方晨煒

中國市政工程中南設計研究總院有限公司，中國·湖北 武漢 430000

1 引言

EPC 包括工程、采購、建設三部分。其中，工程（Engineering）是指從內(nèi)容總體的策劃到具體的設計工作；采購（Procurement）是指設備和材料的采購；建設（Construction）指從施工、安裝到技術(shù)的培訓。EPC 是指公司受業(yè)主的委托，承擔從工程項目的設計到后期施工的所有工作，并且對施工工程的質(zhì)量、安全、造價全面的負責。在施工過程中，施工總承包單位不僅要加強施工項目費用的管理，也要對施工項目的質(zhì)量和進度進行監(jiān)管，才能保證項目的順利進行，并實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。

2 EPC 項目的優(yōu)勢

根據(jù)中國和國際學者的研究來看，可以將EPC 項目的優(yōu)勢分為以下三點。

第一點是能發(fā)揮主導作用。其主要表現(xiàn)形式為能夠協(xié)調(diào)業(yè)主、施工分包商和設備制造商等之間的關(guān)系，因此能夠?qū)κ┕ろ椖康拈_展起到積極的助力作用。

第二點是能有效控制工期。在項目總體計劃中要求設計、采購和施工能夠合理的銜接，為了實現(xiàn)無銜連接，設計向采購和施工做了適當?shù)难由欤ㄟ^這種銜接能合理、有效地控制工期，保證項目能夠在工期內(nèi)完成。

第三點是能有效控制投資?；谡袠宋募c總設計方案未進行調(diào)整的情況下，能夠通過優(yōu)化設計來實現(xiàn)項目投資成本的控制。

3 EPC 項目的特征

根據(jù)上述EPC 總承包模式中的幾個優(yōu)勢，它的基本特征可以總結(jié)為以下三點。

第一點是在EPC 總承包模式下，在建設工程中要給總承包方足夠的自由，不能控制總承包方。在這種模式下，業(yè)主可以不用逐一審核圖紙，也不用每一項工序都檢查。

第二點是業(yè)主對EPC 中承包項目的管理方式。其中，管理方式分為兩種：一個是過程控制，是指業(yè)主想要從設計到施工每個環(huán)節(jié)都了解，然后專門聘請一個人負責到現(xiàn)場監(jiān)督每個環(huán)節(jié)，聘請的這個人就是監(jiān)理工程師；另一個是事后監(jiān)督，在施工過程中，業(yè)主不參與任何過程管理，只是在竣工時嚴格要求總承包方，來達到監(jiān)督的作用。

第三點是在EPC 總承包項目中，總承包人就是項目的第一負責人。它不僅要對整個過程負責，也需要對工程質(zhì)量負責，只有總承包人做好了自己分內(nèi)的工作，才能順利推進施工項目的持續(xù)開展，避免在開展過程中出現(xiàn)其他意外情況。

4 EPC 項目費用控制管理事前的注意重點

4.1 投標報價

如圖1所示，在EPC 項目開展前，應結(jié)合招標文件的說明和之前的同類項目經(jīng)濟指標進行合理的報價，對于不同的工程應當有不同的計劃進行投標報價，報價時需要注意的是：報價不能太低，不然會影響到之前的計劃和品質(zhì)；報價也不能太高，不然會影響承包商的中標概率，以及降低自身的競爭力。從這一角度來看，對EPC 項目來說，報價會直接影響到項目能否中標以及中標之后能否按照先前制定的計劃開展工作。基于這一原因，承包商必須對項目投標報價進行慎重的考慮[1]。

圖1 EPC 項目費用管理事前應注意要點

4.2 洽談合同問題

在洽談合同之前，總承包商必須對整個合同有一個全面的認識，要先考慮好哪一些條件是必須實現(xiàn)的，哪一些需要自己爭取實現(xiàn)，哪一些是可以進行調(diào)整的。另外，在簽約之前，需要仔細查看合同，如果在該合同中有著業(yè)主無法滿足的條件，制約著業(yè)主對該工程的承包工作，應分析這些限制條約能不能修改，如果能夠修改就需要思考要怎樣修改才能讓修改之后的條約不存在漏洞。總承包商對于合同里可能存在的一些對自己不合理的條款要及時提出自己的看法，要求修改合同或者是刪掉不合理的條款。在雙方商定之后，為避免以后的合同糾紛，修改之后的條款必須用書面的形式體現(xiàn)出來[2]。

4.3 分包商選擇

前面的投標報價和合同洽談方面非常重要，分包商的選擇也同樣的重要，可以根據(jù)工程的實際情況選擇適合的聯(lián)合體或分包商。選擇有能力、有信用的合作方會大幅度地減少相關(guān)的費用，同理選擇到了不合適的合作方可能會產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗和一些不好的影響[3]。

5 EPC 項目費用控制管理事中的注意重點

5.1 設計階段

如圖2所示，設計是能夠體現(xiàn)出建設項目規(guī)模、組成和構(gòu)造的工作。設計審核通過之后，可以根據(jù)設計圖紙上所設定的材料和設備規(guī)格等大致確定出采購費用和施工費用。在設計計劃確定之后，設計人員應及時輸入基礎(chǔ)設計包的內(nèi)容和材料設備供貨商的資料等，便于設計和后期采購還有施工之間的銜接，無銜鏈接可以合理控制周期。同時，在符合招標文件的前提下，根據(jù)現(xiàn)場的實際情況對設計方案進行逐步的優(yōu)化，設計出全面、清楚且有效的施工圖紙。

圖2 EPC 項目費用管理事中應注意要點

5.2 采購階段

在項目總體計劃中要求設計、采購和施工能夠合理的銜接，為了實現(xiàn)無銜連接，設計向采購和施工做了適當?shù)难由?。相關(guān)采購人員在采購所需要的材料之前，應當做好相關(guān)調(diào)查，并到市場進行詢價，也要和設計人員進行溝通。然后綜合建設部門制定的材料價格信息和詢價得到的實際信息結(jié)合在一起并進行分析，不同屬性的材料可以在不同的地方購買，從而選擇出質(zhì)量和價格最合適的材料。在采購方案確定之后，要根據(jù)現(xiàn)場進度以及施工方要求及時下單給相應的供貨方，下單之后要加強與供貨方的聯(lián)系，保證材料能夠及時到達現(xiàn)場，不延誤工期等[4]。

5.3 總承包商索賠方面

在施工過程中，有些技術(shù)變更或者費用變更會導致總承包商發(fā)生經(jīng)濟損失，在發(fā)生損失的時候可以根據(jù)法律和合同的要求，通過合法途徑向業(yè)主索賠，從而合法維護自身的權(quán)益。

6 EPC 項目費用控制管理事后的注意重點

事后要點主要包括兩點：一個是竣工結(jié)算，指在整個工程完工時要進行的結(jié)算?？⒐そY(jié)算時需要注意的是在工程建設過程中，總承包單位需要對數(shù)量變更以及工程變更導致工程延期等問題進行實時記錄，此記錄為后期因工程延期、數(shù)量增加等索賠提供了依據(jù)。另一個是分包商結(jié)算，指施工項目分包商的工程結(jié)束之后，總承包方需要結(jié)算給分包商的費用。在給分包商結(jié)算費用時，需要仔細核對施工合同和實際施工合同，并查看兩份合同有沒有不同的款項存在。如果有不符的款項，需要根據(jù)之前簽訂的合同重新進行計算，做到不多算、不漏算。最后按照最新算出來的款項支付給相應的分包商[5]。

7 結(jié)語

總而言之，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國建筑體系也越發(fā)完善，對于EPC 模式的研究也逐漸深入。雖然從現(xiàn)階段來看，尚處于探索階段，但是EPC 項目管理模式必將成為中國建筑施工未來發(fā)展的主流。EPC 項目費用管理過程中需要分為三點，即事前、事中以及事后。其中，事前首先要注意項目投標報價，不能低報或高報；然后要注意合作洽談問題，對不合理的條約提出相應的修改需求；最后要注意選擇一個合適的聯(lián)合體或分包商，來有效控制管理費用。事中首先是設計階段的管理，設計師需要及時輸入相關(guān)信息，和采購做好銜接；然后是采購階段的管理，采購者需要根據(jù)市場采購最合適的材料和設備；最后是總承包商的索賠方面，通過合法途徑來維護自身的權(quán)益；事后主要包括竣工結(jié)算和分包商結(jié)算兩個方面，做到不多算、不漏算才能更好地控制工程不超預算成本。