2005年,浙江天之美電器有限公司成立以來,一直以美的冰洗產(chǎn)品為主進行渠道市場的鋪陳。彼時,整個家電商業(yè)模式多以渠道批發(fā)為主,公司的主要獲利模式也是一買一賣的傳統(tǒng)貿(mào)易方式。在當時的市場,我們幾乎和所有的家電品牌代理商一樣,通過信息不透明和渠道層級進行利潤分配。
隨著家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和變化,尤其是電商的興起和迅速發(fā)展,傳統(tǒng)渠道的獲利空間遭到擠壓,公司的運營和發(fā)展也面臨抉擇。在承接湖州和杭州市場之后,這種壓力愈加明顯。直到2016年,美的提出新零售概念,并號召代理商跟隨品牌,進行改革和轉型,以迎接接下來的時代和市場大考。
2005年,浙江天之美電器有限公司成立,負責美的冰洗產(chǎn)品在嘉興渠道市場的運營。后續(xù),運營范圍擴大到湖州、杭州地區(qū),渠道銷售網(wǎng)絡得到進一步延伸。與渠道市場同期擴大的,是天之美公司的整體規(guī)模化發(fā)展,同時伴隨著公司從傳統(tǒng)批發(fā)商到運營商的轉型。天之美總經(jīng)理孫濤告訴記者,美的發(fā)出新零售戰(zhàn)略轉型之后,對于傳統(tǒng)代理商而言,是一次抉擇、歷練,更是一次蛻變,同時也是對商家內(nèi)功的一次大考。大考之后,是跟緊品牌發(fā)展腳步的再次啟程。
很慶幸,我們跟隨了一個具有前瞻性和戰(zhàn)略眼光的品牌,并且提前啟動、行動,在后來的整個市場變化中,無懼考驗。
實際上,從2016年開啟轉型期,也意味著公司進入下一個發(fā)展階段,即從傳統(tǒng)的批發(fā)商向運營商轉變,轉變的核心,是服務。
過去,我們與分銷客戶合作,是非常簡單的一買一賣,作為中間商,賺取利潤差價是主要盈利模式,這也是當時貿(mào)易時代的典型特征。從2016年,美的工廠要求代理商向更為精細化的運營商轉型。一方面,庫存和資金壓力減輕;但另一方面,對公司內(nèi)部整個團隊的管理壓力增加。
雞蛋從外部打破是壓力,從內(nèi)部孵化,是動力。
為了更好的完成品牌戰(zhàn)略轉型,公司首先從內(nèi)部進行自我革新。
首先,團隊方面。
我們將過去以銷售為主的人員培訓,迅速調整為以服務為主。過去,團隊銷售人員追求產(chǎn)品銷售規(guī)模,現(xiàn)在我們將績效考核轉為幫助分銷客戶追求利潤。要想實現(xiàn)考核目標,團隊的業(yè)務人員需要進行思維調整,繼而付諸行動。走到市場一線,不再像客戶兜售產(chǎn)品,而是交給客戶如何銷售產(chǎn)品,如何推廣產(chǎn)品,如何布局產(chǎn)品。通過收入和考核導向的變化引導團隊轉型。
內(nèi)部的變革是最難的,其中不乏有人員思維和行動無法轉化而出局,但這種淘汰是轉型中必然付出的陣痛和代價,整個業(yè)務銷售團隊轉型成功與否,直接決定了我們能夠跟上品牌的戰(zhàn)略腳步,謀求下一個階段的發(fā)展。
經(jīng)過兩年的調整之后,20%的人員離開換來了100%的服務架構搭建完畢。
其次,公司的舍與得。
舍與得,不是對立面,而是基本的平衡面。
在做戰(zhàn)略轉型規(guī)劃時,公司決策層決定積極參與和支持美的工廠的新零售策略,并在內(nèi)部做出了兩年無盈利的思想準備。
實際上,在轉型的第一年,確實非常難,人員的流失和行動力缺失,分銷客戶對我們的猶疑態(tài)度,市場反饋的停滯,由于產(chǎn)品結構調整帶來的產(chǎn)出效率低,等等問題接踵而來。這一年,不僅沒有盈利,公司整體投入反而增加。
但這些,在公司整體轉型的思想準備之列。沒有一帆風順,只有理性堅持。
兩年后,這些問題都迎刃而解,因為在團隊穩(wěn)定和客戶穩(wěn)定的基礎之上,解決問題最核心的,是讓大家都獲利,而獲利的途徑,是通過產(chǎn)品結構的調整,對公司、對市場的重新定位。
這幾年,可以非常明顯的看到美的在品牌、在渠道,包括在消費市場上定位的調整。這種調整,讓這一傳統(tǒng)品牌重新煥發(fā)更新的品牌活力。作為品牌在地方市場的承接者和執(zhí)行者,我們也享受著品牌帶給公司的紅利。
最明顯的,是產(chǎn)品結構的調整。
過去,公司和分銷客戶的產(chǎn)品結構中,特價機占比非常高,似乎除了特價機,沒有可撬動渠道市場和消費市場的杠桿。在美的工廠的轉型策略中,除了要求代理商向運營商轉變,還有一個非常硬性的指標,即產(chǎn)品、尤其是中高端產(chǎn)品在產(chǎn)品結構中的占比調整。
為刺激商家進行產(chǎn)品調整,工廠針對中高端產(chǎn)品,制定了更高的服務費用。我們同時引導分銷客戶進行產(chǎn)品調整,通過思想、政策、行動以及業(yè)務團隊的一線幫扶,分銷商客戶看到了產(chǎn)品結構帶來的明顯效益,轉型速度非???。
實際上,產(chǎn)品結構的調整,是伴隨渠道職能調整的另一個發(fā)展方向。
隨著電商的發(fā)展,傳統(tǒng)代理商的銷售空間被擠壓。但相比線上精簡的渠道分級,傳統(tǒng)渠道的多層化造成了渠道臃腫、效率不高、終端價格和線上相比不占優(yōu)勢等等短板。線下代理商在價格上顯然無法與線上抗衡,在對線上線下進行戰(zhàn)略規(guī)劃時,工廠對傳統(tǒng)代理商的發(fā)展指引是銷售中高端產(chǎn)品。
中高端產(chǎn)品一定需要渠道賦能,需要終端面對面給予目標消費群以有溫度的體驗,這是線下代理商做中高端產(chǎn)品的最大優(yōu)勢。
同時,中高端產(chǎn)品的服務費用和獲利空間更為理想,有了理想的盈利模式,無論對于分銷客戶而言,還是從公司持續(xù)、良性發(fā)展角度而言,都是目前最好的發(fā)展路徑。
基于此,我們和分銷客戶同步進行產(chǎn)品結構調整。至今,中高端機型從過去30%的占比發(fā)展到今天65%的占比,背后是整個盈利模式的變化,以及美的在終端市場上的品牌重新定位。
在浙江地區(qū),目前美的冰洗的中高端機型市場占比達到50%。背后,是美的冰洗產(chǎn)品力的再一次提升,包括推出的T+3產(chǎn)品定制制度,安德物流的迅速承接和工廠在倉儲版塊給予我們的全方位支持。2020年,受疫情影響,幾乎所有行業(yè)都停擺了三個月,在這樣的情形下,公司的全年銷售并沒有降低,而是較比2019年有所增幅,這與整個美的冰洗品牌在市場上快速反應、有力幫扶不無關系。
度過艱難的轉型期之后,公司目前發(fā)展進入良性階段。代理商的位置并沒有被取代,而是以一種更為輕資產(chǎn)、重服務的全新方式,重新進入下一個發(fā)展賽道。
如果說2016年標志著公司發(fā)展進入另一個里程。那么2021年,隨著美的冰洗戰(zhàn)略的再一次調整,也意味著天之美的發(fā)展也將再次啟程。
2020年底,美的冰洗五大系列品牌在杭州共同召開發(fā)布會,這在我們多年與工廠合作歷程中,是第一次所有品牌聯(lián)動,也是一次具有里程碑意義的大事件。
美的冰洗品牌矩陣,過去都是在各自領域獨立運營,在產(chǎn)品所針對的客群中發(fā)揮著品牌最大化效用。這一次的品牌聯(lián)動,對于我們商家而言,釋放了更多的利好訊號。
首先,釋放強大的產(chǎn)品力。
冰洗合并,制定更有針對性的零售策略,發(fā)布聯(lián)動協(xié)同訊號,再一次增強了在零售終端的產(chǎn)品力和品牌力。
過去,各品牌產(chǎn)品各自為戰(zhàn),這一次,很多冰洗產(chǎn)品形成了交集互動,COLMO配套美的、東芝等都出臺了互相聯(lián)動的產(chǎn)品。各品牌之間的產(chǎn)品互聯(lián)是一次強強聯(lián)合,將釋放更強大的產(chǎn)品力,進一步增強市場競爭力。
其次,釋放強大的零售力。
美的冰洗針對全國零售客戶,推出了“新珠峰俱樂部”。
并且對線下美的客戶給予更強大的支持,除了產(chǎn)品力加持之外,在盈利結構、培訓機制、服務細化上進一步完善。
就在前不久,我們走訪浙江零售客戶,對方對美的冰洗的戰(zhàn)略布局非常感興趣,我們整個的洽談過程非常順利,清晰的品牌定位和價格定位,讓更多優(yōu)質的零售客戶對未來美的冰洗的發(fā)展非??春?,2021年也將是美的冰洗在零售終端強勢發(fā)力的一年。
另外,釋放渠道區(qū)隔力。
今年,美的冰洗的兩極分化也將進一步明晰。即線上線下的品牌區(qū)隔、產(chǎn)品區(qū)隔將進一步呈現(xiàn)不同的張力。對于線下傳統(tǒng)代理商而言,這種清晰的定位等于給我們吃了定心丸,公司全體將加快推進線下的全方位布局。
今年,我們將繼續(xù)在美的新零售戰(zhàn)略中,扮演自己的運營商和服務商角色,堅持新零售發(fā)展方向,持續(xù)深化布局腰部和頭部產(chǎn)品矩陣,包括在零售終端的落地,承接工廠專營店、專賣店的零售布局。例如,今年三月份,無論是COLMO,還是美的冰洗專賣店都將在浙江地區(qū)落地,屆時,在零售端,將看到更多品牌身影,聚焦更多品牌目標客群。同時,協(xié)助東芝進一步擴大產(chǎn)品覆蓋群,位列目標品牌圈層,實現(xiàn)品牌的兩倍、乃至三倍的銷售翻番,是今年的戰(zhàn)略目標。
為了實現(xiàn)這一目標,公司在2020年底開始了新一輪的調整,在原有的人員框架和業(yè)務體系上在進行深化,按照品牌的不同定位組建不同的項目團隊。更重要的是,美的現(xiàn)在擴大了新零售的范疇,不再僅僅指線上線下的融合和區(qū)隔,而是將更多包括新營銷、新渠道的新零售的執(zhí)行權進行下放。
例如,現(xiàn)在江浙市場的精裝房推進速度非???,這是一塊新興市場的大蛋糕,雖然總部成立了專門的團隊與房地產(chǎn)開發(fā)商進行對接,但具體執(zhí)行、落地和服務,將交給具有承接能力的商家。這對于我們而言,是一次機會,但前提是我們需要有足夠說服廠家的理由和能力,也就是我們自身的服務能力要過硬,才能夠進行本地化的服務承接。而且在服務費用的比例和結算方面,美的給商家的服務費用補貼,也是一筆不小的收入來源。
包括前裝在內(nèi)的新業(yè)務渠道,只要我們有能力,就能夠得到擴大業(yè)務半徑和收入半徑的機會,這對于公司發(fā)展而言,也是一種持續(xù)的驅動力。依托品牌力的釋放,通過天之美本身內(nèi)生力的加持,我們將全力以赴做好準備,為公司的再發(fā)展續(xù)航。
目前我們處于整個時代的變化周期,包括家電市場的調整,這些變化影響著每一個品牌、每一個公司、每一個人的發(fā)展走向。有人落在時代之后,有人追趕時代,有人超越時代。跟緊品牌的發(fā)展腳步,夯實內(nèi)功,做追趕并融入時代的企業(yè),是一件幸事。