程振華 劉冬林 管榮昌

(中石化中原石油工程設(shè)計(jì)有限公司，河南 濮陽 457000)

0 引言

青寧輸氣管道工程(以下簡稱青寧項(xiàng)目)起自山東青島的山東LNG接收站，終于江蘇儀征的川氣東送南京支線南京輸氣站，與川氣東送南京支線相連，線路全長531 km，管徑D1 016，設(shè)計(jì)壓力10.0 MPa，建設(shè)11座輸氣站、22座閥室。管道途經(jīng)山東、江蘇2省、7個(gè)地市、15個(gè)縣區(qū)。

中石化中原石油工程設(shè)計(jì)有限公司(以下簡稱中原設(shè)計(jì))作為牽頭人與四家油建施工單位組成EPC聯(lián)合體中標(biāo)青寧項(xiàng)目EPC二標(biāo)段，該標(biāo)段線路全長327 km，沿線設(shè)閥室14座，分輸站6座。根據(jù)聯(lián)合體協(xié)議，中原設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購，四家施工單位組建各自區(qū)域施工項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)本區(qū)段施工，并對(duì)各自施工區(qū)段內(nèi)的施工、進(jìn)度、質(zhì)量和HSE等負(fù)責(zé)。聯(lián)合體各方獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

1 EPC聯(lián)合體模式的優(yōu)勢

EPC聯(lián)合體總承包模式能夠發(fā)揮聯(lián)合體成員單位各自的技術(shù)與管理優(yōu)勢，能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目管理組織內(nèi)部信息有效互通，聯(lián)合體成員相互協(xié)作，設(shè)計(jì)、采辦、施工深度交叉，平行推進(jìn)，有效完成項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和安全目標(biāo)[1]。EPC聯(lián)合體模式通過在青寧項(xiàng)目上的應(yīng)用與實(shí)踐，主要體現(xiàn)在一體化、專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享等方面的優(yōu)勢。

1.1 一體化的優(yōu)勢

在項(xiàng)目投標(biāo)階段，EPC聯(lián)合體成員通過共同研究招標(biāo)文件、合同條款、現(xiàn)場考察、項(xiàng)目運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)分析、項(xiàng)目管理文件編制等方式，建立“一切為了安全、一切服從質(zhì)量、一切圍繞進(jìn)度”的理念，統(tǒng)一聯(lián)合體思想認(rèn)識(shí)、凝心聚力，提高服務(wù)意識(shí)和契約精神。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，聯(lián)合體各方突破傳統(tǒng)的E+P+C的管理理念，在充分發(fā)揮 E，P，C各自優(yōu)勢的同時(shí)，發(fā)揮E，P，C深度交叉，深度融合的一體化優(yōu)勢，在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，進(jìn)行 EP，EC，PC交叉融合管理，EPC聯(lián)合體成員之間聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)運(yùn)作，有效完成項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和安全目標(biāo)。

1.2 專業(yè)化的優(yōu)勢

設(shè)計(jì)作為聯(lián)合體牽頭單位的優(yōu)點(diǎn)有利于提高工程質(zhì)量、控制投資、縮短建設(shè)周期和提高項(xiàng)目管理水平[2]。首先從設(shè)計(jì)的角度對(duì)設(shè)計(jì)方案的先進(jìn)性、科學(xué)合理性和項(xiàng)目的總投資、總工期等進(jìn)行嚴(yán)格的審核和充分論證，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期等控制和后期運(yùn)營進(jìn)行有效控制。同時(shí)，設(shè)計(jì)牽頭施工單位一起對(duì)工程難點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場踏勘，做到設(shè)計(jì)與施工深度集合，在滿足相關(guān)規(guī)范的前提下，融入合理的施工建議，優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，將施工的難度及成本也作為重要考慮因素，多方權(quán)衡，使設(shè)計(jì)更加合理，施工操作更加簡便，從而達(dá)到降成本、縮工期、保質(zhì)量的目標(biāo)。

1.3 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的優(yōu)勢

通過EPC聯(lián)合體的模式，設(shè)計(jì)和施工單位充分發(fā)揮各自在設(shè)計(jì)、采購、施工、外協(xié)等環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，降低較為薄弱的不利因素。在項(xiàng)目投標(biāo)前，由設(shè)計(jì)主導(dǎo)與施工單位共同分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及合理的規(guī)避或減輕措施，確定雙方的合作方式，在雙方合作協(xié)議達(dá)成一致后，組成EPC聯(lián)合體開展投標(biāo)工作。中標(biāo)后的EPC聯(lián)合體對(duì)所承包的設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采辦、施工、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用及合同執(zhí)行等全過程負(fù)責(zé)，進(jìn)一步降低總承包實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮了EPC承包團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢。

2 組建EPC聯(lián)合體的要素

通過國內(nèi)外EPC總承包的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)分析，組織保障、專業(yè)化分工與合作界面清晰、管理架構(gòu)與管理模式相近、企業(yè)文化相近等是組建EPC聯(lián)合體的前提與關(guān)鍵要素。中石化石油工程建設(shè)有限公司是由三家設(shè)計(jì)單位、多家油建、建工施工單位組建的石油工程建設(shè)的專業(yè)化公司，本工程EPC聯(lián)合體由隸屬于同一公司旗下的中原設(shè)計(jì)作為牽頭人與4家油建施工單位共同組建而成。

2.1 組織保障

石油工程建設(shè)公司從高層為青寧輸氣管道EPC項(xiàng)目設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)小組和協(xié)調(diào)小組，為項(xiàng)目實(shí)施過程中的管理和技術(shù)提供支持。協(xié)調(diào)組常駐項(xiàng)目現(xiàn)場，及時(shí)協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施過程中，各聯(lián)合體成員之間的問題，提供組織保障。

2.2 專業(yè)化分工與合作界面清晰

通過采取簽訂聯(lián)合體協(xié)議的方式，構(gòu)建清晰的分工及合作界面，有效規(guī)避項(xiàng)目運(yùn)行過程中推諉、扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。充分發(fā)揮聯(lián)合體各單位在工程建設(shè)中的優(yōu)勢和特長，確保項(xiàng)目的高效運(yùn)行。

2.3 管理架構(gòu)與管理模式

建立精簡、高效的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，由中原設(shè)計(jì)牽頭與各聯(lián)合體成員共同組建EPC聯(lián)合體項(xiàng)目部，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的實(shí)施。中原設(shè)計(jì)組建項(xiàng)目設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)詳細(xì)勘察、設(shè)計(jì)工作的實(shí)施，其他各聯(lián)合體成員單位組建施工項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)各自區(qū)域施工工作的實(shí)施。

統(tǒng)一制訂項(xiàng)目管理體系文件，確保各聯(lián)合體成員單位在本項(xiàng)目管理中制度化、規(guī)范化、程序化。

2.4 企業(yè)文化

全面打造“五個(gè)工程”(圍繞統(tǒng)籌計(jì)劃和節(jié)點(diǎn)工期打造“正點(diǎn)工程”,圍繞技術(shù)質(zhì)量打造“精品工程”, 圍繞現(xiàn)場監(jiān)督打造“安全工程”,圍繞合作共贏打造“和諧工程”,圍繞廉潔示范打造“陽光工程”)，把工程建設(shè)成“中石化優(yōu)質(zhì)工程”，爭創(chuàng)“國家優(yōu)質(zhì)工程”。

3 青寧項(xiàng)目EPC聯(lián)合體管理模式

3.1 構(gòu)建聯(lián)合體組織機(jī)構(gòu)、組建高度融合的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

青寧管道EPC聯(lián)合體項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置分為項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層、管理部門和項(xiàng)目分部三個(gè)層級(jí)。由聯(lián)合體各方共同組成，見圖1。

3.2 簽訂聯(lián)合體協(xié)議，明確工作界面和責(zé)任

在確定青寧輸氣管道EPC二標(biāo)段聯(lián)合體的組織機(jī)構(gòu)后，為明確各方在工作上的責(zé)任與義務(wù)，牽頭人組織EPC聯(lián)合體成員共同商討，最終以通過簽訂聯(lián)合體協(xié)議的方式來劃分工作界面、責(zé)任界面，充分發(fā)揮各家單位在工程建設(shè)中的長處。

3.2.1主要工作界面

EPC聯(lián)合體牽頭人負(fù)責(zé)項(xiàng)目詳細(xì)勘察設(shè)計(jì)、主要乙供物資的采購、鐵路穿越、林地協(xié)調(diào)等工作；各聯(lián)合體成員負(fù)責(zé)各自施工區(qū)段內(nèi)的施工、部分乙供物資材料、征地協(xié)調(diào)等工作。

3.2.2主要責(zé)任界面

聯(lián)合體各方，承擔(dān)各自工作范圍內(nèi)的一切工作，并對(duì)其安全、進(jìn)度、質(zhì)量、廉潔、穩(wěn)定等全部責(zé)任。因其中一方行為和失誤造成另一方或幾方損失了，由其承擔(dān)全部責(zé)任。

3.3 建立統(tǒng)一的質(zhì)量、HSE管理體系，保證工程質(zhì)量和規(guī)避了安全風(fēng)險(xiǎn)

EPC聯(lián)合體項(xiàng)目部組織各施工項(xiàng)目部共同編制項(xiàng)目質(zhì)量和HSE管理體系文件，進(jìn)一步理順關(guān)系，明確職責(zé)與權(quán)限，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，使各項(xiàng)質(zhì)量和HSE管理活動(dòng)能夠順利、有效地實(shí)施。通過對(duì)項(xiàng)目所涉質(zhì)量文件的識(shí)別和梳理，確定項(xiàng)目質(zhì)量體系文件按5層設(shè)定。通過項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃指導(dǎo)著項(xiàng)目質(zhì)量和HSE管理體系的運(yùn)行。

3.4 建立全過程、全方位運(yùn)作協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)各方無縫銜接

項(xiàng)目部組織編制設(shè)計(jì)、HSE等管理文件51個(gè)，形成一套完整的EPC項(xiàng)目管理體系文件。編制了《青寧輸氣管道工程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行計(jì)劃》，從設(shè)計(jì)、采購、施工三大主線，明確一般管道焊接、頂管穿越、定向轉(zhuǎn)穿越、站場及閥室施工過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵線路，每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)制定了相對(duì)應(yīng)的協(xié)作措施。

通過EPC聯(lián)合體項(xiàng)目部的系列創(chuàng)新管理，在整個(gè)建設(shè)周期，對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工等進(jìn)行了高效統(tǒng)一的管理。充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)引領(lǐng)作用，促進(jìn)了技術(shù)進(jìn)步，有效的控制了成本。通過設(shè)計(jì)、采辦、施工三方的密切配合、合理交叉、相互支持，降低了施工難度，縮短了工期，降低了工程成本，保障工程質(zhì)量。

3.5 建立共享的動(dòng)態(tài)數(shù)字化運(yùn)行管理平臺(tái)，促進(jìn)工程建設(shè)的提速

通過中線樁維護(hù)模塊的應(yīng)用，在施工變更和管材、熱煨的采購量總體把控方面發(fā)揮作用，相比傳統(tǒng)的長輸管道施工管理，線路走向能準(zhǔn)確反映現(xiàn)場實(shí)際，管材、熱煨采購總量更易實(shí)時(shí)把控，減少了管材和熱煨余料，降低了采購成本。

4 EPC聯(lián)合體模式在青寧項(xiàng)目的應(yīng)用與實(shí)踐

4.1 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的龍頭作用

設(shè)計(jì)作為項(xiàng)目管理的龍頭，對(duì)于進(jìn)度管理、成本控制起至關(guān)重要的作用。設(shè)計(jì)與采購、施工的合理交叉是工期控制的主要保證。

在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，聯(lián)合體項(xiàng)目部將公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)融入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，牽頭人通過積極組織，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提前完成了統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃各節(jié)點(diǎn)相關(guān)施工圖設(shè)計(jì)工作。3月底提供了終版中線樁圖紙，4月份完成了一般線路的施工圖設(shè)計(jì)，為施工單位施工動(dòng)員、前期工農(nóng)關(guān)系協(xié)調(diào)、臨時(shí)征地、放線、清表等工作創(chuàng)造了有利條件。5月～6月初完成了頂管和定向鉆施工圖設(shè)計(jì)，及時(shí)的圖紙交付，為施工單位施工可行性研究編制、專項(xiàng)施工方案編制報(bào)審、施工報(bào)建手續(xù)等奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。施工開工時(shí)間比統(tǒng)籌計(jì)劃提前一個(gè)月，縮短了項(xiàng)目總工期。

圖紙的及時(shí)交付和主管材保供到位，施工單位人機(jī)具調(diào)配穩(wěn)步進(jìn)行，避免了窩工。通過設(shè)計(jì)與施工的融合協(xié)調(diào)，降低施工單位的運(yùn)作成本。

4.2 充分發(fā)揮建設(shè)各階段EP,EC,PC之間融合銜接作用，發(fā)揮EPC整體優(yōu)勢

4.2.1設(shè)計(jì)與采辦的有效銜接

采辦在EPC工程總承包項(xiàng)目中，對(duì)設(shè)計(jì)和施工起承上啟下的作用，能提高整體工程的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省投資。在EPC聯(lián)合體模式下，把采購納入設(shè)計(jì)程序，采購可隨著設(shè)計(jì)的進(jìn)展而能夠較早地開始工作，并按統(tǒng)籌計(jì)劃有條不紊地陸續(xù)開展采購活動(dòng)。

項(xiàng)目中標(biāo)后，主管材采辦工作與施工圖設(shè)計(jì)、施工前期準(zhǔn)備工作平行推進(jìn)。施工圖中線樁確定后先行實(shí)施30%的主管材采購，確保開工物質(zhì)需求。隨著施工測量放線、清表工作的進(jìn)展，主管材點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交付各施工區(qū)段沿線布管和臨時(shí)堆管點(diǎn)，以及施工前期準(zhǔn)備平行推進(jìn)，縮短了工期。

長輸管道每批主管材的采購數(shù)量和規(guī)格是項(xiàng)復(fù)雜工作，需要?jiǎng)討B(tài)考慮設(shè)計(jì)、施工等方面的數(shù)據(jù)，決策過程充分體現(xiàn)了EPC總承包管理模式的優(yōu)勢，設(shè)計(jì)與采購、施工實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)無縫溝通，采辦部及時(shí)掌握主管材的設(shè)計(jì)進(jìn)度和現(xiàn)場施工消耗數(shù)據(jù)，確保實(shí)現(xiàn)本標(biāo)段主管材保供的前提下，工程余料得到有效控制。

站場物資采購納入設(shè)計(jì)統(tǒng)一管理，根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)度及施工順序確定采購進(jìn)度，先關(guān)鍵設(shè)備，后一般設(shè)備，再70%,85%,100%材料；設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)確認(rèn)制造廠商圖紙，保證施工圖紙安裝尺寸與到貨設(shè)備一致，既保證了采購質(zhì)量，又和施工進(jìn)度合理搭接，縮短了建設(shè)周期。

4.2.2設(shè)計(jì)與施工的有效銜接

通過設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)生的價(jià)值提高工程效益，是節(jié)省工程費(fèi)用的主要因素。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)始終貫徹方便施工、節(jié)約成本的原則。同時(shí)要求采購和施工團(tuán)隊(duì)對(duì)設(shè)計(jì)的合理性、經(jīng)濟(jì)合理性進(jìn)行審核反饋，提出優(yōu)化建議, 最大限度的減少設(shè)計(jì)變更。

在項(xiàng)目控制性工程高郵湖連續(xù)7條定向鉆穿越設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和施工方多次深入高郵湖現(xiàn)場勘查，充分考慮施工期受窗口期(每年10月底～次年5月)短、桃花汛(每年3月～4月)影響，以及灘區(qū)管線埋設(shè)深、地下水位高、管材運(yùn)輸困難等影響因素，多方案對(duì)比論證，在總穿越長度不變條件下，采用增加定向鉆長度、減少灘區(qū)直埋管線長度、縮短基坑連頭長度方案，基坑連頭長度控制在50 m以內(nèi)，通過方案綜合對(duì)比分析，雖然增加定向鉆長度增加了工程造價(jià)，但減少灘區(qū)直埋管線大大減少了圍堰、鋼板樁支護(hù)、定點(diǎn)降水、開挖連頭等工程費(fèi)及施工措施費(fèi)用，施工周期縮短，安全風(fēng)險(xiǎn)降低，綜合效益顯著提高。

在施工圖設(shè)計(jì)中，通過現(xiàn)場踏勘等過程與施工單位緊密溝通，通過施工方經(jīng)驗(yàn)協(xié)助優(yōu)化設(shè)計(jì)，減少不必要的圖紙升版和設(shè)計(jì)變更。有利于現(xiàn)場施工連續(xù)性和進(jìn)度安排，也有利于避免不必要的二次采購和材料浪費(fèi)，既降低了成本又保障了施工質(zhì)量和進(jìn)度。

設(shè)計(jì)方案和施工作業(yè)方式及外協(xié)工作有機(jī)結(jié)合，適當(dāng)調(diào)整中線樁位置避開障礙物，把工農(nóng)關(guān)系復(fù)雜區(qū)段、外協(xié)難度大的河流等地方，通過定向鉆優(yōu)化作業(yè)方式，盡管直接工程費(fèi)增加了，但節(jié)約了工農(nóng)關(guān)系費(fèi)，縮短了工期，綜合效益提高了。

4.2.3采辦與施工的有效銜接

采辦和施工的銜接主要是采購計(jì)劃和施工計(jì)劃的銜接。標(biāo)段內(nèi)施工區(qū)段多，在同時(shí)開工情況下，各類工程物資消耗速度快且不均衡，保供壓力大。為保證項(xiàng)目主管材的有序供應(yīng)，EPC聯(lián)合體項(xiàng)目部定期組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采辦、施工單位，根據(jù)現(xiàn)場施工總體情況和施工進(jìn)度提出物資需求計(jì)劃，采辦部及時(shí)進(jìn)行請(qǐng)購下單。充分利用中轉(zhuǎn)站、現(xiàn)場堆管點(diǎn)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交付等調(diào)節(jié)功能，項(xiàng)目部通過針對(duì)性的催交催運(yùn)工作，形成科學(xué)合理的催交工作流程和制度，確保各管廠的生產(chǎn)發(fā)運(yùn)接替有序，現(xiàn)場各種規(guī)格主管材庫存充足，為施工單位提供有力的物資保障。

5 項(xiàng)目階段性運(yùn)行效果

5.1 創(chuàng)造了天然氣長輸管道的建設(shè)的“青寧速度”

青寧項(xiàng)目從3月19日試驗(yàn)段開工以來，聯(lián)合體各方在業(yè)主“以業(yè)主為中心，EPC聯(lián)合體為主力，依托監(jiān)理、檢測、第三方服務(wù)”的管理理念指導(dǎo)下，在探索管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，通過不斷磨合、加強(qiáng)溝通，聯(lián)合體各成員管理理念成功從“E+P+C”向“EPC”轉(zhuǎn)變，EPC聯(lián)合體建設(shè)管理模式有效運(yùn)行。在設(shè)計(jì)圖紙?zhí)崆?，主材保供到位，施工組織有效的前提下，聯(lián)合體各方團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同努力，各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)。2020年克服新冠肺炎疫情的影響，2020年10月24日，線路工程全線貫通，10月底站場閥室聯(lián)調(diào)完成，具備投產(chǎn)條件，12月15日正式進(jìn)氣投產(chǎn)，創(chuàng)造了天然氣長輸管道建設(shè)的“青寧速度”。

5.2 提升了天然氣長輸管道的建設(shè)的質(zhì)量

青寧輸氣管道工程EPC二標(biāo)段自開工到投產(chǎn)，項(xiàng)目總體進(jìn)度、安全、質(zhì)量等各項(xiàng)指標(biāo)全面受控，得到了質(zhì)監(jiān)站、業(yè)主、監(jiān)理的一致好評(píng)，其中質(zhì)量指標(biāo)完成情況見表1。

表1 質(zhì)量指標(biāo)完成對(duì)比表

5.3 形成了長輸管道以設(shè)計(jì)公司牽頭的EPC聯(lián)合體運(yùn)作模式

中原設(shè)計(jì)通過EPC聯(lián)合體的模式充分發(fā)揮設(shè)計(jì)、采購環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，降低施工管理較為薄弱的不利因素，在項(xiàng)目投標(biāo)前先確定與施工單位的合作方式，在雙方合作協(xié)議達(dá)成一致后，組成EPC聯(lián)合體開展投標(biāo)工作。中標(biāo)后的EPC聯(lián)合體對(duì)所承包的設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采辦、施工、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用及合同執(zhí)行等全過程負(fù)責(zé)，進(jìn)一步降低總承包實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮了EPC承包團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢。在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作上按實(shí)施過程和專業(yè)化實(shí)行矩陣式管理，接受業(yè)主項(xiàng)目管理部門和監(jiān)理單位的監(jiān)督。

青寧項(xiàng)目的順利實(shí)施，充分證明EPC總承包管理模式同樣適用于上游板塊的地面工程建設(shè)，以設(shè)計(jì)牽頭的EPC聯(lián)合體管理模式是目前地面工程建設(shè)管理最適用的工程管理模式。

5.4 打造了EPC聯(lián)合體運(yùn)作管理團(tuán)體

中原設(shè)計(jì)與四家油建施工單位統(tǒng)籌考慮人員的配給，從各單位抽調(diào)了一批有資質(zhì)、技術(shù)好、懂管理的人員組建了EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和施工管理團(tuán)隊(duì)。EPC聯(lián)合體項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及工作內(nèi)容，制定人力資源需求計(jì)劃，明確所需崗位、數(shù)量、分工。通過青寧輸氣管道工程運(yùn)行過程中磨合，目前已處于高效運(yùn)行階段。

5.5 減少業(yè)主協(xié)調(diào)的工作量

傳統(tǒng)的“E+P+C”模式，業(yè)主需根據(jù)項(xiàng)目需要簽多個(gè)合同，同時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采辦及施工單位，點(diǎn)多、面廣、事情雜，項(xiàng)目投資控制壓力大。

采用“EPC”模式后，業(yè)主只需與EPC總承包商簽訂一個(gè)合同，大量降低了業(yè)主項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)管理工作量，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資控制的壓力由EPC總承包商承擔(dān)。由EPC總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采辦和施工工作，內(nèi)部溝通更加便利，相互支持程度更高，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高業(yè)主的滿意度。

5.6 體現(xiàn)在成本和社會(huì)效益上

通過設(shè)計(jì)人員的合理優(yōu)化，青寧項(xiàng)目消化處理集團(tuán)公司以往長輸管道項(xiàng)目工程余料超過20 km。在采購工作的具體實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)、采辦及施工高效協(xié)調(diào)，通過實(shí)時(shí)掌握相關(guān)項(xiàng)目工程余料的實(shí)際情況，嚴(yán)控質(zhì)量關(guān)，明確各類物資的復(fù)檢要求，提前考慮預(yù)留一定的采購額度以消化使用工程余料等手段，將以往項(xiàng)目的工程余料充分利用。

6 結(jié)語

青寧輸氣管道工程是中國石化首條全線推行設(shè)計(jì)單位牽頭EPC聯(lián)合體管理模式的長輸天然氣管道建設(shè)項(xiàng)目，在業(yè)主創(chuàng)新管理提出“1234”的管理方針指導(dǎo)下，科學(xué)設(shè)置管理構(gòu)架，EPC聯(lián)合體秉承“以服務(wù)業(yè)主為中心，發(fā)揮EPC聯(lián)合體優(yōu)勢”管理理念，形成符合國情具有中國特色的EPC總承包項(xiàng)目管理模式。設(shè)計(jì)單位牽頭的EPC聯(lián)合體總承包模式，是未來工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的一種主要表現(xiàn)形式，青寧管道項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐與應(yīng)用，為今后類似的EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)管理模式提供了借鑒。