柳傳志

不但要把企業(yè)做強(qiáng)，還要把企業(yè)做長(zhǎng)

企業(yè)有了一定規(guī)模后，CEO作為一把手，其實(shí)就是做兩件事：一是把企業(yè)做強(qiáng)，二是把企業(yè)做長(zhǎng)。

“做強(qiáng)”，就是讓利潤(rùn)持續(xù)不斷地增加。做大本是做強(qiáng)的一部分，但先把做大撇開，首先讓企業(yè)能夠欣欣向榮。在此基礎(chǔ)上，還得把企業(yè)做長(zhǎng)。“做長(zhǎng)”，就是在不確定的環(huán)境下，不要讓企業(yè)因?yàn)轭嵏残缘囊蛩赝蝗豢宓簟?/p>

考慮好這兩個(gè)問題，是CEO的根本任務(wù)。怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)根本任務(wù)？無非是定出正確的企業(yè)戰(zhàn)略，明白自己該做什么。

我們把企業(yè)的業(yè)務(wù)比作木桶，CEO首先要明白這個(gè)木桶需要多少塊木板？有沒有一個(gè)致命的短板，短到了別的板子再長(zhǎng)也會(huì)影響整體生存發(fā)展的地步？

如果存在這樣的短板，CEO一定不要自己去補(bǔ)那個(gè)短板。在沒有人補(bǔ)的時(shí)候，你可以暫時(shí)補(bǔ)一會(huì)兒，但是要立刻找別人來代替。因?yàn)镃EO是站在木桶上看著全局的人，如果自己一直在那兒補(bǔ)短板，就沒有人看全局了。

CEO站在木桶上要看什么呢？第一，現(xiàn)在這個(gè)桶的板子是不是合適;第二，這個(gè)桶的形狀再往下發(fā)展是不是還有空間？必要時(shí)甚至要改變桶的形狀。

當(dāng)前有三大不確定因素：

一是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。如果企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)完全沒有預(yù)防，突然間發(fā)生狀況就會(huì)措手不及。

二是科技帶來的行業(yè)顛覆。當(dāng)年ERP剛出現(xiàn)時(shí)，有ERP和沒有ERP的企業(yè)根本無法打仗。在沒有做ERP以前，聯(lián)想集團(tuán)有200個(gè)會(huì)計(jì)計(jì)算一個(gè)多月才能得到上個(gè)月比較準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)，還不一定很準(zhǔn)。有了ERP以后，倉(cāng)庫(kù)一有變動(dòng)，財(cái)務(wù)賬本立即隨之改動(dòng)。這就是科技的力量。

三是業(yè)務(wù)模式的顛覆。比如你現(xiàn)在的生態(tài)布局突然被包圍了，CEO的任務(wù)就是找到問題并告訴COO。CEO應(yīng)該總是站在更遠(yuǎn)、更高的位置去看清形勢(shì)，了解自己的情況，以便制定正確的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定很多時(shí)候要提前拐大彎。如果不是2000年進(jìn)入投資領(lǐng)域，始終一根筋全力投在電腦業(yè)務(wù)上，我們已經(jīng)死過兩次了。這是多年前做的戰(zhàn)略布局，雖然冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)，但如果不布局，聯(lián)想就會(huì)遭遇“溫水煮青蛙”的困局，相當(dāng)于等死。

為什么會(huì)做這樣的決定？因?yàn)槲矣H眼看到，上世紀(jì)80年代末到90年代初的那幾年，大量電腦企業(yè)和高科技企業(yè)倒閉。所以在1998年、1999年，我把具體業(yè)務(wù)全交給了楊元慶和郭為，我專門去“看”。

當(dāng)公司比較小，比如開一家飯館，CEO需要親自在一線忙，用不著研究國(guó)際形勢(shì)。真的將企業(yè)做到了幾千上萬人的規(guī)模、幾十上百億的收入時(shí)，沒有人站出來“看”就真的太危險(xiǎn)了。

CEO其實(shí)就是為了保證企業(yè)做強(qiáng)、做長(zhǎng)，要制定好企業(yè)戰(zhàn)略并及時(shí)發(fā)現(xiàn)情況調(diào)整戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略是做正確的事，執(zhí)行好是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子、帶隊(duì)伍。

外國(guó)電腦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，我們?cè)趺崔k

CEO在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，要面臨各種突發(fā)情況和成長(zhǎng)的瓶頸，常常伴隨著巨大的壓力和焦慮，怎么面對(duì)和解決呢？人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那段時(shí)間是怎么渡過的，看能不能給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

1993年，按照計(jì)劃，我在香港準(zhǔn)備香港聯(lián)想的上市。結(jié)果在上市期間，由于國(guó)家的政策有所改變，遇到了很大困難。聯(lián)想當(dāng)時(shí)有一個(gè)口號(hào)，“要把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。我認(rèn)定了這是聯(lián)想的文化，拼了命把全部力量投入到上市工作中，一心想成功上市。因此，我沒有站在桶上面看全局，賭上了自己和企業(yè)的身家性命。

在我們忙上市的同時(shí)，形勢(shì)發(fā)生了重大的變化。之前，電腦行業(yè)靠進(jìn)口批文和高關(guān)稅保護(hù)民族品牌，但效果并不好。長(zhǎng)城是當(dāng)時(shí)我們行業(yè)的老大哥，機(jī)器價(jià)格跟國(guó)外不相上下，但質(zhì)量上，一臺(tái)機(jī)器的平均穩(wěn)定時(shí)間不到10個(gè)小時(shí)。電腦嚴(yán)重影響了國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)的發(fā)展，所以國(guó)家決定在電腦領(lǐng)域打開國(guó)門。1992年，國(guó)家取消了進(jìn)口批文，把關(guān)稅由200%多逐漸降到了20%多。1993年，國(guó)外電腦的價(jià)格大幅下降，開始大量進(jìn)入中國(guó)，彼時(shí)著名的長(zhǎng)城0520，一年就灰飛煙滅。

聯(lián)想在當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了一個(gè)品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來的，是我們的希望。好不容易終于有了自己品牌的機(jī)器，外國(guó)電腦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，我們應(yīng)該怎么辦？這是一個(gè)非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

因?yàn)橹保也〉沽?，更麻煩的是，?chuàng)業(yè)初期，我們被騙走了14萬元。由于著急和驚嚇，我落下一個(gè)毛?。阂挥龅酵话l(fā)情況就睡不著覺，頭疼得厲害。住進(jìn)醫(yī)院的第一個(gè)禮拜，我連一分鐘都睡不著。日夜睡不著覺我也想明白了，我要是崩潰，聯(lián)想就沒有了，首先得把身體弄好，其他事情先放一邊。

后來怎么睡著覺的呢？學(xué)跳舞！以前我覺得跳舞很難，心思也不在那，怎么也學(xué)不會(huì)。住在醫(yī)院里，我開始專心致志地從頭學(xué)，別的事漸漸放開，慢慢就能睡著。

醫(yī)生跟我說，睡覺就好像寫文章，打個(gè)盹兒就算寫了一句話，睡半小時(shí)相當(dāng)于寫了一段話。就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)，大概過了半個(gè)多月，慢慢就能睡著覺，情緒也穩(wěn)定了下來。這時(shí)候我開始研究排兵布陣。

如果你是意志堅(jiān)強(qiáng)的人，面臨各種困境，首先腦子要冷靜下來，先靜思，想想當(dāng)前一共有多少個(gè)問題，羅列清楚，然后找到什么是需要先解決的最重要的問題。

與死亡擦肩：“頂多不過如此”

2014年，我70歲生日的前一天，朱立南跟我說要到我們家跟我談?wù)?。?dāng)時(shí)，有朱立南、幾個(gè)同事還有我的家人一起，我一看那陣勢(shì)，知道有事。朱立南還勸我別擔(dān)心：“我們發(fā)現(xiàn)您肺里的那塊東西非做手術(shù)不可，可能是癌癥”。

別的事我真的不敢說多么了不起，當(dāng)聽到這種消息的時(shí)候，我想最鎮(zhèn)靜的人，一萬個(gè)人里面我能排第一。為什么？

2006年前后，我參加中國(guó)企業(yè)家俱樂部的活動(dòng)，大家做了一個(gè)游戲：“假設(shè)你乘坐的飛機(jī)出了問題，在最后的一點(diǎn)時(shí)間里，你希望說點(diǎn)什么？ ”我認(rèn)認(rèn)真真地想了20分鐘，這20分鐘，對(duì)我以后的人生影響很大。

第一，我能生活在今天這個(gè)社會(huì)，簡(jiǎn)直太幸福了。因?yàn)槲医?jīng)歷過改革開放前后的強(qiáng)烈對(duì)比，深深覺得改革開放是我們所有人的福音。

第二，在這個(gè)時(shí)代，中國(guó)有這么巨大的變化，我在其中做了貢獻(xiàn)，我為此感到自豪。酸甜苦辣的日子我全嘗過了，夫復(fù)何求呢？

第三，我真心對(duì)待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對(duì)待我，這些東西才是最寶貴的。

到了我這個(gè)年歲，已經(jīng)沒有什么后顧之憂，家人都健康平安，公司自然會(huì)有人接著做，一切都會(huì)順利發(fā)展。所以那天得知消息后，我想：頂多不過如此。我問醫(yī)生，大概要恢復(fù)多長(zhǎng)時(shí)間才能讓我接著打高爾夫球？

我們今天生活的這個(gè)社會(huì)，不確定性很大，一定要以積極的心態(tài)對(duì)待任何可能出現(xiàn)的事情。不要以為現(xiàn)在遇到的困難就是最大的，后面可能還有更大的困難。人就是這么錘煉出來的。

企業(yè)家腦子一定要勤快。每每遇到了問題，停下來把情況想清楚。別人講的事，開完會(huì)以后，必須結(jié)合自己的實(shí)際情況想一想，有哪些有規(guī)律的東西可以轉(zhuǎn)化成自己的知識(shí)。無論是看小說還是傳記，看完立刻和自己聯(lián)系并繼續(xù)琢磨。

對(duì)抗焦慮，無論吃藥還是心理輔導(dǎo)，作用都是暫時(shí)的，最終還是要靠自身的強(qiáng)大，其要點(diǎn)就是要“想清楚”。

從“蒙著打”到“瞄著打”

管理分為兩個(gè)層面：需要具體情況具體對(duì)待的，是藝術(shù)范疇;計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)那種底層的、通用的、基礎(chǔ)的，我們稱之為科學(xué)。管理三要素屬于后者。三要素首先是實(shí)戰(zhàn)得出的經(jīng)驗(yàn)，然后再把自己的經(jīng)驗(yàn)和別人的經(jīng)驗(yàn)融合在一起，經(jīng)過一次又一次的思考和總結(jié)，最后串連起來。

比如定戰(zhàn)略。上世紀(jì)80年代，為了生存，為了積累資金，在現(xiàn)有領(lǐng)域內(nèi)，什么能賺錢我們就做什么，這叫“蒙著打”。有了一定積累后，我們開始“瞄著打”，要建自有品牌，要做中國(guó)第一?！懊芍颉钡健懊橹颉钡倪^程實(shí)際上就是定戰(zhàn)略的初期。

有了目標(biāo)，再琢磨實(shí)現(xiàn)的路徑。前提是你得把目標(biāo)說明白，讓大家心里面清楚，我們雖然做著“貿(mào)”，但是志存高遠(yuǎn)，必須往“技”的方向發(fā)展。

聯(lián)想員工規(guī)模在1000人以內(nèi)的時(shí)候，我常在香港、北京兩地跑，我經(jīng)常給員工講話，就是想讓員工明白我們?cè)诟墒裁?，我們現(xiàn)在在什么地方、要到哪兒去、中間會(huì)遇到什么情況。

要把戰(zhàn)略執(zhí)行好，必須得有一支隊(duì)伍作為基礎(chǔ)，得以人為本，得有好的企業(yè)文化，這就需要“帶隊(duì)伍”。帶好隊(duì)伍一個(gè)人是辦不到的，需要有一幫價(jià)值觀相同、有能力的人在一起形成一個(gè)班子。大家都從維護(hù)企業(yè)利益的角度出發(fā)，意見達(dá)成一致后，能各自落地執(zhí)行。這時(shí)候一把手就可以站出來想別的事。

班子有三個(gè)作用：

第一，群策群力。要群策群力，班子成員價(jià)值觀必須一致，這樣才能夠提高總體領(lǐng)導(dǎo)層的威望，軍心就會(huì)穩(wěn)定。令旗一舉，各路兵馬聽從調(diào)遣。

第二，能力互補(bǔ)。班子需要哪些能力，怎么分布均勻，這是建班子要考慮的。企業(yè)要想往更高遠(yuǎn)的地方走，進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域，班子里必須有一兩個(gè)這方面的人才，否則很難突破原來的領(lǐng)域。

第三，對(duì)第一把手進(jìn)行制約。資格太老，歲數(shù)太大，就要格外被制約，比如明確定規(guī)矩，限制一把手的行為。定規(guī)矩一定要把一把手放在里面，企業(yè)文化的形成，領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則非常重要。