國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)新疆煤制天然氣外輸管道有限責(zé)任公司，北京 100020

1 潛江—韶關(guān)輸氣管道工程概況

潛江—韶關(guān)輸氣管道工程起自湖北潛江，途經(jīng)湖南，終至廣東韶關(guān)，全長(zhǎng)856km，管徑為Ф1016mm，設(shè)計(jì)壓力為10MPa。該輸氣管道共設(shè)置站場(chǎng)9座、閥室40座，不增壓輸氣能力為60億m3/年，增壓后可達(dá)168億m3/年，遠(yuǎn)期可實(shí)現(xiàn)“北氣南下”及“南氣北上”。

2 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

2.1 設(shè)計(jì)管理

設(shè)計(jì)人員要結(jié)合生產(chǎn)運(yùn)行開展設(shè)計(jì)工作，做好圖紙審查?！敖ü芤惑w化”的優(yōu)勢(shì)在于項(xiàng)目管理人員同時(shí)也是后期運(yùn)維人員，在圖紙審查階段會(huì)發(fā)現(xiàn)許多不利運(yùn)行的設(shè)計(jì)問題。該項(xiàng)目在前期設(shè)計(jì)階段綜合考慮施工投資與后期運(yùn)維成本，新增山體隧道7條，定向鉆3條，大幅度降低了施工風(fēng)險(xiǎn)，消除了后期運(yùn)行中的地災(zāi)及滑坡隱患。

2.2 招投標(biāo)管理

項(xiàng)目管理人員要合理劃分標(biāo)段，選擇公開招標(biāo)。通過對(duì)國(guó)內(nèi)的各種項(xiàng)目資源進(jìn)行摸排，掌握潛在投標(biāo)人的全面情況，為編制招標(biāo)文件做好準(zhǔn)備。同時(shí)，要合理分解工程建設(shè)任務(wù)，合理設(shè)置標(biāo)段，如線路工程、站場(chǎng)閥室工程、控制性工程等是分開發(fā)包還是合并發(fā)包，要做好統(tǒng)籌。該管道采取平行發(fā)包模式，施工單位進(jìn)場(chǎng)后，控制性工程啟動(dòng)較晚，其施工滯后對(duì)分段試壓等工序造成了影響。

項(xiàng)目管理人要結(jié)合業(yè)主單位的項(xiàng)目管理實(shí)際情況做好招標(biāo)文件編審工作，充分吸取類似管道項(xiàng)目管理過程中的不足，將項(xiàng)目管理制度、管理手冊(cè)、考核要求、承包商管理要求等細(xì)化到招標(biāo)文件中，避免產(chǎn)生后期管理糾紛，達(dá)到擇優(yōu)錄取的目的。

2.3 項(xiàng)目管理五大控制

（1）構(gòu)建全方位的安全管理體系。設(shè)置安全督查大隊(duì)，使其獨(dú)立于項(xiàng)目分部存在，僅負(fù)責(zé)安全督查?；赑DCA管理理論對(duì)督查活動(dòng)的組織模式與實(shí)施過程不斷進(jìn)行更新，培養(yǎng)施工單位在監(jiān)督下開展工作的習(xí)慣。扭住“風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管控，隱患排查治理，應(yīng)急體系建設(shè)”的HSSE管理主線不放松，狠抓領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和操作層的責(zé)任落地?，F(xiàn)場(chǎng)管理推行“HSSE工作清單化”“負(fù)債式管理”“實(shí)證式管理”等工作方法，嚴(yán)格入場(chǎng)審核、人員設(shè)備審查、安全制度落地、施工監(jiān)督及考核五大關(guān)口。

（2）涵養(yǎng)“質(zhì)量免費(fèi)”氛圍。編制《現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查手冊(cè)》，推行“表單化”質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量問題數(shù)據(jù)庫(kù)，開展魚骨圖原因分析，定期召開現(xiàn)場(chǎng)問題講評(píng)會(huì)，嚴(yán)肅處理質(zhì)量問題。組織開展QC活動(dòng)，調(diào)動(dòng)全體參建人員參與質(zhì)量管理。

（3）統(tǒng)籌抓好進(jìn)度管控。通過進(jìn)度管理軟件，構(gòu)建進(jìn)度逐級(jí)分解體系，利用監(jiān)理例會(huì)、項(xiàng)目分部月度會(huì)等方式，查找進(jìn)度滯后的原因，共同研究解決方案，及時(shí)趕工。督促施工單位做好資源優(yōu)化與資源平衡，及時(shí)增添施工資源，對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重滯后且改觀不明顯的，采取罰款、約談上級(jí)單位等措施，督促施工單位加快趕工。

（4）嚴(yán)格投資管控，嚴(yán)控設(shè)計(jì)變更。在平行發(fā)包模式下，施工單位進(jìn)場(chǎng)后會(huì)采取各種措施申請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)變更，如尋找外協(xié)原因等將開挖方式變更為非開挖方式。對(duì)此，要嚴(yán)格履行審批程序，認(rèn)真審核變更條件，綜合考慮施工投資與后期運(yùn)營(yíng)成本，決策是否變更。

（5）嚴(yán)格合同履約管理。要及時(shí)進(jìn)行合同交底，明確雙方權(quán)責(zé)義務(wù)。在施工管理中，要抓好合同條款考核。比如，長(zhǎng)沙分部在管理中針對(duì)合同條款考核過粗、落地難的實(shí)際情況，制定了《長(zhǎng)沙分部監(jiān)理及承包商監(jiān)管考核實(shí)施細(xì)則》，對(duì)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、檢測(cè)等承包商的違約行為進(jìn)行了細(xì)化，明確了處罰標(biāo)準(zhǔn)。

2.4 監(jiān)理管理

充分授權(quán)，壓實(shí)監(jiān)理責(zé)任。在對(duì)承包商進(jìn)行處罰時(shí)，監(jiān)理單位要承擔(dān)30%的連帶責(zé)任。參照PMC項(xiàng)目管理模式，督促監(jiān)理部健全各項(xiàng)管理職能。構(gòu)建以“監(jiān)理”為核心的信息溝通渠道，減輕項(xiàng)目分部的管理壓力。

2.5 承包商管理

在工程準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目部組織全體人員進(jìn)行PMP管理知識(shí)學(xué)習(xí)，并安排了取證，為后期做好項(xiàng)目管理及實(shí)施管理創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。開工后，公司高層明確了“做最好的甲方”的項(xiàng)目管理理念，堅(jiān)持主動(dòng)靠前、主動(dòng)作為，為承包商打通管理流程，讓承包商集中精力抓現(xiàn)場(chǎng)施工，逐步建立并完善參建單位的監(jiān)督考核體系。通過抓標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化資料、標(biāo)準(zhǔn)化信息、標(biāo)準(zhǔn)化分包等具體工作，細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，厘清工作界面，下沉現(xiàn)場(chǎng)抓管理。

2.6 物資外協(xié)管理

外協(xié)包干是指將征地補(bǔ)償、省級(jí)以下的外部關(guān)系協(xié)調(diào)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，打包交給施工單位負(fù)責(zé)，由施工單位實(shí)施費(fèi)用管控，盈虧自負(fù)。此種模式有利于調(diào)動(dòng)承包商的積極性，促進(jìn)承包商做實(shí)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村一級(jí)的協(xié)調(diào)工作，大幅度降低協(xié)調(diào)成本，值得被推廣應(yīng)用。工程建設(shè)所涉及的征地、拆遷補(bǔ)償?shù)?，均?zhí)行國(guó)家級(jí)地方標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)透明。“三穿”工作要盡早啟動(dòng)，特別是公路、鐵路、河流穿越，其中尤以鐵路穿越手續(xù)辦理慢、程序復(fù)雜為甚。

長(zhǎng)輸管道建設(shè)的材料費(fèi)用占總投資的60%左右，因此物資儲(chǔ)備要先行。2015—2016年，鋼材價(jià)格為近10年低點(diǎn)，但受宏觀政策影響，管道未開工建設(shè)，如在低點(diǎn)簽訂鋼板合同，將節(jié)約工程投資。因此，作為投資主體，必須高度關(guān)注鋼材的行情走勢(shì)，在行情低點(diǎn)及時(shí)訂購(gòu)，節(jié)約投資。此外，對(duì)于一些長(zhǎng)周期設(shè)備物資，特別是一些大型閥門等，要提早做好預(yù)案。對(duì)于管道彎頭，要嚴(yán)格留好采購(gòu)余量。施工單位在施工過程中為了施工方便，有時(shí)會(huì)采用冷彎代替熱彎或者彎頭代用情況，這給物資采購(gòu)工作帶來了很大的困難。為此，要通過嚴(yán)格施工現(xiàn)場(chǎng)管理、高效保供物資、及時(shí)調(diào)劑物資等措施解決。

2.7 生產(chǎn)準(zhǔn)備管理

生產(chǎn)準(zhǔn)備工作要提前啟動(dòng)。在建管一體化模式下，已經(jīng)明確運(yùn)營(yíng)管理的責(zé)任主體，不存在接管過渡期的問題。但在代建制模式下，建設(shè)與運(yùn)營(yíng)單位為兩個(gè)責(zé)任主體，會(huì)存在扯皮現(xiàn)象。如川氣東送管道，接管單位在接收項(xiàng)目時(shí)，提出了7000多個(gè)問題，對(duì)工程的順利接收帶來了一定的困難。

2.8 工程建設(shè)一體化平臺(tái)

在科技信息飛速發(fā)展的今天，數(shù)字信息化在各行各業(yè)的作用愈發(fā)凸顯。該管道項(xiàng)目在建設(shè)初期便確定了建設(shè)數(shù)字智能管道的目標(biāo)，為了推進(jìn)智能化管道建設(shè)工作，公司搭建了工程建設(shè)一體化平臺(tái)，將施工期的項(xiàng)目管理工作全部由線下搬到了線上。同時(shí)，針對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行要求，開發(fā)了智能化管線系統(tǒng)。項(xiàng)目建設(shè)完成后，一體化平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)全面接入智能化管線系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了隨時(shí)調(diào)用管道建設(shè)信息的功能。此外，隨著管道完整性管理的全面推行，一體化平臺(tái)的建設(shè)為完整性管理提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3 關(guān)于后續(xù)長(zhǎng)輸管道建設(shè)的建議

3.1 管理原則

（1）堅(jiān)持全局理念。在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)，以工程建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行“一盤棋”的系統(tǒng)和全局的理念指導(dǎo)工程建設(shè)與生產(chǎn)運(yùn)行目標(biāo)結(jié)合，在工程設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)管理、投運(yùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)圍繞管道安全和使用功能做好優(yōu)化管理。

（2）堅(jiān)持機(jī)制保障。推行“建管融合”管理模式，做好項(xiàng)目部設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、人員聘任等頂層設(shè)計(jì)以及制度、流程匹配，形成系統(tǒng)的管理方案。

（3）堅(jiān)持開放協(xié)同。打破工程建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行的條塊分割，以“建管融合”為切入點(diǎn)，加強(qiáng)橫向、縱向的溝通聯(lián)系，構(gòu)建單位聯(lián)動(dòng)、專業(yè)互動(dòng)的工程建設(shè)項(xiàng)目開放協(xié)同工作布局。

（4）堅(jiān)持創(chuàng)新引領(lǐng)。要不斷創(chuàng)新優(yōu)化工程建設(shè)組織和管理模式，充分激發(fā)承包商的管理效能，促進(jìn)管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相統(tǒng)一。

3.2 管理方法

（1）系統(tǒng)建立“建管融合”管理機(jī)制。要明確“建管融合”管理界面，對(duì)于代建制項(xiàng)目，要簽署代建協(xié)議，做好集團(tuán)內(nèi)的代建考核。

（2）統(tǒng)籌開展“建管融合”頂層設(shè)計(jì)。對(duì)于大型集團(tuán)公司而言，各部門之間要從部門本職出發(fā)，圍繞“建管融合”，構(gòu)建工作機(jī)制，打通管理流程。

（3）完善“建管融合”管理基礎(chǔ)。集團(tuán)下屬的地區(qū)公司、項(xiàng)目部要根據(jù)自身特點(diǎn)和項(xiàng)目的實(shí)際情況，圍繞建設(shè)與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，編制“建管融合”工作方案、實(shí)施細(xì)則。

（4）及時(shí)成立項(xiàng)目前期工作組。前期工作對(duì)于項(xiàng)目后期建設(shè)影響重大，為此要按照“建管融合”原則統(tǒng)籌成立項(xiàng)目前期工作組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目可研、專項(xiàng)評(píng)價(jià)和核準(zhǔn)工作。同時(shí)，要強(qiáng)化項(xiàng)目前期工作質(zhì)量管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目可靠性、安全性和可維修性，堅(jiān)持管道完整性管理目標(biāo)開展前期工作。

（5）加強(qiáng)“建管融合”實(shí)施成效的監(jiān)督檢查。要強(qiáng)化工程質(zhì)量監(jiān)督檢查工作效能，深入開展工程投產(chǎn)條件檢查，創(chuàng)新開展項(xiàng)目業(yè)績(jī)考核。

4 結(jié)束語

隨著國(guó)家石油天然氣管網(wǎng)的改革推進(jìn)，國(guó)家管網(wǎng)公司在油氣長(zhǎng)輸管道建設(shè)方面的統(tǒng)籌作用將愈發(fā)凸顯。國(guó)家管網(wǎng)是管道建設(shè)與運(yùn)營(yíng)管理的主體，做好長(zhǎng)輸管道的項(xiàng)目管理將對(duì)企業(yè)的良好發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。只有不斷總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)管理創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。