李 迅

（上海建工集團(tuán)股份有限公司，上海市 200080）

0 引言

從建筑行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，城市的發(fā)展對(duì)建筑業(yè)不斷提出新的要求。隨著建造技術(shù)、建筑材料的創(chuàng)新和發(fā)展，城市運(yùn)營(yíng)方式和管理理念的變化和提升，建筑和城市基礎(chǔ)設(shè)施的綜合性、網(wǎng)絡(luò)化、樞紐型的要求越來(lái)越高，大型的、多功能的、綜合類的工程項(xiàng)目也越來(lái)越多。從投資者和管理者的角度來(lái)看，管理的方式和理念也發(fā)生了極大變化。投資者自己要構(gòu)建一支系統(tǒng)性和專業(yè)性要求較高的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)難度極大，挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)也極大，這顯然不是投資者所擅長(zhǎng)的工作。因此，國(guó)際上通行的EPC 總承包模式應(yīng)運(yùn)而生。

EPC（Engineer-Purchase-Construct）模式即設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工一體化的工程總承包模式。對(duì)比傳統(tǒng)施工總承包模式，工程總承包模式集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度融合，實(shí)現(xiàn)了承包商對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程管理，對(duì)工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度等全面負(fù)責(zé)。這種模式對(duì)缺乏專業(yè)管理能力和精力的業(yè)主是一種較好的選擇，對(duì)于總承包方也是一個(gè)進(jìn)一步發(fā)揮專業(yè)管理和技術(shù)能力、通過(guò)全過(guò)程服務(wù)獲得更多收益以及開(kāi)拓發(fā)展新局面的重要途徑。

1 EPC 工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作模式

由于目前工程總承包沒(méi)有全國(guó)統(tǒng)一的、系統(tǒng)的配套法律文件、管理辦法和操作文件，各地的工程總承包管理與運(yùn)作模式也各不相同。以上海建工集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）為例，目前的工程總承包管理與運(yùn)作模式主要有以下幾種情況。

（1）自營(yíng)雙資質(zhì)模式

集團(tuán)下屬企業(yè)同時(shí)擁有設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工總承包資質(zhì)，并用設(shè)計(jì)與施工雙資質(zhì)承接EPC 項(xiàng)目。

（2）自營(yíng)單資質(zhì)模式

集團(tuán)下屬企業(yè)僅以設(shè)計(jì)資質(zhì)或施工資質(zhì)單獨(dú)承接EPC 項(xiàng)目，承接后再將項(xiàng)目中的施工業(yè)務(wù)或設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)分包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)或設(shè)計(jì)資質(zhì)的單位。

（3）設(shè)計(jì)牽頭的聯(lián)合體模式

集團(tuán)下屬具有相應(yīng)設(shè)計(jì)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位與具有相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位組成聯(lián)合體參與投標(biāo)，由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)牽頭管理。

（4）施工牽頭的聯(lián)合體模式

集團(tuán)下屬具有相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位與具有相應(yīng)設(shè)計(jì)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位組成聯(lián)合體參與投標(biāo)，由施工單位負(fù)責(zé)牽頭管理。

2 EPC 工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

2.1 設(shè)計(jì)先導(dǎo)，體現(xiàn)全過(guò)程策劃優(yōu)勢(shì)

充分利用設(shè)計(jì)牽頭的EPC 工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)于EPC 工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程策劃的優(yōu)勢(shì)。

（1）全過(guò)程策劃覆蓋了項(xiàng)建書、工可、初設(shè)、施工圖、施工準(zhǔn)備、施工實(shí)施、竣工結(jié)算等全過(guò)程。

（2）全過(guò)程策劃涵蓋了項(xiàng)目成本、技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等全方位策劃。

（3）在項(xiàng)目前期階段就充分做好項(xiàng)目的全過(guò)程策劃，完成施工圖和現(xiàn)場(chǎng)施工階段的實(shí)施方案策劃，既在前期階段滿足了業(yè)主、專家評(píng)審、政府審批的要求，又考慮了施工圖優(yōu)化的利潤(rùn)點(diǎn)和施工階段的便利性，對(duì)各方利益和訴求進(jìn)行綜合平衡和策劃。

2.2 設(shè)計(jì)施工深度融合，體現(xiàn)效率與效益優(yōu)勢(shì)

充分發(fā)揮EPC 工程總承包模式優(yōu)勢(shì)，將設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行全過(guò)程的深度融合，發(fā)揮“1+1＞2”的優(yōu)勢(shì)。

（1）將設(shè)計(jì)核心技術(shù)、專利與總承包項(xiàng)目全過(guò)程緊密融合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭優(yōu)勢(shì)，把握“技術(shù)、管理、工法”的關(guān)鍵點(diǎn)，提高附加值，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程服務(wù)的可持續(xù)。

（2）施工技術(shù)人員包括聯(lián)合體施工單位技術(shù)人員充分介入設(shè)計(jì)方案研究，設(shè)計(jì)施工無(wú)縫對(duì)接，達(dá)到節(jié)約成本、優(yōu)化設(shè)計(jì)的目的。

（3）通過(guò)設(shè)計(jì)師或者精通設(shè)計(jì)的管理人員常駐現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)缺漏、設(shè)計(jì)缺陷、施工現(xiàn)場(chǎng)與設(shè)計(jì)不符合等問(wèn)題，“想施工所想、急施工所急”，確保項(xiàng)目順利實(shí)施和工程質(zhì)量。

2.3 集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)動(dòng)，體現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)設(shè)計(jì)咨詢單位之間，設(shè)計(jì)咨詢單位與施工單位之間積極開(kāi)展多層面的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，以EPC 項(xiàng)目為載體，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、通力協(xié)作、互為帶動(dòng)、雙向聯(lián)動(dòng)，彰顯集團(tuán)大平臺(tái)強(qiáng)大的工程技術(shù)綜合優(yōu)勢(shì)。

集團(tuán)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)積極發(fā)揮設(shè)計(jì)引領(lǐng)作用和全過(guò)程策劃優(yōu)勢(shì)，與集團(tuán)施工板塊優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，全方位深度合作，積極參與共同承接EPC 項(xiàng)目。同時(shí)，集團(tuán)施工企業(yè)也充分發(fā)揮項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)和施工資源整合優(yōu)勢(shì)，借助集團(tuán)強(qiáng)大的施工體量規(guī)模和市場(chǎng)影響力，積極帶動(dòng)設(shè)計(jì)單位共同開(kāi)拓工程總承包項(xiàng)目，聯(lián)動(dòng)協(xié)作取得良好效果，合力打造集團(tuán)全生命周期服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

3 EPC 業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的主要問(wèn)題與不足

3.1 EP C 總承包的運(yùn)作意識(shí)有待進(jìn)一步加強(qiáng)

在EPC 業(yè)務(wù)模式推進(jìn)過(guò)程中，項(xiàng)目人員的思維模式并未徹底轉(zhuǎn)變，仍停留在傳統(tǒng)工程模式上，沒(méi)有從EPC 模式的本質(zhì)看待設(shè)計(jì)與施工之間的關(guān)系。因此，遇到問(wèn)題時(shí)，偶有互相推諉或消極被動(dòng)執(zhí)行的現(xiàn)象，導(dǎo)致工作效率受到影響，無(wú)法真正體現(xiàn)EPC 總承包的聯(lián)動(dòng)協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

3.2 項(xiàng)目管理體系建設(shè)需進(jìn)一步加強(qiáng)

為確保在EPC 總承包項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)各部門間的高效聯(lián)動(dòng)，并為項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)的全過(guò)程服務(wù)，需要有一套完備、完善的總承包管理體系作為機(jī)制支撐，因此針對(duì)項(xiàng)目總體質(zhì)量和進(jìn)度控制、采購(gòu)管理、施工實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的管理體系和系統(tǒng)性機(jī)制需要不斷加強(qiáng)和完善。

3.3 聯(lián)動(dòng)協(xié)作和資源整合能力有待進(jìn)一步提升

設(shè)計(jì)和施工在EPC 模式中是相輔相成、交叉交融的兩個(gè)最重要環(huán)節(jié)，集團(tuán)有專業(yè)的設(shè)計(jì)院，也有專業(yè)的施工單位，如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量和施工單位的人力資源，使設(shè)計(jì)與施工深度融合，各自發(fā)揮最大效能與優(yōu)勢(shì)，還需要在體制機(jī)制層面作進(jìn)一步探索、創(chuàng)新和完善。

3.4 人才隊(duì)伍建設(shè)有待進(jìn)一步加強(qiáng)

項(xiàng)目逐漸向綜合性發(fā)展，設(shè)計(jì)部門或者是施工部門本身的技術(shù)能力需要進(jìn)一步提升，以不斷適應(yīng)EPC 項(xiàng)目管理的新要求，特別是對(duì)同時(shí)具有商務(wù)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)人以及對(duì)工程建設(shè)程序熟悉、施工組織能力強(qiáng)的施工項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要加大培養(yǎng)和引進(jìn)力度。

4 對(duì)EPC 業(yè)務(wù)發(fā)展保障機(jī)制的思考

4.1 加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，建立健全工程項(xiàng)目管理體系

做好企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，將工程總承包業(yè)務(wù)拓展納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。針對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，建立健全相關(guān)管理制度。根據(jù)EPC 業(yè)務(wù)模式發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)新和完善配套機(jī)制，指導(dǎo)資源合理配置，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)策劃和管控，完善相關(guān)措施和預(yù)案，分層級(jí)打造EPC 項(xiàng)目管理體系，編制相應(yīng)作業(yè)指導(dǎo)文件、管理手冊(cè)以及各種程序文件。加強(qiáng)EPC 項(xiàng)目招投標(biāo)策劃、商務(wù)策劃、技術(shù)策劃、施工組織策劃等項(xiàng)目整體計(jì)劃制定。重點(diǎn)解決項(xiàng)目設(shè)計(jì)與采購(gòu)、設(shè)計(jì)與施工、采購(gòu)與施工之間的脫節(jié)問(wèn)題。

4.2 強(qiáng)化聯(lián)動(dòng)協(xié)同，構(gòu)建互為支撐的全過(guò)程服務(wù)優(yōu)勢(shì)

建立集團(tuán)內(nèi)部各設(shè)計(jì)院與施工子集團(tuán)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院信息與技術(shù)先導(dǎo)、全過(guò)程策劃的優(yōu)勢(shì)。定期進(jìn)行信息和市場(chǎng)資源的共享和交流，共同拓展EPC 工程總承包市場(chǎng)。發(fā)揮設(shè)計(jì)與施工全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，全過(guò)程參與項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)文件編制、項(xiàng)目前期審批、項(xiàng)目實(shí)施。施工單位提前介入項(xiàng)目設(shè)計(jì)，把施工技術(shù)方案融入設(shè)計(jì)文件，提高項(xiàng)目的可實(shí)施性，合理策劃項(xiàng)目利潤(rùn)。

4.3 關(guān)注項(xiàng)目協(xié)調(diào)，保障項(xiàng)目運(yùn)作效率

探索建立集團(tuán)工程總承包內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。建議集團(tuán)成立重大EPC 項(xiàng)目協(xié)調(diào)推進(jìn)小組，成員由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、各參建單位EPC 業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組相關(guān)人員組成，針對(duì)聯(lián)合體承接的重大工程項(xiàng)目，及時(shí)溝通協(xié)調(diào)內(nèi)部問(wèn)題，推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，共同維護(hù)集團(tuán)EPC 工程總承包的對(duì)外形象。

4.4 明晰責(zé)權(quán)利，完善利益分享與考核機(jī)制

探索建立集團(tuán)內(nèi)部合作聯(lián)合體項(xiàng)目的利益分享機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，出臺(tái)相關(guān)規(guī)章制度。共享是資源整合的途徑，只有共建共贏才能共享。各單位要注重項(xiàng)目實(shí)踐中的總結(jié)提煉，以業(yè)主為中心，以確保項(xiàng)目質(zhì)量和運(yùn)作效率為前提，整合各自的市場(chǎng)、人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，集中精力和有效資源保障項(xiàng)目實(shí)施，合理制定聯(lián)動(dòng)各方的貢獻(xiàn)與利潤(rùn)客觀評(píng)價(jià)體系。針對(duì)不同的合作對(duì)象，形成若干可復(fù)制的管理模塊，同時(shí)進(jìn)一步完善相配套的激勵(lì)、考核機(jī)制，提升各方參與聯(lián)動(dòng)的積極性和內(nèi)部合作效率，確保各參與單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

4.5 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，完善人才培養(yǎng)和引進(jìn)機(jī)制

要加強(qiáng)EPC 總承包項(xiàng)目管理人才的培育和引進(jìn)，打造適應(yīng)EPC 業(yè)務(wù)發(fā)展需求的高水準(zhǔn)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。一方面，積極引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)、有業(yè)績(jī)的綜合型、復(fù)合型人才，充實(shí)到相關(guān)工程管理部門；另一方面，加強(qiáng)部門間的交流溝通，強(qiáng)化崗位職業(yè)技能培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐鍛煉，構(gòu)建外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)并舉的人才培養(yǎng)機(jī)制，為EPC 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提升奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4.6 注重宣傳推廣，提升工程總承包品牌影響力

舉集團(tuán)之力，圍繞重點(diǎn)EPC 項(xiàng)目給予宣傳推廣、工程創(chuàng)優(yōu)等方面的政策支持，積極開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)評(píng)優(yōu)工作，以創(chuàng)優(yōu)引領(lǐng)工程品質(zhì)提升。通過(guò)總承包示范標(biāo)桿工程的樹(shù)立、交流、推廣，營(yíng)造“比學(xué)趕超”的氛圍，提升總承包整體管控水平，在行業(yè)內(nèi)逐步擴(kuò)大“全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”的工程總承包品牌影響力。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC 項(xiàng)目模式所帶來(lái)的不僅僅是招投標(biāo)方式的改變，更是推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的契機(jī)。相關(guān)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，研究推進(jìn)生產(chǎn)組織方式、經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核等體制機(jī)制改革，推動(dòng)EPC 總承包模式的新發(fā)展，不斷構(gòu)建新的核心優(yōu)勢(shì)，取得新的業(yè)績(jī)突破，形成更加全面、有效、靈活的EPC 業(yè)務(wù)發(fā)展局面，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展注入新的催化劑，也為施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型為全生命周期服務(wù)商提供重要支撐。