在分析研究了131 家公司、近40000 名銷售人員作為員工和經(jīng)理時的績效數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，部分最佳銷售員提拔成為經(jīng)理后，他們在管理層的表現(xiàn)卻差強人意。

事實上，這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在，一位稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員后，卻無所作為。對于一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事、效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地、組織發(fā)展停滯。

以下是兩個極為典型的例子——

1.J.S.米尼恩是市公共工程部的維修領(lǐng)班。他是市政府高級官員們的親信，眾人都稱贊他為人親切和藹。

“我喜歡米尼恩?！惫こ滩恐鞴苷f，“他有良好的判斷力，總是令人愉悅，容易相處?！本兔啄岫鞯穆毼欢?，這些做法是很合適的——他不參與制定政策，因此也沒必要跟上司們鬧矛盾。

后來工程部主管退休了，米尼恩接替了他的職位。米尼恩繼續(xù)附和每個人的意見，他把上司給他的每一條建議都下達給領(lǐng)班，結(jié)果造成前后政策相互矛盾，計劃頻繁變動，整個部門很快陷入混亂狀態(tài)。市長、其他官員、納稅人、維修工人工會都抱怨連天。

米尼恩繼續(xù)對每個人“是”個不停，繼續(xù)在上司和下屬之間來來回回地傳遞信息。名義上他是個主管，實際上卻干著信差的工作。他負責(zé)的維修部經(jīng)常預(yù)算超支，無法按計劃完成項目。簡而言之，稱職的領(lǐng)班米尼恩成了不勝任的主管。

2.丁克是瑞斯汽車修理廠一名極為熱心而又聰明的學(xué)徒，很快就轉(zhuǎn)為正式的機修工。在這個崗位上，他能力出眾，不僅擅長診斷汽車的各種疑難雜癥，修理時也很有耐心。于是，他被提升為修理車間的工頭。

可作為一個工頭，他對機械盡善盡美的熱愛反倒成了短處。不管車間里有多忙，他總會接下任何自己覺得有趣的工作。“我們會有時間搞定它的?！彼f。丁克工作起來，不干到完全滿意是絕不放手的。

丁克什么事都愛插上一腳，辦公桌邊很少看到他的身影。他常常挽起袖子拆卸引擎，原本該干這事的人站在旁邊眼睜睜地看著，其他工人干坐著等待分配新任務(wù)。如此一來，車間里總是積壓了大量工作，交貨時間也經(jīng)常延誤。

其實丁克不明白，一般的顧客并不在乎盡善盡美，他們只想按時把車拿回去。他也不明白，大多數(shù)工人關(guān)心的是工資，而不是發(fā)動機。因此，丁克跟顧客和下屬都處得不好。丁克是個稱職的機修師，現(xiàn)在卻成了不勝任的工頭。

像米尼恩和丁克這樣的優(yōu)秀員工被提拔，許多領(lǐng)導(dǎo)者都認為是天經(jīng)地義的，是對員工工作表現(xiàn)的一種肯定。因為大多數(shù)企業(yè)一直把工資、獎金、頭銜、提拔成主管，與員工的表現(xiàn)和職業(yè)階層掛鉤，其所處的階層越高，工資就越高，額外津貼就越豐厚，頭銜也越多。雖然這種出發(fā)點是好的，但結(jié)果可能會把每個員工都引到十分尷尬的境地。

對于一個員工來說，他的表現(xiàn)是否優(yōu)秀往往是相對于他的職位而言。過高的晉升，只會讓他從優(yōu)秀走向不優(yōu)秀，甚至是艱難。明智的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要懂得把下屬安排到一個合適的位置，安排到一個能讓他們發(fā)揮出優(yōu)秀水平的位置，而不是通過一味提拔、獎勵，讓他們最終迷失甚至頹廢在無盡的晉升階梯中。

這些例子都證實了彼得原理的存在——一個人在層級組織里都會得到晉升，直到不能勝任為止。換句話說，一個人，無論你有多么大的聰明才智，也無論你如何努力進取，總會有一個你勝任不了的職位在等待著你，并且你一定會達到那個位置。

1969年，勞倫斯·彼得和雷蒙德·赫爾發(fā)表了《彼得原理》，提出了這個揭示組織內(nèi)部職能漏洞的滑稽理論。50年后的今天，我們會發(fā)現(xiàn)，仍有很多人在一些和管理完全不同的領(lǐng)域取得成功后被提拔到重要管理職位的事例。

原則上，提拔本職工作做得好的員工并沒有錯。如果最佳籃球運動員能成為最佳教練，那么教練職位可能就是凸顯這個運動員才能的最佳方式。程序員能否成為優(yōu)秀經(jīng)理？專家學(xué)者能否成為大學(xué)校長？這樣的問題廣泛存在于政治、商業(yè)、軍事、宗教和教育等領(lǐng)域，換句話說，大部分組織都會受到彼得原理的困擾。

彼得原理的關(guān)鍵在于，一個人在某一領(lǐng)域獲得成功并不說明他在更高層次的領(lǐng)域也會獲得成功。但是，得到提拔的員工往往是基于他們在當前職位的表現(xiàn)，而不是他們在提拔后的職位上的表現(xiàn)。在工程、醫(yī)藥和法律等技術(shù)領(lǐng)域，彼得原理尤為明顯，曾經(jīng)是優(yōu)秀員工、被提拔為管理層后就表現(xiàn)差勁的人比比皆是。

圖1：銷售業(yè)績和晉升的可能性

圖2：作為經(jīng)理時的工作業(yè)績除以作為銷售人員時的工作業(yè)績

事例是真實存在的，但彼得原理的存在對于一個組織而言并不是一件好事。越來越多的研究表明，優(yōu)秀的管理層在建設(shè)和維護組織中起到了重要作用。比如，Lazear（愛德華·拉澤爾，美國經(jīng)濟學(xué)家，國際著名經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)大師）等人調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)老板的素質(zhì)能力存在很大差異，與最差勁的老板相比，最好的老板能帶領(lǐng)其員工使產(chǎn)量提高10%以上。這些研究表明，當企業(yè)將缺乏管理能力的人提拔到管理層時，企業(yè)的生產(chǎn)力就有可能大幅下降。

調(diào)查中，部分企業(yè)似乎意識到激勵機制與職位勝任之間的權(quán)衡，也已經(jīng)采取了措施減少其成本。首先，企業(yè)可以為高績效員工下發(fā)獎金，避免把晉升當作激勵方式。事實上，那些更傾向于用傭金、獎金等來激勵員工的企業(yè)在做晉升決策時也不那么看重員工的銷售業(yè)績。其次，當提拔員工成為經(jīng)理且需要他領(lǐng)導(dǎo)更大的團隊時，企業(yè)就不那么重視銷售業(yè)績了。這也就是說，當經(jīng)理的職責(zé)增加時，企業(yè)在選拔人才時似乎更重視其在管理方面的素質(zhì)能力。

彼得原理的實證研究

對131 家公司、近40000 名銷售人員分別作為員工和經(jīng)理時的績效數(shù)據(jù)進行分析研究，出于兩個主要原因。首先，眾所周知，成為優(yōu)秀銷售人員所需的自信、魅力和毅力的品質(zhì)，與管理銷售團隊所需的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃和管理技能是不同的；其次，銷售環(huán)境可以提供明確的維度，讓我們能夠分別衡量一個人作為員工和經(jīng)理時的工作表現(xiàn)。

圖1 展示了實證研究的主要結(jié)果。不出所料，銷售業(yè)績與晉升可能性高度相關(guān)?？梢钥闯?，一個員工被提拔的可能性隨著上一年銷售業(yè)績的增加而穩(wěn)步提高。如果一個員工的月銷售量是另一個同事的兩倍，那他在這個月受到提拔的可能性就比另一個同事高15%左右。

這個簡單的事實不一定能驗證彼得原理——如果最佳員工也能成為最佳經(jīng)理，那么提拔最佳員工與勝任最佳經(jīng)理職位之間就沒有矛盾了。然而，值得注意的是，在那些被提拔成經(jīng)理的人中，提拔前的銷售業(yè)績實際上與管理成果成反比。

研究發(fā)現(xiàn)，這種模式的形成可能是因為企業(yè)在作出晉升決策時對業(yè)績好與業(yè)績差的銷售員工實行了不同標準。圖2 恰恰說明了這一點，該圖展示了剛被提拔的經(jīng)理給企業(yè)帶來的預(yù)期增值。研究這些剛被提拔的經(jīng)理的素質(zhì)能力，我們可以知道，企業(yè)對不同類型的員工采取了不同的晉升標準，如果一家企業(yè)只提拔一個銷售業(yè)績低但有超高管理潛能的員工，那么這個員工有可能會成為一個很棒的經(jīng)理；同樣地，如果一家企業(yè)選擇提拔銷售業(yè)績高的員工而不顧其管理能力，那么這個員工成為管理層后他的績效將會非常的低。

相較之后，我們確定了另一個可衡量的員工屬性——團隊合作經(jīng)驗，企業(yè)可以用它來預(yù)測員工的管理潛能。我們的研究是讓員工們信任單個銷售產(chǎn)品的方式，以觀察團隊合作經(jīng)驗。有更多團隊合作經(jīng)驗的銷售員工，是那些在特定銷售中進行頻繁協(xié)作的人，比如，挖掘銷售機會然后告訴同事，或者延續(xù)其他同事簽的交易合同。我們發(fā)現(xiàn)，盡管擁有更多團隊合作經(jīng)驗的員工，一旦受到提拔將會成為更好的經(jīng)理，而企業(yè)并不會因為這樣而增加他們的晉升機會。

彼得原理的啟示

既然彼得原理已經(jīng)成為管理者中眾所周知的現(xiàn)象了，那么為什么企業(yè)還會這么做？我們的研究數(shù)據(jù)顯示，彼得原理可能是由于企業(yè)意圖盡最大努力激勵其員工而造成的不幸后果。有學(xué)者指出，晉升機制往往在組織內(nèi)部發(fā)揮雙重作用，一方面指派最佳人選擔(dān)任管理職位，另一方面激勵員工在當前職位上脫穎而出。如果企業(yè)基于管理潛能而非當前績效來提拔員工的話，那么員工努力工作的積極性就會下降。

調(diào)查中，部分企業(yè)似乎意識到激勵機制與職位勝任之間的權(quán)衡，也已經(jīng)采取了措施減少其成本。首先，企業(yè)可以為高績效員工下發(fā)獎金，避免把晉升當作激勵方式。事實上，那些更傾向于用傭金、獎金等來激勵員工的企業(yè)在做晉升決策時也不那么看重員工的銷售業(yè)績。其次，當提拔員工成為經(jīng)理且需要他領(lǐng)導(dǎo)更大的團隊時，企業(yè)就不那么重視銷售業(yè)績了。這也就是說，當經(jīng)理的職責(zé)增加時，企業(yè)在選拔人才時似乎更重視其在管理方面的素質(zhì)能力。

研究表明，企業(yè)很大程度上意識到了彼得原理的存在。但比起簡單的加薪，員工們更重視晉升，因此企業(yè)可能不想完全放棄晉升這種激勵方式。然而，如果將員工當前工作績效與其未來職業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ指铋_來，可能會最大限度地降低彼得原理的成本。比如，微軟和IBM 等技術(shù)企業(yè)長期以來一直執(zhí)行分裂的職業(yè)階梯，讓其工程師在作為員工或經(jīng)理時都能有所進步。這些舉措就不會讓企業(yè)因為員工在一個領(lǐng)域取得成功而將他們指派到另一個領(lǐng)域了。