孟凡強(qiáng)

山東省安丘市中醫(yī)院，山東安丘 262100

運(yùn)營管理是生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)品服務(wù)之間所相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)工作管理的總稱，具體是指在執(zhí)行運(yùn)過程中的實(shí)施計(jì)劃、組織與控制。目前企業(yè)管理中最重要的一部分就是運(yùn)營的管理，而對(duì)于醫(yī)院來說，其運(yùn)營管理與各類核心資源之間有密切的關(guān)系，要正常有效地進(jìn)行醫(yī)院的運(yùn)營管理，就要在醫(yī)院各科室的組織計(jì)劃與實(shí)施中注重管理模式，從而達(dá)成對(duì)醫(yī)院的人力、財(cái)力與物資的有效管理[1]。隨著我國逐漸全面步入小康時(shí)代目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人均收入也在不斷升高，但是對(duì)于人們所需的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)卻還是處于參差不齊的狀況，為了順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，滿足人們的日常就醫(yī)需求，從十二屆全國人民人大五次會(huì)議開展以后，明確要求了要全面取消藥品加成、破除以藥補(bǔ)醫(yī)的機(jī)制體系[2]。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的改革還在不斷發(fā)展，而每一次的改革都對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部與外部帶來巨大的影響，醫(yī)院的臨床科室作為醫(yī)院的重要組成部分，臨床科室的運(yùn)營管理會(huì)直接影響到整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)營效率與服務(wù)水平。而目前還沒有一套完整的針對(duì)醫(yī)院臨床科室運(yùn)營管理體系，所以，構(gòu)建正確的、全面的臨床科室運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系是值得被關(guān)注的，既可以幫助醫(yī)院內(nèi)部員工做到的約束與管理，又可以提高臨床科室的運(yùn)營效率與服務(wù)水平[3]。

1 醫(yī)院臨床科室運(yùn)營管理的現(xiàn)狀

1.1 臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系缺乏長效性

大部分醫(yī)院臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系只重視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，而忽略了其他重要管理指標(biāo)，這種觀點(diǎn)導(dǎo)致醫(yī)院的工作人員只將經(jīng)濟(jì)收益作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，促使患者消費(fèi)過度，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，也是造成醫(yī)患之間關(guān)系緊張的主要因素之一。醫(yī)院的本質(zhì)與責(zé)任是“救死扶傷”，而不是這樣一味地去看重經(jīng)濟(jì)收益，同樣也不利于醫(yī)院的長久發(fā)展[4]。科室的科主任是管理人員，在一個(gè)科室中有重要的地位與作用，但是大部分科主任在忙碌的工作面前就對(duì)管理工作放松了，在解決相關(guān)問題時(shí)也是沒有顧大局，而是只看眼前，不愿意費(fèi)心管理科室，這也是目前科室中所存在的問題[5]。

1.2 臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系缺乏全面性

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷增長，醫(yī)院員工的收入也逐漸步入正軌，但是在績效獎(jiǎng)金這一塊還存在一些問題。當(dāng)醫(yī)院項(xiàng)目方案完善后，會(huì)根據(jù)方案的分配發(fā)放績效獎(jiǎng)金，但員工有差錯(cuò)時(shí)無明顯影響，這導(dǎo)致員工產(chǎn)生僥幸心理，消極怠工，有恃無恐。罰款的最終目的是為了使員工在工作中更加認(rèn)真，關(guān)系到患者的健康與生命安全，不能出現(xiàn)偏差，當(dāng)懲罰力度過小，員工不放在心上，造成醫(yī)療事故，不論是對(duì)患者還是對(duì)醫(yī)院都是巨大的損失。在實(shí)行臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系之前，各層管理人員也制定了相關(guān)的考核方法，但是人員較多的情況下會(huì)出現(xiàn)考核對(duì)象重復(fù)，開展過程比較混亂，并且浪費(fèi)大量的人力與精力的情況。當(dāng)醫(yī)院的臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系不完整時(shí)，就無法及時(shí)全面地了解實(shí)際運(yùn)營狀況，也無法發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，導(dǎo)致臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系的無據(jù)可依，無法形成一個(gè)全面完整的臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系[6]。

2 臨床科室運(yùn)營的營銷主題

將臨床科室運(yùn)營的營銷主題定位設(shè)定為現(xiàn)代化綜合性醫(yī)院技術(shù)、住院與價(jià)格定價(jià)方面。醫(yī)院的營銷理念要遵從以人為本的中心思想，以誠信經(jīng)營為基石，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動(dòng)力，以競爭激勵(lì)為平臺(tái)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為根本，以制度建設(shè)為保障，以低耗高效為目標(biāo)[7]。所有制度要建立在“關(guān)心”二字上，不論是對(duì)于患者還是員工，都要將心比心，管理不是去指揮別人做事情，而是去指導(dǎo)別人，監(jiān)督只是一種形式，管理本質(zhì)是指導(dǎo)科室人員的整體進(jìn)步，才是達(dá)到目的。從患者的角度出發(fā)考慮問題，解決問題，可以減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生，而醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)也要從員工的角度去思考看待問題，才可以切身體會(huì)到員工的感受，團(tuán)結(jié)科室部門，提高整體性，只有整體部門上下齊心，團(tuán)結(jié)友愛才可以提高工作效率，只有醫(yī)護(hù)人員與患者之間關(guān)系和平友好，才可以提高治療效果，起到最終的積極作用[8]。

3 臨床科室運(yùn)營評(píng)價(jià)體系的內(nèi)部管理

內(nèi)部規(guī)范管理、制度、人力資源、服務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營策略、低成本運(yùn)營等[9]。

3.1 以人為本，規(guī)范管理制度

以人為本，就是把人當(dāng)成最富有活力、能動(dòng)性、創(chuàng)造性的要素。臨床科室的工作人員與梯隊(duì)組合要與醫(yī)院工作相協(xié)調(diào)，遵照符合以下條件：①醫(yī)院院長在具備管理能力的前提下，具備親和力與創(chuàng)新精神，緊跟時(shí)代進(jìn)步的步伐，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理與運(yùn)行，根據(jù)目前醫(yī)療市場狀況來調(diào)整自身的不足；②科室醫(yī)生的技能水平要不斷進(jìn)步，在常規(guī)治療的條件下，與患者之間有效溝通交流；③科室護(hù)士在工作中要隨時(shí)保持良好形象，富有強(qiáng)烈的責(zé)任感，隨時(shí)提升專業(yè)技能，保持良好的服務(wù)態(tài)度，并且在臨床工作上要積極配合醫(yī)生的治療工作；④醫(yī)院收費(fèi)人員在業(yè)務(wù)上熟練，在服務(wù)態(tài)度上保持熱心親切，不論是對(duì)于患者還是醫(yī)生，可以減少醫(yī)患之間的摩擦；⑤醫(yī)院的后勤人員具備臨床知識(shí)，避免在緊急情況下人手不夠，拖慢治療進(jìn)程。

3.2 經(jīng)營管理

臨床科室的生存與發(fā)展，取決于其管理和經(jīng)營的狀況。如果管理不好，經(jīng)營不對(duì)路，臨床科室將面臨經(jīng)濟(jì)效益與人員流動(dòng)的影響；當(dāng)醫(yī)院在經(jīng)營方面沒有找到合適的方向，但管理措施實(shí)施到位時(shí)，可以保持穩(wěn)定發(fā)展；當(dāng)醫(yī)院的管理措施不到位，經(jīng)營方向有合適線路時(shí)，也可以保持穩(wěn)定發(fā)展；以上情況都可以使醫(yī)院常規(guī)穩(wěn)定發(fā)展，但是如果醫(yī)院在管理與經(jīng)營中都找到合適的線路時(shí)，則可以有效提高臨床科室的發(fā)展，得到快速進(jìn)步。管理與經(jīng)營之間相輔相成，缺一可能不會(huì)有很大的損傷，但是兩者皆有，可以保證醫(yī)院的發(fā)展前途有明確的方向，可以有效改善臨床科室的管理與運(yùn)行[10]。

3.3 信息化管理

當(dāng)今社會(huì)是信息時(shí)代，對(duì)于臨床科室的運(yùn)行，不能一味沉浸在過去傳統(tǒng)的管理理念中，要采集各界信息，將醫(yī)療信息與醫(yī)院實(shí)際情況相結(jié)合，根據(jù)最新的醫(yī)療設(shè)備與醫(yī)療技術(shù)等信息，在根據(jù)醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)條件，將醫(yī)院的運(yùn)行更新為最合適的模式，在提升醫(yī)院技術(shù)設(shè)備的同時(shí)，也提升了醫(yī)院在患者心中的地位[11]。

3.4 分級(jí)管理

醫(yī)院根據(jù)各級(jí)管理人員，將管理職責(zé)細(xì)分到個(gè)人身上，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工負(fù)責(zé)，員工要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行，根據(jù)職位級(jí)別制定一層一層的管理機(jī)制，一級(jí)一管，可以避免發(fā)生事情時(shí)找不到相關(guān)負(fù)責(zé)人，在明確的分工下，將醫(yī)院管理制度井井有條執(zhí)行下去，使各級(jí)之間相互制約，院長也不能一家獨(dú)大，應(yīng)組織相關(guān)管理小組，需要作出重要選擇時(shí)，可以選舉投票表決，做到公平公正公開。全院醫(yī)生必須遵守相關(guān)制度及適合本院發(fā)展的相關(guān)規(guī)定，使門診輸液治療的患者≤3 d，醫(yī)院對(duì)違反規(guī)定者給予一定處理。對(duì)出生時(shí)間較短的新生兒必須按規(guī)定收入院進(jìn)行治療；對(duì)每位在門診看病的醫(yī)生給予一定的收治住院病人指標(biāo)，并作出相應(yīng)規(guī)定給予獎(jiǎng)罰。對(duì)各科的病床使用率進(jìn)行劃定，沒有完成的科室與年終考核掛鉤。

4 構(gòu)建臨床科室全員評(píng)價(jià)體系流程

4.1 深入調(diào)查

在對(duì)于制定臨床科室全員評(píng)價(jià)體系上，首先要進(jìn)行研究與調(diào)查，對(duì)于其余醫(yī)院的管理?xiàng)l例與制度進(jìn)行考察，取其精華，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)驗(yàn)；可以展開院內(nèi)專題座談會(huì)，通過員工提出的意見與看法進(jìn)行分析總結(jié)，找到問題的根源；可以有針對(duì)性地去發(fā)放調(diào)查表，為接下來的方案制定提供有效的參考依據(jù)，所有的評(píng)價(jià)方案均由各管理層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，將通過的方案再實(shí)施下去[12]。各指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)及評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇必須以科學(xué)性為原則，能客觀真實(shí)地反映當(dāng)前臨場科室的運(yùn)營管理的特點(diǎn)和狀況，能客觀全面反映出各指標(biāo)之間的真實(shí)關(guān)系。要具有可比、可操作、可量化原則，各評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該具有典型代表性，不能過多過細(xì)，使指標(biāo)過于繁瑣，相互重疊，指標(biāo)又不能過少過簡，避免指標(biāo)信息遺漏，出現(xiàn)錯(cuò)誤、不真實(shí)現(xiàn)象，并且數(shù)據(jù)易獲且計(jì)算方法簡明易懂。

4.2 制定方案

評(píng)價(jià)指標(biāo)體系要建立在表征評(píng)價(jià)對(duì)象各方面特性及其相互聯(lián)系的多個(gè)指標(biāo)，所構(gòu)成的具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)的有機(jī)整體，不但要從不同的側(cè)面反映出經(jīng)濟(jì)、醫(yī)院管理與服務(wù)質(zhì)量等方面的主要特征和狀態(tài)，而且還要反映出各系統(tǒng)之間的內(nèi)在聯(lián)系。在制定方案的過程中要根據(jù)不同的考評(píng)對(duì)象制定不同的條款，要嚴(yán)格按照“突出重點(diǎn)，兼顧全面”的基本原則，將每條內(nèi)容都設(shè)定分值，臨床科室主任也要參與其中，將考評(píng)方向從個(gè)人素質(zhì)到業(yè)務(wù)處理、專業(yè)知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、技能操作等方面進(jìn)行制定，個(gè)人素質(zhì)是針對(duì)醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人醫(yī)德、對(duì)于醫(yī)療安全的認(rèn)識(shí)的考核，而業(yè)務(wù)處理分為臨床組與技能組，醫(yī)生與護(hù)士分別按照自身的工作內(nèi)容進(jìn)行考核，考核基本從工作量、工作質(zhì)量與科室建設(shè)進(jìn)行開展，占整個(gè)考評(píng)的主要部分[13]。

4.3 實(shí)行到位

方案制定完成后，由科室主任領(lǐng)導(dǎo)，其余科室管理人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組成員，進(jìn)行具體實(shí)施，由醫(yī)院的院長與行政人員作為考評(píng)工作的監(jiān)測者，制定每年進(jìn)行一次考評(píng)匯總，最終的結(jié)果可以作為醫(yī)護(hù)人員的升職、降職、職稱評(píng)級(jí)等方面的參考。

5 構(gòu)建醫(yī)院臨床科室運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系的全面性

5.1 運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性

醫(yī)療工作人員的服務(wù)質(zhì)量與水平一直的醫(yī)院管理學(xué)的關(guān)注重點(diǎn)，并且目前有很多國內(nèi)相關(guān)雜志都有過這些當(dāng)面討論與發(fā)表，但是很多傳統(tǒng)的、涉及范圍較廣的方案只能立足于醫(yī)院的整體性上，而無法細(xì)化到科室的評(píng)價(jià)對(duì)比上[14]。上述方案更加貼合實(shí)際，可以應(yīng)用于臨床科室的綜合能力評(píng)價(jià)中，該系列評(píng)價(jià)是科學(xué)管理理論與科學(xué)技術(shù)在質(zhì)量評(píng)價(jià)中的應(yīng)用，有效避免很多不必要的因素與表面因素的影響，更加具有科學(xué)性與實(shí)際性[15]。為了使醫(yī)院的不斷發(fā)展得以持續(xù)，通過以科室、醫(yī)院為單位進(jìn)行培訓(xùn)與考核，使每位醫(yī)務(wù)人員按照診療常規(guī)進(jìn)行醫(yī)療活動(dòng)，也只有這樣才能為醫(yī)院儲(chǔ)備更多的有用人才，為醫(yī)院的發(fā)展打下更好的基礎(chǔ)[16]。

5.2 運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系的可行性

運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系的各項(xiàng)指標(biāo)操作容易、考核容易、推廣容易，無論是對(duì)于大規(guī)模的醫(yī)院還是小型醫(yī)院，無論有沒有電子計(jì)算機(jī)，都比較實(shí)用，考核以年為總結(jié)單位，期限不限，醫(yī)院職能部門可以通過評(píng)價(jià)的綜合體系與管理體系，有效提高臨床科室的管理層次水平，提高醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)素質(zhì)與專業(yè)技能，可以避免醫(yī)療事故的發(fā)生，進(jìn)一步提高了醫(yī)療護(hù)理的治量與科室效益的上升[17]。通過所有人員的努力，在夯實(shí)醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全基礎(chǔ)上，開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)、提升患者就醫(yī)體驗(yàn)、打造每個(gè)科室的核心競爭力。

5.3 運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系的實(shí)用性

運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系，可以全面的反應(yīng)醫(yī)護(hù)人員的知識(shí)水平、管理能力、個(gè)人特征、職業(yè)規(guī)劃與個(gè)人潛力，可以幫助醫(yī)院有效篩選出值得培養(yǎng)發(fā)展的人才，可以作為人員選拔、培訓(xùn)與晉升的關(guān)鍵憑證。以職業(yè)為導(dǎo)向，以人員素質(zhì)為根本，開展本土化的人才測評(píng)，是醫(yī)院做好管理工作的戰(zhàn)略性措施。在日常為患者提供完善的疾病診療服務(wù)的同時(shí)，也要一直關(guān)注對(duì)患者們的健康知識(shí)傳遞的重要性。

6 臨床科室運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系制度

臨床科室運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成要從醫(yī)院整體的成本分析、員工薪酬的核算、科室的績效考核管理、運(yùn)營制度、醫(yī)務(wù)管理等多方面進(jìn)行制定，具體制度如下：①以將科室的日常運(yùn)營管理的工作制度擬定出來，交由醫(yī)院院長與分管院長進(jìn)行審核批準(zhǔn)后投入使用；②與醫(yī)院其他科室負(fù)責(zé)人想?yún)f(xié)商，對(duì)科室助理與文員要加強(qiáng)考核與管理；③將科室的預(yù)算與員工薪酬進(jìn)行歸檔管理，利用信息化設(shè)備減輕管理壓力；④對(duì)科室員工的薪資做調(diào)查統(tǒng)計(jì)，結(jié)合員工日常工作狀態(tài)與總結(jié)會(huì)上的相關(guān)數(shù)據(jù)，作為調(diào)整薪資政策的重要參考依據(jù)；⑤科室管理科的科長要負(fù)責(zé)管理科室運(yùn)營的全面工作，可以尋求院長或分管院長的幫助；⑥將科室每個(gè)區(qū)域板塊所要負(fù)責(zé)的重點(diǎn)規(guī)劃出來，將責(zé)任具體分到每位員工身上，可以有效提高整體員工的工作積極性與熱情，防止發(fā)生事故時(shí)員工之間相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象；⑦調(diào)整病種結(jié)構(gòu)、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、調(diào)整服務(wù)模式，醫(yī)護(hù)齊心，打造一個(gè)讓患者安心、放心、舒心的優(yōu)勢科室；⑧秉承以人為本、以技術(shù)為根本、以物資為基礎(chǔ)、以規(guī)則為準(zhǔn)則、以時(shí)間為條件的五大基本要素，將臨床科室運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系制度培訓(xùn)執(zhí)行到位。

7 結(jié)語

運(yùn)營過程是一個(gè)投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程，是一個(gè)勞動(dòng)過程或價(jià)值增值的過程，是運(yùn)營的第一大對(duì)象，運(yùn)營必須考慮如何對(duì)這樣的生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。運(yùn)營系統(tǒng)是指上述變換過程得以實(shí)現(xiàn)的手段。它的構(gòu)成與變換過程中的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程和管理過程相對(duì)應(yīng)，包括一個(gè)物質(zhì)系統(tǒng)和一個(gè)管理系統(tǒng)。隨著醫(yī)療服務(wù)市場的發(fā)展趨勢，對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的需求在不斷提高，制定醫(yī)院臨床科室運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系，要符合醫(yī)院的發(fā)展管理理念、管理模式與組織形式，建立在改善與加強(qiáng)醫(yī)院管理水平上，人才測評(píng)是人力資源開發(fā)與管理的最基礎(chǔ)也是最重要的環(huán)節(jié)之一，要想提高人力資源管理，就要實(shí)現(xiàn)人才與職業(yè)的合理匹配與規(guī)劃，本次研究建立的醫(yī)院臨床科室運(yùn)營管理綜合能力評(píng)價(jià)體系還有很多需要改善的地方，在今后的應(yīng)用實(shí)踐中要不斷找尋不足，加以改進(jìn)。后續(xù)運(yùn)管部會(huì)持續(xù)開展形式多樣的培訓(xùn)宣講與專題討論，將運(yùn)營數(shù)據(jù)與科室實(shí)際工作有效結(jié)合，更好地服務(wù)科室精細(xì)管理、科學(xué)運(yùn)營。