劉心曄

摘要：隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速下行、利率市場(chǎng)化和金融科技的廣泛應(yīng)用，加之金融領(lǐng)域深化改革、強(qiáng)化監(jiān)管的大背景下，商業(yè)銀行面臨前所未有的挑戰(zhàn)。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中和嚴(yán)格的監(jiān)管下立于不敗之地，需要一套規(guī)范、科學(xué)、合理的現(xiàn)代管理體系，而預(yù)算管理是現(xiàn)代管理體系中重要的一環(huán)。目前，各家商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)理念，不斷提升自身管理水平和經(jīng)營(yíng)能力上下了較大功夫，但預(yù)算管理仍處于起步階段，沒有全面而深刻地認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的作用和意義，造成這方面管理效率較低。實(shí)踐中，預(yù)算管理能夠助力提升商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的綜合能力、有力支持戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并有助于提高商業(yè)銀行的管控能力。但是，在預(yù)算管理上存在的問題也較多，包括分支行參與程度不夠、業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)、科學(xué)性不足導(dǎo)致的精細(xì)化管理水平不高、信息化水平不夠且缺少全流程的考核監(jiān)督。本文基于商業(yè)銀行預(yù)算管理的思考，闡述預(yù)算管理在商業(yè)銀行的重要性，圍繞存在的問題展開分析，并在此基礎(chǔ)上提出風(fēng)險(xiǎn)控制的措施和建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 預(yù)算管理 問題

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速下行、利率市場(chǎng)化和金融科技的廣泛應(yīng)用，加之在金融領(lǐng)域深化改革、強(qiáng)化監(jiān)管的大背景下，商業(yè)銀行面臨前所未有的挑戰(zhàn)。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中和嚴(yán)格的監(jiān)管下立于不敗之地，需要一套規(guī)范、科學(xué)、合理的現(xiàn)代管理體系，而預(yù)算管理是現(xiàn)代管理體系中重要的一環(huán)。

一、商業(yè)銀行預(yù)算管理的重要性

（一）助力提升財(cái)務(wù)管理的綜合能力

全面預(yù)算管理使商業(yè)銀行更了解自己的實(shí)際情況。通過全面預(yù)算管理，幫助規(guī)劃經(jīng)濟(jì)活動(dòng)細(xì)節(jié)，可更好地將業(yè)務(wù)拓展工作和財(cái)務(wù)管理工作結(jié)合;通過全面預(yù)算管理，也可動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)并及時(shí)糾正問題，使財(cái)務(wù)管理有的放矢。同時(shí)，在有效的全面預(yù)算管理中，通過對(duì)問題的及時(shí)調(diào)整，可以預(yù)防財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。所以，準(zhǔn)確、科學(xué)和規(guī)范的預(yù)算管理流程能有效提升商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理水平。

（二）有力支持戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的贏利點(diǎn)，調(diào)整商業(yè)銀行收入結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身盈利效果，科學(xué)配置資源，明確商業(yè)銀行具體的目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲等，充分調(diào)動(dòng)各部門和分支行的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一，有力地支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）有助提高商業(yè)銀行的管控能力

在全面預(yù)算管理工作中，通過制度建設(shè)、層級(jí)劃分、職責(zé)分工和績(jī)效考核，可以使管理層更好地了解銀行實(shí)際管理情況，定位風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)潛在問題，從而通過預(yù)算管理更好地管控其他流程。

二、商業(yè)銀行預(yù)算管理存在的問題

（一）分支行參與程度不夠，質(zhì)量無法保證

近年來，商業(yè)銀行的總行通過組織架構(gòu)完善等措施，逐步樹立起全員預(yù)算的企業(yè)文化，高管層重視程度增加、總行職能部門的重視和參與意識(shí)也有所增強(qiáng)。但是，分支行對(duì)于全面預(yù)算管理的參與積極性始終不高。一是商業(yè)銀行普遍采用自上而下的布置任務(wù)，分支行完成預(yù)算如同“交作業(yè)”，把上一年或全年數(shù)字匡算一下、預(yù)估次年增長(zhǎng)量后就上交，而沒有動(dòng)態(tài)分析，也沒有考慮新情況、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的影響;二是部分分支行管理人員平時(shí)重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)，重實(shí)務(wù)、輕預(yù)算，重編制預(yù)算、輕執(zhí)行預(yù)算的傾向嚴(yán)重，如果沒有總行的督促，預(yù)算方案也束之高閣;三是分支行管理人員更注重短期效益指標(biāo)，這些往往與他們的個(gè)人考評(píng)、晉升及績(jī)效獎(jiǎng)金等有直接關(guān)聯(lián)，而對(duì)于長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)策略則缺乏思考與規(guī)劃。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算管理職能無法有效發(fā)揮

全面預(yù)算管理是一個(gè)全流程、全員參與的過程。預(yù)算實(shí)施中，目標(biāo)確定、報(bào)表編制、執(zhí)行與調(diào)整、后期考核都需要財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)作。因此，預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，也需要業(yè)務(wù)部門的充分理解與配合，及時(shí)提供相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)支持。然而，受到總行組織架構(gòu)影響，業(yè)務(wù)情況無法迅速進(jìn)入財(cái)務(wù)預(yù)算的管理范疇。實(shí)務(wù)中，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門通常按條線編制、匯報(bào)和管理預(yù)算。業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理目標(biāo)多局限于部門內(nèi)部，僅以局部利益最大化為目標(biāo);業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門缺乏有效溝通，未將業(yè)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)，“各說各話”，部門間聯(lián)動(dòng)不足，造成財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算沒有良好銜接。

另外，財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)的參與度低，加之業(yè)務(wù)系統(tǒng)的獨(dú)立和權(quán)限限制，使財(cái)務(wù)預(yù)算人員無法全面實(shí)時(shí)地接觸業(yè)務(wù)情況或取得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)間滯后。比如，不良貸款的出現(xiàn)往往是漸進(jìn)的過程，其風(fēng)險(xiǎn)暴露需要時(shí)間，業(yè)務(wù)人員雖然了解到部分情況，但是商業(yè)銀行一般每季度做復(fù)審或貸后管理，加之營(yíng)銷人員對(duì)個(gè)人績(jī)效和部門效益的顧慮，使其難以及時(shí)披露。等不良貸款確認(rèn)到財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，已經(jīng)是3個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間之后。這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，比對(duì)延遲，無法實(shí)時(shí)監(jiān)控并及時(shí)提出改善建議。

（三）科學(xué)性不足，精細(xì)化管理水平不高，預(yù)算準(zhǔn)確性受限

現(xiàn)行的預(yù)算指標(biāo)體系大多采用對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算的方法。這一方法過于簡(jiǎn)單且重視短期效益，無法根據(jù)所處的位置、擁有的資源，制定整體規(guī)劃，確保資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合。常用的包括收入、成本、利潤(rùn)、存貸款規(guī)模等，而幾乎沒有考核風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控或定性分析的指標(biāo)。這也導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算管理的指標(biāo)體系缺乏靈活性，無法根據(jù)分支行地域的不同調(diào)整，也不利于指標(biāo)的分解和細(xì)化。

預(yù)算分析方法不夠多樣和全面，而且沒有與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。多數(shù)銀行采用差異分析方法，通過計(jì)算各預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部原因。這一方法可以快速定位數(shù)據(jù)差異，但僅反映本單位的現(xiàn)狀和執(zhí)行情況。同時(shí)，常年采用這一分析方法，未對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)和產(chǎn)品動(dòng)態(tài)分析，也未剔除不合理因素，導(dǎo)致數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性失真，預(yù)算的科學(xué)性受限。

（四）信息化水平不夠，導(dǎo)致實(shí)時(shí)監(jiān)控難度大

近年，大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等金融科技技術(shù)不斷涌現(xiàn)，極大地推動(dòng)了商業(yè)銀行的信息化水平，方便客戶的同時(shí)也提高了自身的管理水平和效率。但同時(shí)，各個(gè)商業(yè)銀行之間、各地區(qū)之間銀行的發(fā)展也是極不均衡的，這導(dǎo)致了信息化水平的參差不一，也導(dǎo)致了預(yù)算管理信息化程度的差別。

部分商業(yè)銀行僅使用excel多表方式進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、匯總、后期維護(hù)、調(diào)整等，沒有構(gòu)建和運(yùn)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)。也有部分商業(yè)銀行雖有簡(jiǎn)單的預(yù)算管理系統(tǒng)，但仍停留在費(fèi)用的定期比對(duì)等簡(jiǎn)單工作，而系統(tǒng)無法支持資產(chǎn)、負(fù)債、存貸款規(guī)模、產(chǎn)品等預(yù)算差異的剖析，更沒有預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的功能。特別是隨著業(yè)務(wù)分工的細(xì)化和分支行的增加，單純運(yùn)用excel已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)實(shí)需要。信息化程度不夠，導(dǎo)致的直接后果是管理效率低下、預(yù)算調(diào)整和分析難度大、及時(shí)性弱等，信息化程度不夠還直接導(dǎo)致了人力資源和時(shí)間成本的大量耗費(fèi)。

（五）未實(shí)行全流程管控，缺乏考核監(jiān)督

目前，很多商業(yè)銀行把精力放在盈利、資產(chǎn)負(fù)債面和業(yè)務(wù)規(guī)?；蝻L(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)上，極少考慮預(yù)算與績(jī)效考核之間的關(guān)系。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層和營(yíng)銷人員甚至分支行的非營(yíng)銷人員的薪酬都是由業(yè)務(wù)層面，也就是與業(yè)績(jī)考核掛鉤，而沒有考量預(yù)算達(dá)成率等指標(biāo)的影響。缺少對(duì)預(yù)算的管控，同時(shí)也缺乏相應(yīng)的考核。預(yù)算方案制定和形成時(shí)，沒有對(duì)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，沒有對(duì)預(yù)算達(dá)成或未完成時(shí)的獎(jiǎng)懲，責(zé)權(quán)利的對(duì)應(yīng)，缺少考核支撐，沒有制定針對(duì)性的考核性條款。

三、優(yōu)化商業(yè)銀行預(yù)算管理的對(duì)策

（一）強(qiáng)調(diào)全面性，增加分支行的參與程度

一是制度上，對(duì)責(zé)權(quán)利進(jìn)行劃分，梳理流程，明確責(zé)任。二是組織上，可通過建立預(yù)算管理委員會(huì)和分支行指定預(yù)算管理員的方法，使預(yù)算管理層級(jí)分明并常態(tài)化。三是構(gòu)建企業(yè)文化基礎(chǔ)，通過內(nèi)部刊物、郵件、會(huì)議等宣導(dǎo)，使全面預(yù)算管理的觀念深入人心，同時(shí)也將預(yù)算執(zhí)行情況傳遞和共享，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息透明化。四是分支行管理人員定期匯報(bào)預(yù)算達(dá)成情況，對(duì)差異主動(dòng)分析，成為其管理工作的一部分。五是總行定期分享信息，對(duì)業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)完成情況和費(fèi)用使用情況作出總結(jié)并共同查找原因，增強(qiáng)參與度和積極性。

同時(shí)，對(duì)預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)分配的方式將預(yù)算管理任務(wù)分配到分支行最低端，甚至可以分配到具體崗位，增強(qiáng)總行、分行、支行之間的一致性、聯(lián)動(dòng)性。在這個(gè)過程中，總行不應(yīng)該是一味地將壓力傳導(dǎo)、從上至下的簡(jiǎn)單分配數(shù)據(jù)，而是能動(dòng)地考慮分支行具體情況，包括地域、人員構(gòu)成、開業(yè)時(shí)間、核心產(chǎn)品、新戰(zhàn)略構(gòu)成等情況，個(gè)性化的分配且兼顧公平，以此提高預(yù)算管理在分支行落地后的可行性。另一方面，也鼓勵(lì)并引導(dǎo)分支行，在理解預(yù)算意義、制度的基礎(chǔ)上，積極配合，將預(yù)算制定、執(zhí)行過程中的問題及時(shí)反饋，對(duì)于無法完成的預(yù)算任務(wù)，應(yīng)及時(shí)查找原因并調(diào)整預(yù)算;對(duì)于新增加的盈利點(diǎn)，應(yīng)充分考量其影響及價(jià)值，適度、適量、謹(jǐn)慎地調(diào)整進(jìn)預(yù)算方案中。同時(shí)，分支行的管理人員也可以了解到平時(shí)接觸不到的內(nèi)容，實(shí)時(shí)掌握自身經(jīng)營(yíng)情況，便于及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向和風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)容。這樣可以以點(diǎn)帶線、以線帶面、以面帶全行。

（二）加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的協(xié)作和聯(lián)動(dòng)，提高預(yù)算管理的水平和效率

首先，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)前情況制定短期目標(biāo)，再按業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品、環(huán)節(jié)制定局部目標(biāo)，有層次地分解，下發(fā)到基層，提高預(yù)算管理的精細(xì)化程度，也使目標(biāo)明確、任務(wù)細(xì)化并兼顧整體利益，避免短視行為。其次，加強(qiáng)部門聯(lián)動(dòng)，增加橫向、縱向溝通和信息傳遞，使全行上下溝通協(xié)調(diào)順暢，沖破數(shù)據(jù)分部門管理的壁壘，形成有效的信息分享與整合。再次，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部可通過明確業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)等，充分調(diào)動(dòng)部門內(nèi)部人員的積極性和主動(dòng)性。再其次，業(yè)務(wù)部門定期將業(yè)務(wù)的具體數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)的比對(duì)及原因分析匯報(bào)給財(cái)務(wù)部門，同時(shí)也提供最真實(shí)的執(zhí)行情況。最后，財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的牽頭部門，構(gòu)建預(yù)算報(bào)表體系，整合、簡(jiǎn)化預(yù)算編制報(bào)表，要求業(yè)務(wù)部門結(jié)合考核，按責(zé)任、按條線、按產(chǎn)品體系、按時(shí)報(bào)送，財(cái)務(wù)部門匯整并反饋，增強(qiáng)預(yù)算管理的前瞻性和可操作性。

（三）引入科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算分析方法，提升精細(xì)化管理水平

1.完善預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)、合理的，應(yīng)該既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、內(nèi)控指標(biāo);既可以定量分析，也可以定性分析;既可反映短期效益，也可與商業(yè)銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合、反映管理重點(diǎn)。除傳統(tǒng)的預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)外，可增加包括資本利潤(rùn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、成本收入比、貸款減值準(zhǔn)備、撥備覆蓋率、客訴、輿情指標(biāo)等，從不同角度對(duì)分支行的業(yè)績(jī)做預(yù)算。預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)充分考量整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)充分考慮可執(zhí)行性并與考核結(jié)合，從源頭上降低預(yù)算執(zhí)行的難度。

2.增加預(yù)算分析方法。在差異分析的基礎(chǔ)上，采用對(duì)比分析、對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析、排名分析和多維分析等科學(xué)的分析方法。其中，多維分析綜合定性與定量的方法，對(duì)發(fā)現(xiàn)的某個(gè)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異，結(jié)合銀行整體戰(zhàn)略，從多個(gè)維度如分支行營(yíng)銷側(cè)重點(diǎn)、地域、產(chǎn)品板塊、客戶、渠道等深入分析，找出形成差異的根本原因。

（四）運(yùn)用金融科技，提高信息化水平

規(guī)范、全面、先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)，應(yīng)覆蓋預(yù)算管理的全流程環(huán)節(jié)、提高預(yù)算管理效率。全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析及預(yù)算預(yù)警監(jiān)控四個(gè)模塊。

針對(duì)不同部門、不同分支行的需要，有側(cè)重地生成預(yù)算分析報(bào)表或底稿，如按單一產(chǎn)品或產(chǎn)品模塊做預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)的橫向、縱向比對(duì)、分析，使各部門、各分支行及時(shí)了解預(yù)算完成進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中潛在風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整工作方向。

同時(shí)，預(yù)算管理系統(tǒng)的上線可助力提升前瞻性、靈活性，也是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的要求。2021年實(shí)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，對(duì)于減值處于第三階段的貸款按照攤余成本和實(shí)際利率計(jì)算并貸記利息收入，如果系統(tǒng)無法提取這部分貸款的日均余額和利息收入，數(shù)據(jù)量大且工作繁雜，依靠人工幾乎無法精確地計(jì)算。而通過引入現(xiàn)代化的預(yù)算管理系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)對(duì)貸款數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)問題。

（五）加強(qiáng)執(zhí)行管控，掛鉤考核指標(biāo)，構(gòu)建完整的預(yù)算管理考核體系

第一，訂立考核制度。制度先行，使各部門、各分支行管理層明確全面預(yù)算管理的目標(biāo)和意義，了解預(yù)算的重要性和權(quán)威性，執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)也有章可循。第二，設(shè)置合理的考核指標(biāo)及權(quán)重，引入平衡積分卡等科學(xué)方法，不只是對(duì)數(shù)字考核，也做定性分析。針對(duì)執(zhí)行差異較大的預(yù)算項(xiàng)目或其他異常情況提出改進(jìn)建議和措施，形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。第三，建立匯報(bào)分析制度。以部門或分支行為單位，或按業(yè)務(wù)、按條線為基礎(chǔ)，分別匯報(bào)預(yù)算的費(fèi)用使用和存貸款、收入達(dá)成等情況。同時(shí)，從宏觀和微觀角度分別對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況分析并查找原因。發(fā)現(xiàn)的情況通過KPI、利潤(rùn)調(diào)整等，對(duì)基層管理人員適當(dāng)?shù)赜枰援?dāng)期績(jī)效掛鉤。第四，動(dòng)態(tài)考評(píng)，借助信息技術(shù)對(duì)考評(píng)發(fā)現(xiàn)的問題和風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)處理、反饋和糾正，避免到后期出現(xiàn)放大的情況。

四、結(jié)語

推進(jìn)與預(yù)算管理在商業(yè)銀行管理中的應(yīng)用，使之有效銜接戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、各類資源合理配置，同時(shí)提高科學(xué)化、信息化、精細(xì)化、管控常態(tài)化，既是提升商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理能力的方法和舉措，也是增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的推手。

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作者單位：國(guó)泰世華銀行（中國(guó)）有限公司青島分行