□文/ 李季陽(yáng)

（中國(guó)環(huán)境保護(hù)集團(tuán)有限公司 北京）

［提要］ 本文采用全新的管理視圖分析法，以水務(wù)并購(gòu)業(yè)務(wù)為核心，通過系統(tǒng)化思維與結(jié)構(gòu)化方法，就水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)管理事項(xiàng)進(jìn)行研究，遵循MECE 原則，做到同一層級(jí)的管理事項(xiàng)“ 相互獨(dú)立、完全窮盡”全過程管理，突破職能邊界、組織邊界，將企業(yè)中已經(jīng)形成的各種管理體系、管理制度、管理要求融入到實(shí)操業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)管理事項(xiàng)之中，進(jìn)而規(guī)范水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)業(yè)務(wù)的管理事項(xiàng)。

在一些資本實(shí)力雄厚的資本投資和水務(wù)運(yùn)營(yíng)公司支持下，公司通過大量收購(gòu)水務(wù)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，在行業(yè)中建立領(lǐng)先地位，以提高運(yùn)營(yíng)規(guī)模。但是，并購(gòu)過程中存在諸多問題，導(dǎo)致并購(gòu)后整合難度加大，甚至最終以失敗告終。本文基于新的管理視圖分析法，運(yùn)用系統(tǒng)化思維、結(jié)構(gòu)化方法，探討水務(wù)并購(gòu)項(xiàng)目操作規(guī)范性。

一、管理視圖分析法

管理視圖分析法是基于系統(tǒng)化思維，通過對(duì)組織管理活動(dòng)進(jìn)行逐級(jí)分解，形成管理視圖，以此來分析、評(píng)價(jià)和優(yōu)化組織管理活動(dòng)，并持續(xù)提升組織績(jī)效的管理方法和工具。以管理事項(xiàng)為核心，循序系統(tǒng)化思維+結(jié)構(gòu)化方法的原則，按照全需求做減法與MECE 原則——就是標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)是該理論的精髓所在。

通過大量的實(shí)例應(yīng)用與分析，逐步總結(jié)出的“六區(qū)七步法”，融合了傳統(tǒng)意義上的各類管理體系與方法于一體，滿足了不同管理需要。管理視圖分析法的標(biāo)準(zhǔn)模型由六個(gè)區(qū)域構(gòu)成，每個(gè)組織在地執(zhí)行各個(gè)管理活動(dòng)時(shí)，需要明確的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、過程管理、文檔管理等六個(gè)基本要素。在標(biāo)準(zhǔn)模型的框架下，探討水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)管理體系。（圖1）

二、水務(wù)行業(yè)特征及水務(wù)并購(gòu)特點(diǎn)

圖1 管理視圖“ 六區(qū)七步法”

圖2 水務(wù)項(xiàng)目的并購(gòu)全過程示意圖

（一）水務(wù)行業(yè)特征分析。我國(guó)傳統(tǒng)水務(wù)具有自然壟斷特征，關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，政府必須對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管，隨著以BOT 和TOT 為代表的特許經(jīng)營(yíng)方式逐步向以PPP 為主導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變，水務(wù)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)日益加大。廣義水務(wù)行業(yè)包括原水、供水和排水三縱向產(chǎn)業(yè)板塊；狹義水務(wù)行業(yè)包括原水供應(yīng)、自來水生產(chǎn)和銷售、污水收集和處理、中水生產(chǎn)和銷售、污泥處理和水務(wù)工程等。由于水務(wù)行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的獨(dú)占性和排他性，隨著行業(yè)的快速發(fā)展，已走出了跑馬圈地的發(fā)展階段，水務(wù)行業(yè)已進(jìn)入深度整合階段，以技術(shù)和資金實(shí)力提高企業(yè)市場(chǎng)地位，行業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合日益增多，水務(wù)行業(yè)并購(gòu)已逐漸進(jìn)入白熾化狀態(tài)。

（二）水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)的特點(diǎn)。水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)具有很強(qiáng)的行業(yè)特點(diǎn)，所以在符合一般并購(gòu)特征的同時(shí)，也具有其特殊性。由于水務(wù)投資具有自然壟斷性，投資期較長(zhǎng)，收益相對(duì)固定，具有穩(wěn)定現(xiàn)金流等優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也具有投資回收期較長(zhǎng)，資金沉淀性極強(qiáng)，政府監(jiān)管導(dǎo)致收益率無(wú)法實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的缺點(diǎn)。因此，導(dǎo)致了水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)存在很大的不確定性及高風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)提出更高的要求。

三、管理視圖分析法在水務(wù)并購(gòu)管理中的應(yīng)用

并購(gòu)是企業(yè)快速發(fā)展規(guī)模的最有效途徑之一。通過運(yùn)用管理視圖分析法規(guī)范水務(wù)并購(gòu)業(yè)務(wù)，按照“市場(chǎng)化導(dǎo)向，服務(wù)一線”的基本理念，“端到端、全集、MECE、表單為王”的思路，突破職能邊界、組織邊界，將企業(yè)中已經(jīng)形成的各種管理體系、管理制度、管理要求融入到業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)管理事項(xiàng)之中，通過運(yùn)用管理視圖分析法規(guī)范水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)管理。

（一）基于活動(dòng)，遵循MECE 原則進(jìn)行事項(xiàng)系統(tǒng)性分解。管理事項(xiàng)分解的系統(tǒng)化思維與結(jié)構(gòu)化方法是管理視圖分析法的核心價(jià)值體現(xiàn)，遵循MECE 原則做到同一層級(jí)的管理事項(xiàng)“相互獨(dú)立、完全窮盡”。在以往的并購(gòu)過程中，由于沒有系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的對(duì)并購(gòu)涉及的事項(xiàng)進(jìn)行全面梳理，往往是一事一議，隨機(jī)性較強(qiáng)且需要做大量重復(fù)性的工作。

首先，運(yùn)用管理視圖分析法，按照全需求做減法思路，構(gòu)建了并購(gòu)業(yè)務(wù)管理藍(lán)圖與管理視圖，依據(jù)并購(gòu)業(yè)務(wù)全過程管理，全過程梳理并購(gòu)事項(xiàng)。分為四階段十三步開展并購(gòu)工作。（圖2）

其次，對(duì)于每個(gè)二級(jí)事項(xiàng)按照模塊化或流程化的思路逐級(jí)進(jìn)行再分解，構(gòu)建完整的并購(gòu)項(xiàng)目管理事項(xiàng)藍(lán)圖。同時(shí)，在分解的過程中還需要考慮不同并購(gòu)項(xiàng)目的特征，根據(jù)其業(yè)務(wù)特征的不同，事項(xiàng)分解也會(huì)有所差異，如表1 所示。（表1）

（二）基于事項(xiàng)，進(jìn)行權(quán)責(zé)界定與優(yōu)化。傳統(tǒng)的管理體系以流程管理為基礎(chǔ)，決定業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)利和責(zé)任，但在實(shí)際工作中常常出現(xiàn)管理漏項(xiàng)。但通過事項(xiàng)分解形成的管理視圖，是基于事項(xiàng)明確權(quán)責(zé)，主要應(yīng)包括相應(yīng)的責(zé)任主體和責(zé)權(quán)分配，配以相應(yīng)的責(zé)權(quán)，明確相關(guān)部門、相關(guān)單位的職能定位及管理權(quán)限，以滿足業(yè)務(wù)操作的需求。比如，項(xiàng)目調(diào)研是在購(gòu)買招標(biāo)文件之前（對(duì)于招標(biāo)類項(xiàng)目）或開始談判協(xié)議條款之前（對(duì)于非招標(biāo)類項(xiàng)目），通過內(nèi)外部相結(jié)合的方式，內(nèi)部由市場(chǎng)開發(fā)部及投資管理部牽頭，經(jīng)營(yíng)、基建、技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律、人力參與；外部由獨(dú)立第三方中介機(jī)構(gòu)參與。通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和非現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)方案、條件進(jìn)一步分析、比較、論證的環(huán)節(jié)，形成《盡調(diào)報(bào)告》。（表2）

明確角色分工和權(quán)責(zé)配置，讓參與人員非常明了該事項(xiàng)的管控要求、管控流程、角色分工和權(quán)責(zé)等管理要素，會(huì)對(duì)每個(gè)事項(xiàng)形成權(quán)責(zé)權(quán)限指引表，清晰界定上下級(jí)公司對(duì)每個(gè)管理事項(xiàng)的責(zé)任主體與權(quán)限，進(jìn)一步明確了各自的權(quán)限。比如，財(cái)務(wù)盡職調(diào)查過程中涉及到資產(chǎn)評(píng)估，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需填寫《資產(chǎn)評(píng)估申請(qǐng)表》上報(bào)集團(tuán)公司，在取得集團(tuán)公司批復(fù)后選聘資產(chǎn)評(píng)估單位進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估?！侗M職調(diào)查分工計(jì)劃表》和《盡職調(diào)查報(bào)告》由投資管理部牽頭項(xiàng)目及技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、法律、基建、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人編制，經(jīng)營(yíng)、基建、技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律、人力、綜合等部門參與，其中《盡職調(diào)查分工計(jì)劃表》經(jīng)投資管理部負(fù)責(zé)人審核后，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審閱；《盡職調(diào)查報(bào)告》經(jīng)投資管理部負(fù)責(zé)人審核，分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審批。

（三）融入內(nèi)控思想，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。管理視圖法在并購(gòu)管理中的應(yīng)用，充分融合內(nèi)部控制思想，并遵循內(nèi)控五要素，有效設(shè)計(jì)并購(gòu)活動(dòng)事前、事中和事后風(fēng)險(xiǎn)控制措施，形成了并購(gòu)事項(xiàng)內(nèi)部控制管理體系。通過對(duì)工作事項(xiàng)可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別、評(píng)估，制定風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，并通過信息化建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中收集和使用的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、維護(hù)和分析。項(xiàng)目可研報(bào)告中的測(cè)算和設(shè)計(jì)依賴于前期數(shù)據(jù)和資料，這些數(shù)據(jù)和資料的客觀性和可靠性是可研報(bào)告的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，項(xiàng)目申報(bào)單位應(yīng)在可研編制前組織盡職調(diào)查或現(xiàn)場(chǎng)勘查，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)和客觀性，防范可研論證的無(wú)效性。（圖3）

1、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)管理視圖分析法及內(nèi)控管理原則，通過對(duì)并購(gòu)事項(xiàng)梳理，按照全過程管理分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行逐一的分析，便于有針對(duì)性地制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生是由多方面因素構(gòu)成的，但是通過對(duì)其原因的刨析，主要是并購(gòu)雙方基于信息不對(duì)稱，不確定性因素導(dǎo)致雙方預(yù)期與結(jié)果發(fā)生偏離，并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行融資及并購(gòu)價(jià)款支付方式等方面操作不當(dāng)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有：投資估值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)以上對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因以及風(fēng)險(xiǎn)類型的分析，在并購(gòu)整個(gè)過程中，應(yīng)該采取合理、有效的措施加以防范。

表1 管理事項(xiàng)分解示例

圖3 并購(gòu)全過程風(fēng)險(xiǎn)示例圖

2、優(yōu)化與完善流程。規(guī)范并購(gòu)活動(dòng)的流程控制，通過崗責(zé)、權(quán)責(zé)等，按照活動(dòng)節(jié)點(diǎn)，確定并購(gòu)的活動(dòng)，通過在流程圖中標(biāo)注流程節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)控制措施，簡(jiǎn)潔明了地提示了在操作過程中存在風(fēng)險(xiǎn)，并依據(jù)提示的控制措施，通過過程管理環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)與表單的輸入輸出，加強(qiáng)了過程的控制，強(qiáng)化并規(guī)范了過程控制。

3、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，形成風(fēng)險(xiǎn)圖譜。根據(jù)流程設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及控制措施等環(huán)節(jié)，形成了針對(duì)并購(gòu)過程中每個(gè)管理事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)矩陣，對(duì)開展并購(gòu)工作可能存在的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行逐一梳理，不但能夠清晰、準(zhǔn)確、全面地反映和評(píng)價(jià)并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制的系統(tǒng)性、全面性和有效性，而且有效推動(dòng)企業(yè)建立更加系統(tǒng)、完善、有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

首先，要對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中每個(gè)管理事項(xiàng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別，確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，形成風(fēng)險(xiǎn)圖譜。結(jié)合發(fā)生可能性及影響程度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類分級(jí)管理。（圖4）

其次，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的管理事項(xiàng)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有針對(duì)性地形成風(fēng)險(xiǎn)控制措施，形成風(fēng)險(xiǎn)矩陣。（表3）

（四）細(xì)化過程、規(guī)范表單與文檔。并購(gòu)活動(dòng)工作量大且繁瑣，歷時(shí)時(shí)間長(zhǎng)，因此并購(gòu)活動(dòng)的過程管理至關(guān)重要，直接關(guān)系到項(xiàng)目成敗。并購(gòu)工作從并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)篩選到并購(gòu)交易成功，過程中涉及到大量的過程文件，管理視圖分析法基礎(chǔ)上將管理制度和管理要求充分體現(xiàn)在表單和樣本中，使得報(bào)批文件由長(zhǎng)篇累牘的文稿變?yōu)楹?jiǎn)明扼要的表單，各項(xiàng)指標(biāo)一目了然，表單的設(shè)計(jì)人性化、規(guī)范化，最大限度減少了填報(bào)人的錄入工作量，多數(shù)以選項(xiàng)式為主導(dǎo)，既有助于填報(bào)人員提煉要點(diǎn)，又有利于領(lǐng)導(dǎo)審核提高效率、抓住核心要點(diǎn)。同時(shí)，統(tǒng)一的表單對(duì)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)以及未來基于信息化手段實(shí)現(xiàn)電子化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

四、取得的成效及應(yīng)用價(jià)值

管理視圖分析法是融合多種管理理論于一體的企業(yè)管理體系，按照系統(tǒng)化思維、結(jié)構(gòu)化方法，通過全需求做減法的實(shí)現(xiàn)路徑，運(yùn)用管理視圖分析法規(guī)范并購(gòu)活動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、流程順暢，提升企業(yè)效率的同時(shí)，做到規(guī)范、可控。

在不同組織層級(jí)之間，確保管理的縱向一致性；在組織內(nèi)部，確保管理的橫向一致性；將組織既有的各種管理體系、制度融為一體，形成了縱向貫通、橫向協(xié)調(diào)的一體化管理體系。

通過管理視圖分析法在并購(gòu)活動(dòng)中應(yīng)用與實(shí)踐，完善了水務(wù)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的規(guī)范，大大改善了水務(wù)并購(gòu)企業(yè)管理工作中存在的漏洞，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（一）梳理優(yōu)化全過程的管理事項(xiàng)。企業(yè)根據(jù)管理視圖分析法對(duì)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行梳理和優(yōu)化，運(yùn)用全需求做減法的核心指導(dǎo)思想，對(duì)水務(wù)項(xiàng)目并購(gòu)管理事項(xiàng)進(jìn)行系統(tǒng)化的分析研究，結(jié)合行業(yè)特征與并購(gòu)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)共性與個(gè)性兼顧的完美結(jié)合。補(bǔ)充并完善了該項(xiàng)工作缺失的工作事項(xiàng)，規(guī)避了只考慮短期利益、忽略長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)存在的風(fēng)險(xiǎn)。通過權(quán)責(zé)梳理與優(yōu)化，明確各管理層級(jí)的職責(zé)權(quán)限，避免了一言堂、領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，優(yōu)化了集體決策機(jī)制。

表2 項(xiàng)目調(diào)研組織分工示例

表3 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)矩陣示例

圖4 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)圖譜

（二）細(xì)化并購(gòu)活動(dòng)過程管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)。按照四階段十二環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)梳理水務(wù)并購(gòu)活動(dòng)及其存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)每個(gè)管理事項(xiàng)的管理要點(diǎn)進(jìn)行權(quán)責(zé)界定、優(yōu)化資源配置，對(duì)輸入條件、過程要求、輸出結(jié)果進(jìn)行梳理和優(yōu)化，既能夠清晰、準(zhǔn)確、全面地反映和評(píng)價(jià)組織對(duì)過程管理的系統(tǒng)性、一致性和有效性，又能推動(dòng)建立更加系統(tǒng)、完善、有效的流程體系。

運(yùn)用管理視圖分析法，有效梳理水務(wù)并購(gòu)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，確保并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性、完整性與準(zhǔn)確性，將控制措施融入管理事項(xiàng)與管理流程，提高了管理的有效性，增強(qiáng)了并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（三）表單為王，有利于提高工作效率與質(zhì)量。在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與實(shí)施過程中，將“凡事有標(biāo)準(zhǔn)、做事有表單”的觀念深入人心，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)梳理，清晰界定并購(gòu)決策所需的邊界條件，完善各類表單，為決策層提供了簡(jiǎn)明扼要的決策數(shù)據(jù)支持，一改以往決策者需要在長(zhǎng)篇累牘的報(bào)告中憑經(jīng)驗(yàn)獲取關(guān)鍵決策數(shù)據(jù)的弊病，大大減少?zèng)Q策層獲取關(guān)鍵數(shù)據(jù)的時(shí)間和精力，提高了決策的效率。