李華偉

引言

高層管理者是組織的核心，他們對外代表組織，對內(nèi)擁有最高職位和最高職權(quán)，并對組織的總體目標(biāo)負責(zé)。高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色是指符合他們在組織中的地位及其義務(wù)的行為模式。人們總是期望高層管理者善于根據(jù)自身的角色要求行動，促進組織的運行效率。但在實際管理工作中，卻存在著高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，從而與上述愿望背道而馳。在本文中，高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，特指這一群體在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用所采用的指揮、激勵、溝通等方式與手段中，出現(xiàn)的越位、不妥、不及等不符合領(lǐng)導(dǎo)角色扮演的行為，這些角色誤區(qū)對組織的目標(biāo)實現(xiàn)造成了影響。消除與解決高層管理者的角色誤區(qū)對組織的發(fā)展至關(guān)重要。

常見的高層管理者角色誤區(qū)

1.副手或中層領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，仍然保留原來副手或中層領(lǐng)導(dǎo)的角色扮演，凡事要么親力親為，對下屬疏于管理；要么管得太嚴(yán)、管得太細，不能專注于組織的發(fā)展戰(zhàn)略等高層管理者工作。

2.俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這類高層管理者，把人際關(guān)系當(dāng)成其工作的主要目標(biāo)，過分追求團隊氛圍，忽視效率，有時甚至因為個人情感放棄組織原則。工作的主要內(nèi)容常常是與組織目標(biāo)無關(guān)的人際關(guān)系。

3.權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，由于受傳統(tǒng)觀念的影響，認(rèn)為保持自身權(quán)威是行使職權(quán)的關(guān)鍵，等級觀念森嚴(yán)，并且以自我為中心，要求下屬絕對服從，支配下屬，下屬在工作上一有差池，動輒訓(xùn)斥處罰，以維持其權(quán)威。

4援插手型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，權(quán)力欲望強烈，把自己管理的部門視為勢力范圍，常常以組織的利益為借口，插手下屬工作。表面認(rèn)真負責(zé)，其實不信任下屬，擔(dān)心下屬的行為違背其個人利益。

5.教父型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，以教父、圣人自居，在組織中高高在上，認(rèn)為下屬是他們的學(xué)生，工作中要求下屬根據(jù)他們的旨意行動。一旦下屬工作出現(xiàn)失誤，不管實際情況如何，都責(zé)怪下屬沒有執(zhí)行他們的旨意。另一方面，他們常常根據(jù)個人喜好，不按組織程序隨意地改變管理制度，還美其名曰：堵塞管理漏洞。

6.個人英雄型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，有一種個人英雄主義情節(jié)，使命感十分強烈，常常一個人背負整個組織的工作壓力，又不懂得工作分享，讓自己喘不過氣來，使工作和自己的生活失去樂趣。而下屬因參與感較低，也較少體會到工作的樂趣。

7.“拍胸形”型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，官僚思想嚴(yán)重，又不愿意承擔(dān)責(zé)任，簡單說就是決策的時候拍腦袋，表態(tài)的時候拍胸脯，出了問題拍屁股。

8.自然人型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，犯了自然人的錯誤，混淆了自己上司的身份，忘記自己頭上還有一頂官帽。當(dāng)下屬抱怨組織的時候，常常保持沉默，甚至為了讓下屬明白是“自己人”，還一起附和，而不是耐心解釋，完全忘記了自己的領(lǐng)導(dǎo)角色。

高層管理者角色誤區(qū)的成因分析

1.副手或中層領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，大多與高層管理者從業(yè)經(jīng)歷相關(guān)，即這類管理者從低層崗位走到高一層崗位以后，仍然不能克服擔(dān)任副手或中層領(lǐng)導(dǎo)的思維慣性，心態(tài)上沒有完成從管事到管人，技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變。另一方面，從管理天賦看，這類管理者缺乏高層管理的特質(zhì)素質(zhì)。

2.俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的高層管理者往往懷有過分浪漫的人文情懷，眼里只有“人”沒有“事”，管理哲學(xué)過分信奉“人性化”，認(rèn)為“人之初，性本善”。

3.權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)的形成，與這類高層管理者童年成長的環(huán)境密切相關(guān)。他們通常生活在傳統(tǒng)專制的社會與家庭，形成“領(lǐng)導(dǎo)就必須保持權(quán)威”、“不管對錯下屬就要聽我的”等權(quán)威理念和行事風(fēng)格。

4.插手型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，大多與高層管理者的家庭環(huán)境相關(guān)。這類管理者的父母常把處處插手孩子的個人事務(wù)視為自然，為孩子樹立了不好的榜樣。

5.教父型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者生活歷程中常常有一個教父般的父母，或者有一個父母般的師長或師父，對父母及師父的崇拜和行為模仿，形成了他們的角色誤區(qū)。調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，這部分管理者自視高人一等，“好為人師”。

6.個人英雄型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)形成分析

這種類型的管理者一般從小十分優(yōu)秀，對某一領(lǐng)域的“英雄”十分仰慕，認(rèn)為“一個強者應(yīng)該任何方面都比別人強”，并期望自己也能夠像這些心目中的“英雄”一樣呼風(fēng)喚雨，在工作和生活中不知覺幻化成“孤膽英雄”。

7.“拍胸形”型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的高層管理者不僅權(quán)力欲望強烈，并且不尊重管理規(guī)則與程序。

8.“自然人型”領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)形成分析

這些“自然人型”高層管理者企圖在下屬面前展示一個真實的自己，以免和下屬造成對立情緒，并把這種表現(xiàn)作為生存之道。

高層管理者領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)對企業(yè)管理造成的危害

1.對組織機構(gòu)的危害

以上各種領(lǐng)導(dǎo)者角色誤區(qū)，形成的領(lǐng)導(dǎo)崗位缺位、錯位、越位問題，導(dǎo)致對組織機構(gòu)的危害。比如，高層管理者的副手或中層領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)、俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)、自然人型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，存在著領(lǐng)導(dǎo)者角色缺位和錯位問題；權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)、插手型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)、“拍胸形”型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，則存在著領(lǐng)導(dǎo)者角色越位問題。上述情況都違背了組織管理的基本原則，影響組織各種事項、政策的執(zhí)行和落實，造成相關(guān)的組織管理問題。

2.對下屬的危害

高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)對下屬的工作和心理造成了影響和干擾，比如高層管理者的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)、插手型領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)、“拍胸形”型等等領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，讓下屬覺得無所適從，從而影響了下屬的工作積極性。

3.不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立

現(xiàn)代企業(yè)制度要求組織的高層管理者構(gòu)建一個高效的管理系統(tǒng)，采用現(xiàn)代的管理方法，建立現(xiàn)代管理機制，并形成上行下達的信息溝通體系。高層管理者的管理誤區(qū)卻不符合上述要求，成為建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的障礙。

4.不利于現(xiàn)代企業(yè)文化的建立

顯而易見，高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)不利于企業(yè)形成共同信奉的價值觀，不利于培養(yǎng)體現(xiàn)共同價值觀的企業(yè)精神，不利于企業(yè)員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德，不利于營造健康向上的團體氛圍，妨礙了現(xiàn)代企業(yè)文化的建立。

5.影響了組織人才戰(zhàn)略的實施

中國古代有一句話叫做“良禽擇木而棲，良臣擇主而事”，企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施有賴于良好的人才環(huán)境，而高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)卻與此背道而馳。

企業(yè)高層管理者角色誤區(qū)的化解

1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，制約高層管理者的角色越位

現(xiàn)代企業(yè)制度，通過章程和制度，確定了各層管理者的權(quán)力和職責(zé)，不僅對高層管理者的權(quán)力行使設(shè)定了相關(guān)程序，并且對他們的個人行為進行角色約束，從制度上避免了高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)。比如，現(xiàn)代企業(yè)制度對決策層的董事會、執(zhí)行層的總經(jīng)理、監(jiān)督層的監(jiān)事會進行了相關(guān)的集權(quán)和分權(quán)設(shè)置，成為現(xiàn)代企業(yè)制度的基石。

2.高層管理者提高自身素質(zhì)，形成正確的角色定位

高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，很大程度上是由于他們自身的認(rèn)識誤區(qū)，解決的途徑是通過自身的學(xué)習(xí)，了解自身的認(rèn)知誤區(qū)。學(xué)習(xí)的內(nèi)容主要是適應(yīng)時代要求的現(xiàn)代組織管理理論。高層管理者還應(yīng)通過管理實踐，提高自身的特質(zhì)素質(zhì)，才能根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化，及時進行角色轉(zhuǎn)換。

3.選聘、專業(yè)培養(yǎng)和科學(xué)選拔高層管理者

“羅馬不是一天建成的”，高層管理者的角色認(rèn)識也需要通過長期的培養(yǎng)。其方式主要體現(xiàn)在企業(yè)高層管理者的外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)中，尤其是在內(nèi)部培養(yǎng)過程中，應(yīng)將角色扮演作為招聘和選拔的重要內(nèi)容。

高層管理者的人才培養(yǎng)與一般員工的培訓(xùn)不同，一般的培訓(xùn)不外乎職業(yè)道德教育、技術(shù)與能力培養(yǎng)、組織文化培訓(xùn)，而高層管理者的具體培養(yǎng)模式應(yīng)包括：（1）崗位輪換讓管理者在不同的崗位進行鍛煉。（2）設(shè)立助理職位讓管理者逐漸接觸高層管理事務(wù)，并通過處理事務(wù)積累高層管理經(jīng)驗，熟悉高層管理的內(nèi)容。（3）臨時性晉升，即指派擔(dān)任代理管理者。這種臨時性晉升是高層管理者培養(yǎng)的有效辦法，可以使他們在任職期間作出決定并承擔(dān)完全責(zé)任，積累寶貴的管理經(jīng)驗。（4）參加委員會工作，使培養(yǎng)對象有機會與有經(jīng)驗的管理者交往，與他們一起參與管理決策工作，學(xué)會在集體中協(xié)調(diào)、決策，便于他們從中得到經(jīng)驗。（5）在崗輔導(dǎo)，培養(yǎng)對象還應(yīng)接受有經(jīng)驗管理者的輔導(dǎo)，有效的輔導(dǎo)能調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮潛在的能力并幫助他們克服缺點。（6）外部培訓(xùn)，讓培養(yǎng)對象到大學(xué)、培訓(xùn)中心等專門的機構(gòu)培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容除了工商管理知識，還應(yīng)包括專題講座、研討會和特別設(shè)計的培訓(xùn)課程。

4.再培訓(xùn)、考核和崗位及時調(diào)整

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷改變和企業(yè)規(guī)模的擴大，高層管理者的管理風(fēng)格和管理角色也應(yīng)不斷地調(diào)適，否則就會陷入領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)。企業(yè)在發(fā)生以上變化時，應(yīng)對高層管理者進行相關(guān)的培訓(xùn)，使他們適應(yīng)新的環(huán)境變化。無法適應(yīng)新的崗位者應(yīng)進行及時的調(diào)整。

為了及時發(fā)現(xiàn)并幫助高層管理者消除領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，企業(yè)可以在對高層管理者進行選拔和考核時，把領(lǐng)導(dǎo)角色問題列入其中的重要內(nèi)容。

為了使以上工作更具客觀性，可以采用領(lǐng)導(dǎo)評價、下屬評議和專家訪談相結(jié)合的方式，從不同角度考核高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色扮演。

5.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)心智模式

人的所有行為都受到自身的價值觀和心智模式的影響。假如，你認(rèn)為“身為領(lǐng)導(dǎo)，我必須具有威信才能服眾”，就會用更多的命令口吻和下屬說話，采用權(quán)威型和教父型領(lǐng)導(dǎo)模式；再假如你認(rèn)為“一個強者在任何方面都要比別人強”“我應(yīng)盡量承擔(dān)整個組織的責(zé)任”，就會因此采用個人英雄管理模式，讓自己喘不過氣來……殊不知,現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮下屬的創(chuàng)造力和積極性,更強調(diào)共情、服務(wù)、資源支持和全局思維能力，“弱領(lǐng)導(dǎo)”往往可以帶出強團隊，“強領(lǐng)導(dǎo)”往往產(chǎn)生弱團隊。

天助自助之人。高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色誤區(qū)，最終必須通過自身的覺醒來消除，消除方式就是高層管理者要建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者心智模式。