陳慶平

前言

當今世界經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變，各行各業(yè)競爭日趨白熱化，而質(zhì)量是最重要的競爭力之一。約瑟夫·M·朱蘭大師認為：21世紀是質(zhì)量的世紀。追求高質(zhì)量發(fā)展、質(zhì)量優(yōu)先，成為廣泛共識。而開展持續(xù)改進活動提升產(chǎn)品質(zhì)量，無疑是提升組織競爭力的最有效手段之一。

六西格瑪管理是一種系統(tǒng)的過程改進方法。它通過對現(xiàn)有過程進行界定、測量、分析、改進和控制（簡稱DMAIC流程），消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量、降低成本甚至縮短周期時間，最終達到顧客完全滿意。六西格瑪管理誕生于20世紀80年代的摩托羅拉，發(fā)展于通用電氣，隨后風靡世界，成為各行各業(yè)追求卓越品質(zhì)和卓越績效的最有效方法之一。

M公司的六西格瑪管理模式

M公司作為電子元器件的民族知名品牌，是集繼電器產(chǎn)品、電氣產(chǎn)品、模塊/控制器、自動化設(shè)備等于一體的產(chǎn)品和解決方案提供商。

M公司視質(zhì)量為企業(yè)的生命線，自2016年起正式啟動六西格瑪改進，經(jīng)過緣年的大力推行，在六西格瑪管理模式、六西格瑪文化以及產(chǎn)品質(zhì)量提升等方面均取得了很好的效果。

1.基于質(zhì)量戰(zhàn)略

M公司始終堅持“以市場為導向，以質(zhì)取勝的經(jīng)營方針，致力于打造國際一流的產(chǎn)品質(zhì)量，由此確立了產(chǎn)品質(zhì)量“翻越門檻”，即產(chǎn)品質(zhì)量達到國際一流同行水平的質(zhì)量戰(zhàn)略。

為了實現(xiàn)“翻越門檻”的質(zhì)量戰(zhàn)略，M公司組織創(chuàng)建了如圖1所示的分層次“金字塔”型持續(xù)改進機制，制定了中長期的產(chǎn)品質(zhì)量“翻越門檻”目標，并組織開展了一系列的質(zhì)量提升行動，而六西格瑪改進是其中最重要的改進活動之一。

圖1 M公司“金字塔”型持續(xù)改進機制

2.總部牽引，集中管理

M公司總部質(zhì)量中心基于高層領(lǐng)導要求，根據(jù)集團“統(tǒng)一規(guī)劃，強化集中，縱橫結(jié)合，分塊實施”的管理方針，組織成立了集團層面的六西格瑪推進組織，制定了六西格瑪改進中長期規(guī)劃，設(shè)定了六西格瑪改進中長期目標，并確立了六西格瑪改進工作框架。

（1）六西格瑪推進組織

為統(tǒng)一集團六西格瑪改進工作方向，明確推進思路，強化集中管理，M公司成立了從集團層面自上而下的推進組織，由倡導者、六西格瑪委員會、六西格瑪辦公室以及各子公司六西格瑪專員等組成。其中，倡導者由集團總裁擔任，六西格瑪委員會由集團部分高管和技術(shù)專家組成，六西格瑪辦公室則包括六西格瑪專家、六西格瑪項目管理團隊、六西格瑪培訓管理專員、財務(wù)專員以及各子公司六西格瑪負責人。

（2）六西格瑪改進中長期規(guī)劃

六西格瑪辦公室根據(jù)倡導者的指示，在六西格瑪委員會的指導下，組織制定了如圖2所示的六西格瑪改進中長期規(guī)劃。

圖2 M公司六西格瑪改進中長期規(guī)劃

（3）六西格瑪改進中長期目標

六西格瑪辦公室基于上述六西格瑪改進中長期規(guī)劃藍圖，組織制定了六西格瑪改進的中長期目標，即計劃在“十四五”期間，培養(yǎng)黑帶100名、綠帶258名，并成功完成六西格瑪項目536個。

（4）六西格瑪改進工作框架

為有效落實上述中長期規(guī)劃，順利實現(xiàn)六西格瑪改進的中長期目標，六西格瑪辦公室基于公司“翻越門檻，擴大門類，提升效率”戰(zhàn)略，以及產(chǎn)品質(zhì)量“翻越門檻（即達到國際一流同行水平）”的質(zhì)量戰(zhàn)略，確定了六西格瑪改進工作的總體目標——至2025年創(chuàng)建服務(wù)于公司戰(zhàn)略的獨具特色的六西格瑪改進文化和管理模式；同時，明確了六西格瑪管理的工作重點，包括：制度建設(shè)、推進組織成立、人才培養(yǎng)、項目管理、成果交流/激勵以及管理評價等6大方面。

3.著力人才培養(yǎng)，奠定成功基石

六西格瑪改進能否成功實施，人才是關(guān)鍵。為此，自推行六西格瑪改進活動以來，M公司始終把六西格瑪專業(yè)人才培養(yǎng)作為首要舉措。其主要工作包括以下3部分。

（1）人才規(guī)劃

六西格瑪辦公室組織設(shè)定了集團層面的六西格瑪人才培養(yǎng)中長期目標，并將目標分解至各子公司。

（2）專業(yè)培訓

在萌芽期，六西格瑪辦公室組織構(gòu)建了完善的六西格瑪培訓課程體系，并組織內(nèi)部講師按“五線譜”精品課程開發(fā)程序精心開發(fā)了所有的培訓課件。課件的最大特點是理論聯(lián)系實際，課件中引用的所有案例均來自M公司自身的實踐經(jīng)驗。六西格瑪培訓通常遵循如下步驟實施：首先，由六西格瑪辦公室組織制定年度六西格瑪培訓計劃，確定培訓老師，精心挑選骨干學員，并且要求學員必須帶著六西格瑪項目參加培訓課程；其次，每年3—9月份開展六西格瑪黑帶班或綠帶班的培訓，培訓時間緊緊圍繞六西格瑪項目的D、M、A、I、C五大階段的總體安排，通常在項目各階段開展之前實施集中培訓；在培訓的各個階段，培訓老師首先評審每個項目的項目報告，就DMAIC的邏輯思路、問題解決關(guān)鍵點以及質(zhì)量工具應(yīng)用等方面給予專業(yè)細致的指導，并將以往項目輔導的經(jīng)驗教訓融入培訓過程中；通過培訓、輔導、考試和答辯，最終培養(yǎng)出一批有專業(yè)資質(zhì)的六西格瑪人才，服務(wù)于公司的六西格瑪改進活動。

（3）人才認定

為確保從事六西格瑪改進的人員專業(yè)資質(zhì)，總部質(zhì)量中心制訂了《六西格瑪綠帶&黑帶認定管理規(guī)定》，每年定期組織開展六西格瑪人才認定工作。通過認定的人員，可以獲得總部頒發(fā)的六西格瑪黑帶或綠帶證書。

4.聚焦項目，科學管理

為順利實施六西格瑪改進活動，六西格瑪辦公室組織建立了完善的項目管理機制，對各子公司的六西格瑪項目進行科學管理。項目管理機制主要包括以下6部分。

（1）項目考核機制

由總部統(tǒng)一制定，各子公司負責實施?？偛抠|(zhì)量中心每年1月份根據(jù)六西格瑪改進中長期目標，組織制定本年度的六西格瑪活動考核目標和方案，年底確認各子公司六西格瑪活動目標的達成情況，并進行考核。

（2）項目計劃管理

①每年12月底，六西格瑪辦公室根據(jù)六西格瑪中長期規(guī)劃要求，組織制定下一年度的六西格瑪推進計劃。

②各子公司六西格瑪負責人根據(jù)總部要求，召集本公司分管領(lǐng)導、各職能部門經(jīng)理探討下一年度的六西格瑪改進工作，制定本公司的六西格瑪推進計劃，內(nèi)容包括：項目名稱、團隊成員、項目現(xiàn)狀、項目里程碑節(jié)點、項目啟動時間、各階段輔導/評審時間以及成果發(fā)布安排等。

③六西格瑪辦公室定期監(jiān)控各子公司項目進度，發(fā)現(xiàn)偏差及時督促改進。

（3）立項管理

首先，各項目團隊遵循《六西格瑪管理制度》要求進行項目選擇，主要遵循如下原則。

①支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；

②聚焦產(chǎn)品質(zhì)量提升，尤其是典型或疑難質(zhì)量問題的解決；

③具有挑戰(zhàn)性，由跨部門團隊協(xié)作完成，且通常需要3個月及以上的時間完成；

④能創(chuàng)造一定的經(jīng)濟效益。

其次，各子公司完成項目選擇后，任命項目組長并成立項目團隊，項目組長組織項目成員討論和制定《六西格瑪任務(wù)書》，明確項目的目標、有利和不利因素，以及里程碑節(jié)點等，提交給本公司六西格瑪負責人審核，最后由總經(jīng)理批準。項目組長基于六西格瑪任務(wù)書的關(guān)鍵里程碑，制定詳細的項目推進計劃，并根據(jù)項目進展情況對項目計劃進行及時更新。

再者，子公司六西格瑪專員于每年1月份將評審?fù)ㄟ^的六西格瑪項目，通過總部統(tǒng)一的六西格瑪信息化OA流程提交至六西格瑪辦公室，正式啟動注冊。

（4）項目實施管理

各六西格瑪項目按DMAIC五個階段開展活動，各階段活動要點及常用工具如表1所示。

表1 DMAIC各階段任務(wù)及常用工具

（5）項目評審

為確保六西格瑪項目進度和質(zhì)量滿足要求，實現(xiàn)年度目標，M公司建立了項目組、子公司和總部層面的多層級項目評審和管理機制。

①各子公司六西格瑪項目小組：根據(jù)項目計劃定期召開項目會議，評審項目進度，并每月向六西格瑪專員匯報項目進度以及存在的問題。在每個階段完成后，項目組長提交報告給六西格瑪專員審核。

②各子公司六西格瑪專員：每月組織六西格瑪項目組長會議，跟蹤項目進度，評審項目質(zhì)量，并在改善思路和質(zhì)量工具應(yīng)用等方面提供針對性的指導；同時，輸出項目評審意見，反饋給各項目組長；定期向總經(jīng)理和六西格瑪負責人報告項目進度、目標達成情況以及項目風險等。另外，對于進度嚴重滯后、改進思路不清晰，或質(zhì)量工具應(yīng)用存在較多問題的項目，六西格瑪專員將組織召開項目專題診斷會議，并邀請技術(shù)專家、六西格瑪黑帶等給予指導，針對復(fù)雜疑難項目，甚至要求他們到現(xiàn)場進行指導。

③六西格瑪辦公室：根據(jù)各六西格瑪項目的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，對各子公司提交的六西格瑪專項報告進行評審。若發(fā)現(xiàn)子公司在項目進度、改進思路或質(zhì)量工具應(yīng)用等方面存在明顯偏差，將予以通報，并采取行之有效的改進措施。例如，組織召開專題診斷會議，與子公司管理層溝通尋求資源支持，委派六西格瑪黑帶或技術(shù)專家前往現(xiàn)場調(diào)研、指導等。

④定點幫扶：對于六西格瑪管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，六西格瑪辦公室通過舉辦六西格瑪定點班、邀請六西格瑪黑帶或技術(shù)專家參與關(guān)鍵節(jié)點的評審、薄弱環(huán)節(jié)專題指導以及組織經(jīng)驗交流會等方式提供保姆式的幫扶和指導，確保薄弱企業(yè)的六西格瑪項目也能得到有效落實。

（6）激勵機制

對于達成目標的六西格瑪項目，各子公司依據(jù)《六西格瑪管理制度》中的激勵政策進行獎勵。此外，在總部舉辦的年度優(yōu)秀六西格瑪成果發(fā)布會上獲獎的項目，還會獲得總部的獎勵。

5.塑造文化，擴大影響力

星星之火，可以燎原。M公司在推進六西格瑪工作之初，即深刻認識到塑造改進文化對于成功推進六西格瑪?shù)闹匾浴榇?，六西格瑪辦公室通過各種方式營造六西格瑪改進文化氛圍，持續(xù)擴大其影響力。在理念層面，將公司的經(jīng)營方針和質(zhì)量方針融入六西格瑪管理理念中，追求完美質(zhì)量和零缺陷成為M公司的六西格瑪推行理念。在制度層面，創(chuàng)建了一系列集團統(tǒng)一的六西格瑪管理制度。在物質(zhì)層面，設(shè)計了統(tǒng)一的六西格瑪Logo、統(tǒng)一格式的六西格瑪宣傳看板、統(tǒng)一風格的六西格瑪獎杯和證書，提供了統(tǒng)一的六西格瑪培訓教材等。在行為層面，除了按計劃有序開展六西格瑪活動之外，六西格瑪辦公室每年3—4月份定期組織舉辦集團層面的優(yōu)秀六西格瑪成果發(fā)布會，組織經(jīng)驗交流，分享項目成果，評選出一、二、三等獎若干名，并在經(jīng)營管理會議或質(zhì)量大會上進行表彰。六西格瑪辦公室還會在公司報上發(fā)表文章，并利用企業(yè)微信介紹六西格瑪推行情況等。

總之，“十三五”期間，M公司六西格瑪改進活動從萌芽期進入發(fā)展期，取得了累累碩果。累計完成六西格瑪項目198個，創(chuàng)造經(jīng)濟效益超過2200萬元。同時，通過廣泛深入開展六西格瑪改進活動，M公司成功解決了一系列復(fù)雜、疑難的質(zhì)量問題，極大地改進了產(chǎn)品性能，提升了產(chǎn)品質(zhì)量水平，很多產(chǎn)品質(zhì)量達到國際一流同行水平，實現(xiàn)了“翻越門檻”的目標。一流的產(chǎn)品質(zhì)量，也極大地提升了產(chǎn)品的市場競爭力，促進了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。而六西格瑪推行之所以能取得成功，主要是因為M公司創(chuàng)建了一套質(zhì)量驅(qū)動、集中管理、科學推進的六西格瑪管理模式，該模式的主要特點體現(xiàn)在如下方面：高層支持，全員參與；質(zhì)量驅(qū)動，目標明確；集中管理，上下一心；思路清晰，方法科學；循序漸進，切合實際。

當今的時代，真正進入到質(zhì)量的時代，各行各業(yè)競爭的核心在于質(zhì)量的競爭。六西格瑪改進，無疑是制造型企業(yè)提升質(zhì)量競爭力的最有效手段之一。希望更多的中國企業(yè)，能借鑒M公司的成功經(jīng)驗，結(jié)合公司實際打造一套質(zhì)量驅(qū)動、科學推進的六西格瑪管理模式，并大力推行六西格瑪改進，以大幅提升產(chǎn)品質(zhì)量水平，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。