用論”最主要的原因。在生活中，我們很容易就能找到一些熱點新聞或知名企業(yè)的案例來印證這個觀點。

前不久，我在網(wǎng)上看到這樣一條新聞：武漢某樓盤的業(yè)主在收房時發(fā)現(xiàn)，廚房墻面的瓷磚竟然是用雙面膠貼上去的，手指一摳就整塊掉落。后來，該項目的一名工作人員介紹，墻磚本來是用水泥貼的，但是隨后便發(fā)生脫落，迫于收房的壓力，施工單位只好用雙面膠臨時將瓷磚粘上去。

從這名工作人員的介紹中，我們至少可以發(fā)現(xiàn)兩個問題，第一是收房的壓力很大，第二是水泥貼的墻磚不久竟然掉落。從管理角度來看，第一個問題的出現(xiàn)是為了完成時間類KPI，第二個問題則是為了降低成本而使用了不合格的水泥或水泥使用量不夠，這屬于成本類KPI。為了完成兩個“關(guān)鍵指標(biāo)”，施工人員不得不腦洞大開“搞創(chuàng)新”。

像這種過度傳遞經(jīng)營壓力的案例還有很多，比如我們都很熟悉的《績效主義毀了索尼》，因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，索尼精神的核心（挑戰(zhàn)精神）消失了，公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及老化處理工序都受到輕視。

●傳遞經(jīng)營壓力不足

KPI傳遞的經(jīng)營壓力不足，是很多早期實施績效管理的公司都會犯的錯誤。

造成傳遞經(jīng)營壓力不足的主要場景有兩個，第一種場景是很多企業(yè)在實施績效管理的時候，原本是為了鼓勵多勞多得，可一到執(zhí)行的時候，卻發(fā)現(xiàn)沒有內(nèi)容可考核。老板希望中高管自己提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而中高管卻抱怨老板沒有給大家一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種信息不對稱的情況下，績效管理最終變成了一場考核指標(biāo)的博弈。

第二種場景是老板雖然對績效管理完全放權(quán)，但卻沒有給績效管理部門提供足夠的、實質(zhì)性的支持，這種情況可能會導(dǎo)致管理部門的考核內(nèi)容僅僅是一些常規(guī)性工作，或者績效結(jié)果輪流坐莊、各類績效評價誤差層出不窮等狀況頻出，最后使績效管理流于形式。

基于上述場景的KPI并沒有為公司經(jīng)營帶來驅(qū)動，因此也不能算是真正意義上的KPI。

企業(yè)要保證績效管理對組織績效產(chǎn)生積極的推動作用，就必須從環(huán)境（高層領(lǐng)導(dǎo)支持）、工具（如何承接戰(zhàn)略）、組織（架構(gòu)、流程、制度、執(zhí)行者的知識和技能）、動機（激勵導(dǎo)向）四個層面對結(jié)果進(jìn)行管理。在第二種場景中，績效管理部門可以從提升組織層面的準(zhǔn)備度入手，例如對績效管理流程和制度的應(yīng)用，對經(jīng)理人績效管理認(rèn)知的塑造，對經(jīng)理人績效管理技能的提升，對組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，對任職資格體系的搭建等，都可以幫助企業(yè)在內(nèi)部營造出良好的績效文化氛圍。

KPI無用還是用錯

索尼公司的案例是被KPI束縛住手腳的真實案例，其本質(zhì)是企業(yè)過于追求短期利益而忽視了長期發(fā)展。案例雖然時間比較久遠(yuǎn)，但是現(xiàn)在仍有很多企業(yè)在犯同樣的錯誤。那么，我們?nèi)绾尾拍鼙苊庥缅eKPI？

●不做工具的奴隸

在這個問題上，華為的觀念值得我們借鑒。華為提出了“一定利潤水平上的成長最大化”，將高于8%的利潤全部拿出來打造核心競爭力。按照華為這一思路，企業(yè)在利潤率保持不變的情況下，要想獲得更多的收益就必須做大市場，要做大市場就要獲得更多的客戶，而要獲得更多的客戶就必須打造自己的差異化競爭力，向客戶交付高品質(zhì)的商品或服務(wù)，要打造差異化競爭力就必須持續(xù)地投入研發(fā)，保證新技術(shù)的開發(fā)和儲備……華為的這種做法很好地兼顧了企業(yè)的長期發(fā)展和短期利潤的平衡。他們是真正的工具運用者，而不是工具的奴隸。

●價值觀導(dǎo)向

不可否認(rèn)，企業(yè)必須以正現(xiàn)金流、利潤、人均效應(yīng)增長等作為考核項目，其基礎(chǔ)是完成銷售任務(wù)。但銷售目標(biāo)的達(dá)成需要目標(biāo)、價值觀導(dǎo)向、策略驅(qū)動因子、策略執(zhí)行等多方面的協(xié)同，而價值觀導(dǎo)向又在其中起到?jīng)Q定性的作用。

稻盛和夫在《活法》中引入著名的成功方程式：成功=天賦×努力×價值觀。其中天賦和努力都是1到10分，但是價值觀的分?jǐn)?shù)卻是-10到10分。天賦不足可以用努力彌補，但是價值觀若為負(fù)數(shù)，天賦再高，結(jié)果也會遠(yuǎn)離最初的設(shè)想。

稻盛和夫成功方程式中的價值觀，就是指企業(yè)共同的行為準(zhǔn)則。統(tǒng)一的價值觀導(dǎo)向可以讓企業(yè)內(nèi)所有人都明確什么是應(yīng)該做的，什么是一定不能做的。有了這個統(tǒng)一的價值觀導(dǎo)向，即使員工在短期內(nèi)面臨著巨大的工作壓力，他們也會知道要在不觸犯價值觀導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，付出更多的努力來達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)；有了這個統(tǒng)一的價值觀導(dǎo)向，也就不會出現(xiàn)銷售人員和騙子公司合謀，施工方用雙面膠貼墻磚這種不良現(xiàn)象的發(fā)生了。

●策略驅(qū)動因子

選擇了正確的價值觀導(dǎo)向之后，我們還要考慮策略的驅(qū)動因子。策略驅(qū)動因子反映的是關(guān)鍵價值鏈的有效性。

假設(shè)我們新成立一個公司，公司產(chǎn)品是通過加盟店向終端客戶進(jìn)行銷售。要想完成公司的銷售目標(biāo)，我們首先要做的是開發(fā)加盟店（渠道開發(fā)）。于是我們能夠得到兩個基本變量，即銷售額和渠道開發(fā)。一般情況下，這兩個指標(biāo)在各個季度的考核應(yīng)該設(shè)置成一定的比例（見圖1）。

圖1 渠道開發(fā)與銷售增長對比

從圖1中可以看出，渠道開發(fā)的完成比例是遞減的，銷售額度的完成比例是遞增的。如果我們要實現(xiàn)全年銷售的增量目標(biāo)，上半年的渠道開發(fā)完成占比應(yīng)該更多一些。也就是說，渠道開發(fā)是銷售達(dá)成的驅(qū)動因子，要想做大增量，不僅要釋放原有渠道的潛力，還要增加新渠道的開發(fā)投入。只有開發(fā)更多新的優(yōu)質(zhì)渠道，企業(yè)才能實現(xiàn)長久的發(fā)展，利潤報表才會實現(xiàn)持續(xù)的增長。當(dāng)然，在管理過程中，我們還要對固定成本、變動成本、投入產(chǎn)出比等因素進(jìn)行分析，這些也是不可忽視的因素。

除此之外，影響銷售的因素還有很多。以傳統(tǒng)的零售行業(yè)為例，影響最終銷售的因素包括店面客流量、成交比率、客單價、重復(fù)購買次數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)、老客戶重購率、轉(zhuǎn)介紹率、新店開發(fā)數(shù)、A類店占比、新店存活率、新品銷售占比等等。如果業(yè)務(wù)模式比較簡單，我們就可以運用關(guān)鍵價值鏈法進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。例如：

門店銷售額=店面客流量×成交比率×客單價×重復(fù)購買次數(shù)

那么，要想提高銷售額，我們只需從提升店面客流量（選址、廣告投放）、成交比率（促銷、銷售人員勝任力）、客單價（售價變動影響分析模型）和重復(fù)購買次數(shù)（客戶體驗、客戶黏性、產(chǎn)品升級）上做文章就可以了。如果業(yè)務(wù)模式比較復(fù)雜，我們就要運用平衡計分卡對戰(zhàn)略進(jìn)行管理，通過對戰(zhàn)略地圖中若干關(guān)鍵流程和節(jié)點進(jìn)行管控，做到財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)、長期指標(biāo)和短期指標(biāo)等多方面的平衡，進(jìn)而實現(xiàn)組織目標(biāo)。

以終為始用對KPI

綜觀近些年來KPI與其他管理工具及思想的“恩怨情仇”，筆者認(rèn)為，大家對KPI最大的認(rèn)知誤區(qū)就在于，明知道企業(yè)的目標(biāo)是在追求利潤最大化的同時兼顧企業(yè)未來的發(fā)展，可在實施過程中往往還是會不自覺地偏向短期利益最大化，忽略長期目標(biāo)。如果沒有實現(xiàn)管理目的，管理者就會在進(jìn)行業(yè)績復(fù)盤時習(xí)慣性地將鍋甩給KPI，認(rèn)為是KPI設(shè)置的目標(biāo)不科學(xué)，或者所有工作都圍繞這個目標(biāo)開展，限制了員工的創(chuàng)造性和經(jīng)營意識，最終導(dǎo)致員工行為和企業(yè)需求發(fā)生了偏移。

但是，這種認(rèn)知是片面的。管理學(xué)大師史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習(xí)慣》這本書里推薦的第二個習(xí)慣便是“以終為始”，即在著手做一件事前，先在腦海里醞釀，認(rèn)清方向，然后再進(jìn)行實質(zhì)性的創(chuàng)造。這樣不但可以對目前所處的狀況了解得更透徹，在追求目標(biāo)的過程中也不至于誤入歧途、白費工夫。

KPI是企業(yè)管理成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，沒有KPI，就像行軍打仗時沒有指揮官一樣，士兵雖然在“沖鋒”，但可能因為目標(biāo)不一致而變成散兵游勇。有了KPI，才具備了“以終為始”的條件。

要做到“以終為始”，企業(yè)需要制定清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并為戰(zhàn)略實施搭配相應(yīng)的激勵措施。需要注意的是，這些激勵措施不能只考慮對短期收益的激勵，更要制定對長期目標(biāo)的激勵措施。同時，企業(yè)在指標(biāo)選擇上也要兼顧短期業(yè)績指標(biāo)和未來發(fā)展指標(biāo)的平衡，從戰(zhàn)略規(guī)劃和激勵導(dǎo)向兩方面，發(fā)揮人力資源的牽引、約束、激勵作用，進(jìn)而削減甚至消除這種誤區(qū)對管理帶來的不利影響。

總之，KPI不是背鍋俠，我們要做真正的工具運用者，而不是工具的奴隸。

作者 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司績效經(jīng)理