楊雪峰

（重慶建工第七建筑工程有限責(zé)任公司，重慶 400039）

0 引言

黨的十九大報告指出“人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源”，隨著信息經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)經(jīng)營的社會經(jīng)濟(jì)背景及企業(yè)管理實踐都發(fā)生了巨大的變革，人力資源已經(jīng)日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)和支柱，在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)下，突破傳統(tǒng)的人力資源管理理念的束縛，建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是保持其競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然要求。

1 集團(tuán)基本情況

J集團(tuán)是1998年由政府部門整體轉(zhuǎn)制而來的國有大型建筑企業(yè)集團(tuán)，2017年實現(xiàn)了整體上市，經(jīng)過多年改革發(fā)展，已迅速成長為資質(zhì)體系較全、綜合實力較強(qiáng)、在全國擁有較高知名度的工程總承包商之一，產(chǎn)業(yè)涉足建筑安裝、市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、水利水電、軌道交通、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑材料、建筑機(jī)械制造、投融資及建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化等多個領(lǐng)域。集團(tuán)下轄獨立法人企業(yè)34戶，集團(tuán)現(xiàn)有職工1.6萬余人，各類管理及專業(yè)人員1.3萬余人。

2 人力資源SWOT分析

優(yōu)勢（S）：（1）集團(tuán)人才總量在該區(qū)域建筑行業(yè)處于領(lǐng)先地位；（2）近年來，集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實現(xiàn)了快速增長，員工待遇逐年提高，為人才建設(shè)奠定了較好的物質(zhì)基礎(chǔ)；（3）集團(tuán)的人才隊伍結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，人才隊伍素質(zhì)不斷提升；（4）勞資關(guān)系和諧，企業(yè)文化沉淀濃厚，職工向心力較強(qiáng)。

劣勢（W）：（1）集團(tuán)人才相對集中在建安主業(yè)，鐵路、超高層大型建筑、節(jié)能環(huán)保、智能化建筑等新興產(chǎn)業(yè)專業(yè)技術(shù)人才總量不足；（2）具有行業(yè)影響力、能帶動企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)軍人才和技術(shù)帶頭人等高層次人才還沒有形成集群；（3）人才開發(fā)使用激勵機(jī)制尚待創(chuàng)新，人才選拔任用、評價標(biāo)準(zhǔn)、中長期激勵制度還需完善。

機(jī)會（O）：（1）隨著成渝地區(qū)雙城經(jīng)濟(jì)圈的確立，重慶的地緣優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢更加凸顯，為集團(tuán)公司提供了更好的發(fā)展機(jī)遇，增強(qiáng)了集團(tuán)的人力資源集聚效應(yīng)；（2）集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略定位與轉(zhuǎn)型，迫切需要一大批新興專業(yè)人才；（3）集團(tuán)作為市屬國有重點企業(yè)，政府將給予相應(yīng)的政策扶持和支持，有利于推進(jìn)調(diào)整和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)；（4）近年來，大批大學(xué)畢業(yè)生走出校園，面臨就業(yè)壓力，為集團(tuán)儲備人才創(chuàng)造了條件。

威脅（T）：（1）國際國內(nèi)大型建筑集團(tuán)進(jìn)軍重慶，其管理、技術(shù)、資質(zhì)、人力資源優(yōu)勢使其具備競爭優(yōu)勢；（2）行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，特別是民營企業(yè)對高端人才、優(yōu)秀人才的爭奪更加激烈；（3）勞動力市場流動性給集團(tuán)人力資源帶來不穩(wěn)定性；（4）勞動力人工成本不斷增加。

3 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)分析

企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效保障[1]。

3.1 企業(yè)戰(zhàn)略

J集團(tuán)通過多年不懈發(fā)展，經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)了平穩(wěn)較快增長，推動集團(tuán)邁入嶄新的發(fā)展時期?！笆濉逼陂g，J集團(tuán)實施“六位一體”總體發(fā)展戰(zhàn)略，著力將企業(yè)打造成為集投資、開發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營、管理、增值服務(wù)于一體的全國一流綜合性建筑企業(yè)集團(tuán)。

3.2 人力資源戰(zhàn)略

J集團(tuán)自1998年改制以來，人力資源管理工作有了長足的發(fā)展，人力資源各項制度的建設(shè)不斷完善，逐步建立了具有自身特色的人力資源管理體系，制定了《人才隊伍建設(shè)五年規(guī)劃》，明確了集團(tuán)十三五人才戰(zhàn)略目標(biāo)：以企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，全面實現(xiàn)“1566”人才工程建設(shè)目標(biāo)，即“聚集一個領(lǐng)軍人才群體、全面提升五支人才隊伍素質(zhì)、重點培育六類核心人才、統(tǒng)籌推進(jìn)六項育人計劃”，實現(xiàn)人才規(guī)模適度增長，人才素質(zhì)全面提升，人才實力明顯增強(qiáng)，有利于各類人才成長發(fā)展的環(huán)境持續(xù)改善，有利于人盡其才的體制機(jī)制創(chuàng)新取得重大進(jìn)展，高層次人才、重點領(lǐng)域人才、急需人才緊缺狀況得到緩解，高端領(lǐng)軍人才為龍頭、核心崗位人才為骨干、五支人才隊伍為主體的人才隊伍初步建成，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的人才支撐體系更加牢固。

3.3 人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容

（1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，保證企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的前瞻性與適應(yīng)性，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡人員，有效開發(fā)利用組織各種資源，提高其工作效率。

（2）完善人力資源管理，設(shè)計從管理職能、管理流程完善的人力資源管理體系，實施人力資源管理信息系統(tǒng)。

（3）明確清晰的職務(wù)體系，從職種職類、崗級崗次對企業(yè)每一職位進(jìn)行等級資格劃分，確定清晰明確的分層分類標(biāo)準(zhǔn)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及職位說明書等。

（4）提升員工的競爭能力，對核心人才進(jìn)行規(guī)劃，根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展需要，激勵員工各個層次的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)[2]。

（5）打造先進(jìn)的企業(yè)文化，鼓勵員工新觀念、新方法、新技術(shù)的創(chuàng)新與應(yīng)用，規(guī)劃員工職業(yè)生涯體系，并據(jù)此發(fā)掘人才、激勵人才，為員工提供事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，讓員工有歸屬感。

4 戰(zhàn)略性人力資源管理的具體措施

4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計

J集團(tuán)主要從人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)三方面進(jìn)行規(guī)劃。按照“降低用工總量，提高員工素質(zhì)”的原則對人力資源數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃；編制崗位說明書，合理確定每一時期員工的配比和素質(zhì)要求，明確各崗位的任職條件，以便滿足不同層次的崗位需求；從組織結(jié)構(gòu)入手，變原來的四級管理體制為三級管理體制，撤銷了三級子公司，各二級單位直接管理項目部，按照直線職能制組織結(jié)構(gòu)，使管理扁平化，建立母子公司的人力資源管控模式，明確集團(tuán)、分支機(jī)構(gòu)、項目部的職責(zé)權(quán)限，精簡人員，減少管理費用，提高了決策和執(zhí)行的效率。

4.2 戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計

J集團(tuán)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立了三個層次的績效考核體系：（1）公司機(jī)關(guān)部門績效考核指標(biāo)體系。該類指標(biāo)設(shè)計主要以崗位職責(zé)為依據(jù)，注重部門實際工作目標(biāo)的完成效果。同時，在部門考核的基礎(chǔ)上建立員工績效考核指標(biāo)體系；（2）施工項目部績效考核指標(biāo)體系。該類指標(biāo)設(shè)計主要以項目管理團(tuán)隊全額承包經(jīng)營合同為依托，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主、以質(zhì)量指標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)為輔，提升項目管理效益；（3）所屬企業(yè)經(jīng)營者績效考核指標(biāo)體系。該類指標(biāo)設(shè)計主要以經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)為主，兼顧黨建工作和綜合評價指標(biāo)，一企一策。

4.3 戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計

對所屬企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制。J集團(tuán)年薪制的適用對象是所屬各二級單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，年薪標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)統(tǒng)一制定，其基本原則為經(jīng)營者薪酬與經(jīng)營風(fēng)險、責(zé)任相一致，短期激勵與長期激勵相結(jié)合；與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績、員工收入水平及行業(yè)特點掛鉤；收入水平與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)，逐步與市場工資水平相適應(yīng)。

對管理和專業(yè)技術(shù)人員實行寬帶薪酬制。員工的薪酬與崗位的價值和個人的績效掛鉤，職務(wù)晉升不再是提升薪酬的唯一途徑，能夠很好地將企業(yè)的目標(biāo)與員工的工作業(yè)績結(jié)合起來。

對特殊人才實行談判工資制。對企業(yè)有較大貢獻(xiàn)、企業(yè)急需或者必需的人才、行業(yè)稀缺人才實行談判工資制，談判工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。

除了科學(xué)的薪酬制度外，J集團(tuán)企業(yè)實行了企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)保、獎勵基金、培訓(xùn)獎勵、休假獎勵等多種激勵機(jī)制；同時，企業(yè)還通過工作輪換、工作擴(kuò)大化對員工進(jìn)行能力培養(yǎng)，鼓勵員工掌握更多的工作技能，提高員工競爭力。

4.4 戰(zhàn)略性培訓(xùn)管理體系設(shè)計

J集團(tuán)人力資源培訓(xùn)以“實用性”為主[3]，根據(jù)員工的培訓(xùn)需求，制定和實施分類、分層次的培訓(xùn)計劃。對復(fù)合型人才以提高決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力為重點；對經(jīng)營管理人才以提高執(zhí)行能力、運營能力為重點；對專業(yè)技術(shù)人才以提高技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)管理能力為重點；對政工人才以提高組織能力、引領(lǐng)能力為重點；對高技能人才以提高新技術(shù)實作、應(yīng)用能力為重點。

5 結(jié)語

在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建密不可分，面對互聯(lián)網(wǎng)思維下企業(yè)管理的革命性變革，戰(zhàn)略性人力資源管理的實施是企業(yè)獲得未來競爭優(yōu)勢的必由之路[4]，國有企業(yè)應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將員工的需要同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切結(jié)合，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身優(yōu)勢劣勢，不斷發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。