柏永春（上海建科工程咨詢有限公司， 上海 200032）

0 引 言

建設(shè)工程管理過程中，一個項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)及品質(zhì)的高低，與各參建方的管理水平和履約能力息息相關(guān)。在各個參建單位中，施工總承包單位作為施工責(zé)任主體單位，其建設(shè)水平和履約態(tài)度是建設(shè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接決定因素。一個建設(shè)項(xiàng)目中，有一個“好”的施工總承包單位，建設(shè)方及監(jiān)理方在管理過程中會覺得非常“輕松”，那么如何定義施工總承包單位的“好”與“壞”？筆者認(rèn)為，具備良好履約能力的施工總承包單位是我們認(rèn)為的“好”的單位。它具備優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行力，具備高水平的策劃能力和組織施工能力。筆者將分析工程承發(fā)包模式的現(xiàn)狀，提出強(qiáng)化總承包單位履約能力的方法與路徑，并提出確保這些措施落地的保障方法，從多個維度去探討強(qiáng)化總承包單位履約能力的可能性。

1 工程承發(fā)包模式的現(xiàn)狀分析

在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)踐中，施工總承包是比較常見的承發(fā)包模式。根據(jù)施工總承包包含的建設(shè)內(nèi)容及范圍的不同，通常分為以下兩種情況。

1.1 施工總承包＋專業(yè)工程平行發(fā)包

施工總承包＋專業(yè)工程平行發(fā)包模式是指將基坑和土石方工程、基礎(chǔ)工程、建筑工程、結(jié)構(gòu)（含鋼結(jié)構(gòu)）工程、給排水工程、電氣工程、暖通空調(diào)工程、室外總體工程和燃?xì)夤こ痰燃{入施工總承包合同范圍，而將裝飾裝修工程、幕墻工程及智能化工程等影響建筑外觀及功能品質(zhì)的專業(yè)工程，單列出來由建設(shè)方單獨(dú)平行發(fā)包。

此模式能為專業(yè)工程設(shè)計(jì)預(yù)留一定的時間，有利于提高專業(yè)工程施工圖設(shè)計(jì)質(zhì)量，降低施工期間工程變更的發(fā)生概率，控制工程進(jìn)度和投資；有利于為部分重要專業(yè)工程選擇更優(yōu)秀或更適合的承包商，從而有利于專業(yè)工程的質(zhì)量控制及現(xiàn)場的施工管理。由于總承包單位與專業(yè)工程平行分包單位無合同關(guān)系、管理界面多且不清晰、現(xiàn)場施工過程中碰撞多，因此建設(shè)單位的協(xié)調(diào)工作量大。如果因施工組織安排不當(dāng)而引發(fā)的變更和簽證工作量大，建設(shè)方往往苦不堪言。

1.2 施工總承包

施工總承包模式是指將主體工程及所有專項(xiàng)工程的建設(shè)內(nèi)容納入施工總承包范圍內(nèi)，由總承包單位進(jìn)行統(tǒng)籌統(tǒng)一管理。

此種模式是將后續(xù)可能發(fā)生的專業(yè)工程發(fā)包全部納入施工總承包管理范圍，招標(biāo)及合同管理工作量將會減少。管理界面的減少，現(xiàn)場施工過程中出現(xiàn)的碰撞也會減少，建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量較小，但是對設(shè)計(jì)院圖紙質(zhì)量及出圖進(jìn)度提出了較高的要求。

無論采用上述何種模式，施工總承包單位的履責(zé)能力都主要體現(xiàn)在：自身及項(xiàng)下分包單位的總控管理能力，以及對專業(yè)平行發(fā)包單位的協(xié)調(diào)管理能力。

2 強(qiáng)化施工總承包單位履約能力的需求

2.1 項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模的需求

深圳市某政府代建機(jī)構(gòu)（以下簡稱“某署”）自2002 年成立以來，一直主要負(fù)責(zé)政府投資建設(shè)工程項(xiàng)目的具體實(shí)施工作。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，目前某署共負(fù)責(zé)政府工程項(xiàng)目 479 個，其中已完工項(xiàng)目 256 個；已完成累計(jì)總投資額 1 021.3 億元。隨著深圳市建設(shè)中國特色社會主義先行示范區(qū)的推進(jìn)，某署承擔(dān)的項(xiàng)目建設(shè)工作任務(wù)將持續(xù)增加，因此需要采取有效甄別和管控手段，選擇有能力的總承包單位承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)。

2.2 項(xiàng)目建設(shè)品質(zhì)的需求

“打造精品，創(chuàng)造一流，高質(zhì)量發(fā)展”一直是某署的工作宗旨。在最近幾年的項(xiàng)目建設(shè)中，某署一直在推進(jìn)各種先進(jìn)的管理方式和技術(shù)手段，以提升工程品質(zhì)，其中包括 BIM 技術(shù)應(yīng)用、智慧工地建設(shè)、管理信息平臺、高標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場 6S 管理等內(nèi)容。這些方面都需要總承包單位能夠充分認(rèn)識，并且從企業(yè)和項(xiàng)目層面加大投入及措施的落地。

2.3 風(fēng)險控制的需求

充分發(fā)揮總承包單位的履約能力，是控制風(fēng)險最有效方法。在施工現(xiàn)場，施工單位是控制與降低風(fēng)險的責(zé)任主體單位。強(qiáng)化總承包單位履約管理的意識，對項(xiàng)下及非項(xiàng)下專業(yè)分包單位實(shí)施有效、可落地的統(tǒng)籌管理，是項(xiàng)目得以安全運(yùn)行的最根本的保障。只有施工主體單位落實(shí)風(fēng)險管理責(zé)任，才可以從根本上控制風(fēng)險。

3 強(qiáng)化施工總承包單位履約能力的措施與路徑

3.1 緊抓總體策劃和專項(xiàng)策劃

3.1.1 總體實(shí)施策劃

某署進(jìn)行的總承包單位招標(biāo)投標(biāo)多數(shù)為公開招標(biāo)投標(biāo)?？偝邪鼏挝挥捎谠谕稑?biāo)階段所掌握的信息資料所限，再加之編制投標(biāo)文件的團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)往往是分離的，其投標(biāo)文件對工程建設(shè)的實(shí)踐指導(dǎo)性往往有待加強(qiáng)，不利于工程的整體推進(jìn)，因此，投標(biāo)文件雖是對招標(biāo)文件的具體響應(yīng)，但在現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)制度中仍難以充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？偝邪鼏挝辉诤罄m(xù)工程實(shí)施過程中，除了明確的工期節(jié)點(diǎn)外（往往帶有罰則），對投標(biāo)文件中各項(xiàng)措施的承諾和響應(yīng)偏于弱化；招標(biāo)人亦往往疏于將投標(biāo)文件作為工程實(shí)施依據(jù)，因此投標(biāo)與現(xiàn)場實(shí)施呈現(xiàn)出分離的狀態(tài)。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：在總承包單位進(jìn)場后，編制詳細(xì)且可實(shí)施的項(xiàng)目《總體實(shí)施策劃》，考慮的要素應(yīng)全面且有較強(qiáng)的針對性，并向建設(shè)單位進(jìn)行專項(xiàng)匯報，作為項(xiàng)目實(shí)施依據(jù)。必要時，可將此實(shí)施策劃的審批完成作為申報預(yù)付款的前置條件，并作為履約評價的考量因素之一。

3.1.2 專項(xiàng)實(shí)施策劃

隨著建筑行業(yè)科學(xué)化管控水平的穩(wěn)步提升，建設(shè)方越來越關(guān)注管理隊(duì)伍的策劃能力。在國內(nèi)相當(dāng)一部分地區(qū)，施工單位進(jìn)場后完全沒有策劃，或者不懂策劃，走一步看一步，導(dǎo)致施工管理的風(fēng)險增高。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：在工程具體推進(jìn)的過程中，針對專項(xiàng)工作編制項(xiàng)目《專項(xiàng)實(shí)施策劃》，如進(jìn)度計(jì)劃、勞動力計(jì)劃、資金計(jì)劃、臨時設(shè)施布置計(jì)劃、專項(xiàng)分包計(jì)劃、材料品牌申報計(jì)劃和竣工驗(yàn)收計(jì)劃等，切實(shí)做到計(jì)劃先行，進(jìn)而做到現(xiàn)場有據(jù)可依且便于管理。此《專項(xiàng)實(shí)施策劃》可納入上述《總體實(shí)施策劃》中，并作為履約評價因素之一。

3.2 緊抓關(guān)鍵人員履約和許可

3.2.1 加強(qiáng)主要管理人員的履約管理

近年來某署項(xiàng)目實(shí)踐中，包括總承包單位在內(nèi)的參建單位的管理人員越來越呈現(xiàn)出年輕化的特點(diǎn)。雖說這一情況與深圳市作為年輕化城市的總體大趨勢相符，但在建筑行業(yè)畢竟還是需要以一定經(jīng)驗(yàn)作為指導(dǎo)的。目前的合同和招標(biāo)文件中對項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全總監(jiān)等關(guān)鍵崗位均有要求，但對團(tuán)隊(duì)其余骨干人員的組成模式并無太多約束。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：一方面，加強(qiáng)現(xiàn)有招標(biāo)文件對關(guān)鍵崗位的履約要求，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模，適當(dāng)擴(kuò)展關(guān)鍵崗位的覆蓋范圍，適當(dāng)提升對關(guān)鍵崗位履約不到位的罰則；另一方面，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，采用一定的機(jī)制，要求或鼓勵總承包單位不斷提升管理團(tuán)隊(duì)人員的素質(zhì)和能力?？梢詫芾砣藛T采用持續(xù)的、分崗位的培訓(xùn)考試，并將培訓(xùn)成效適當(dāng)納入到更加細(xì)化的履約評價結(jié)果中來加以約束。

3.2.2 加強(qiáng)作業(yè)人員的許可管理

一線工人是工程實(shí)施的根本。隨著我國就業(yè)市場多渠道的發(fā)展，建筑市場的工人呈現(xiàn)出數(shù)量減少、工作能力下降的趨勢。工人勞動力市場競爭不充分，勞動力成本增加，市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。某署作為國內(nèi)領(lǐng)先的政府工程代建單位，其使用單位一般對工期要求較為緊迫。如何保質(zhì)保量地如期交付使用單位是項(xiàng)目組面臨的一大難題，因此工人數(shù)量和專業(yè)水平方面的保證，就顯得尤為重要。

對上述問題筆者提出的針對性建議是：總承包單位勞動力計(jì)劃和工期進(jìn)度計(jì)劃的完全落地是關(guān)鍵，可要求總承包單位在既定總進(jìn)度計(jì)劃和總勞動力計(jì)劃安排下，制訂每月乃至每周的勞動力計(jì)劃，并制訂例行和飛行工地點(diǎn)人頭制度，制訂扣分原則，納入履約考評比例；為保證勞務(wù)人員的工作水平，可以推行和深化“專業(yè)人士認(rèn)可”的管理方式，對于與某署長期合作的單位、關(guān)鍵崗位人員以及作業(yè)人員實(shí)行認(rèn)可的機(jī)制。

3.3 緊抓總承包單位進(jìn)度WBS

總承包單位履約過程，即其對履約目標(biāo)進(jìn)行工作任務(wù)分解（Work Breakdown Structure，WBS），并對各方面履約目標(biāo)進(jìn)行跟蹤、執(zhí)行的過程（進(jìn)度目標(biāo)的 WBS 尤為關(guān)鍵）。這既包含總承包單位內(nèi)部各職責(zé)部門之間的任務(wù)分解，也涉及到總承包項(xiàng)下各分包單位對各項(xiàng)目標(biāo)的消化和執(zhí)行。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：項(xiàng)目目標(biāo)的WBS 和執(zhí)行過程可具體細(xì)化設(shè)計(jì)為“分解準(zhǔn)確、激勵有效”的目標(biāo)管理制度，并結(jié)合項(xiàng)目具體情況有效推進(jìn)。

（1）準(zhǔn)確的目標(biāo)分解。總承包單位的各項(xiàng)履約目標(biāo)應(yīng)進(jìn)行逐項(xiàng) WBS 分解，圍繞單項(xiàng)管理目標(biāo)，由總承包單位周密策劃、仔細(xì)分解。以進(jìn)度管理目標(biāo)為例，單個工期目標(biāo)節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，要求總承包單位充分考慮到各相關(guān)單位的搭接作業(yè)、牽制關(guān)系，以及所涉及到的勞動力、物資設(shè)備配合目標(biāo)等，明確每一家分包單位（或是總承包每一個相關(guān)部門）的子項(xiàng)目標(biāo)。

（2）有效的激勵機(jī)制。無論采用何種模式，在合同中都應(yīng)明確工程管理和控制的目標(biāo)，并將目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，采取有效的激勵機(jī)制，調(diào)動各方面的積極性。

3.4 緊抓安全風(fēng)險管理制度

安全問題是伴隨著施工活動的進(jìn)行而產(chǎn)生的，存在于施工的每一個環(huán)節(jié)，涉及到人、料、機(jī)、法、環(huán)等各方面。抓好安全不僅要遵循管理的普遍規(guī)律，而且要引入風(fēng)險管理理念，做好全方位、全過程的安全管理。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：將風(fēng)險管理要素系統(tǒng)性地分解到施工的各個階段，明確梳理出各個階段總承包單位的風(fēng)險性履職要求，踐行“知風(fēng)險、明責(zé)任、抓落實(shí)”的風(fēng)險管理理念，強(qiáng)化總承包單位安全方面的履職能力。

（1）風(fēng)險識別。為將風(fēng)險管理理念深耕到項(xiàng)目施工的每一個階段，某署應(yīng)制定格式化的、可操作和可控的風(fēng)險辨識，將“風(fēng)險管理”與目前的“安全管理”緊密融合到一起。

（2）責(zé)任梳理。全面提升總承包單位的安全履責(zé)意識，尤其是要明確“一崗雙責(zé)”的落地執(zhí)行，即“管生產(chǎn)必須管安全”，梳理出細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌踩?zé)任清單。

（3）嚴(yán)抓落實(shí)。安全管控注重成效，在項(xiàng)目層面的合同和招標(biāo)文件中，可以約定明確的安全獎懲制度，在某署層面，可以推行諸如“負(fù)面清單”“一票否決項(xiàng)”等獎懲內(nèi)容。

3.5 推行第三方管理協(xié)議

首先，在某署現(xiàn)行模式下，專業(yè)工程平行分包單位均納入總承包單位的管理，但專業(yè)工程平行分包單位與施工總承包單位無合同關(guān)系，在法律層面上無明顯的管理責(zé)任。其次，某署招標(biāo)文件范本中對雙方的管理層面僅是籠統(tǒng)規(guī)定，并無清晰的雙方權(quán)利及義務(wù)的劃分。這將造成現(xiàn)場存在許多的施工及管理責(zé)任的不明確，極易出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，加大項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)難度。最后，總承包單位對于專業(yè)工程平行分包單位的管理費(fèi)用是納入措施費(fèi)中一并包干，因未規(guī)定明確管理?xiàng)l目，費(fèi)用無明確的取付標(biāo)準(zhǔn)，容易滋生總承包單位的“不作為”管理和浪費(fèi)政府投資。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：推行簽訂某署＋總承包單位＋專業(yè)工程分包單位（含署戰(zhàn)略合作）的第三方管理協(xié)議，明確三方的權(quán)利和義務(wù)，并將其納入總承包及平行發(fā)包單位招標(biāo)文件的附件中，在各單位進(jìn)場后予以簽訂，作為主合同文件的附件，將此協(xié)議的管理內(nèi)容納入履約考評要素。

4 強(qiáng)化施工總承包單位履約能力的保障

4.1 不斷優(yōu)化履約評價制度

某署現(xiàn)行的履約評價制度從施工總承包單位的人員配置、資源投入、現(xiàn)場質(zhì)量和進(jìn)度控制、安全文明施工、履約配合等維度進(jìn)行。在現(xiàn)場施工管理過程中，能體現(xiàn)施工總承包單位履責(zé)能力的指標(biāo)還有很多，如將第三方質(zhì)量和安全檢查結(jié)果、變更與簽證的管理（包括施工總承包單位設(shè)計(jì)變更造價估算的準(zhǔn)確性）、BIM 的管理、兩項(xiàng)制度的建設(shè)、管理人員出勤情況、標(biāo)段內(nèi)評比結(jié)果、某署即時通訊平臺資料上傳的結(jié)果等予以量化，納入施工總承包單位的履約評價，以此提升其履責(zé)能力。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：在近年履約評價體系執(zhí)行的基礎(chǔ)上，對履約評價體系進(jìn)行修訂完善。例如，增加調(diào)整一些能夠反映總承包單位履約能力的子項(xiàng)；適當(dāng)增加一些總承包單位履約的動態(tài)指標(biāo)；適當(dāng)考慮對現(xiàn)有的履約獎罰條款進(jìn)行更新。這樣既有利于將履約評價作為反映總承包單位履約狀態(tài)的標(biāo)尺，又能用一定機(jī)制保證“獎優(yōu)罰劣”。

4.2 動態(tài)提升安全質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)

某署的各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定正在逐漸完善，尤其在現(xiàn)場質(zhì)量安全管控方面，其嚴(yán)格管理程度可謂全國領(lǐng)先。與此同時，某署項(xiàng)目的總承包單位也大多為央企、國企的大型集團(tuán)，自身有比較成熟的管理體系。這類企業(yè)往往能夠較好地執(zhí)行某署的標(biāo)準(zhǔn)。

對上述問題，筆者提出的針對性建議是：總結(jié)目前各項(xiàng)目執(zhí)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的情況，采用“樹典型、補(bǔ)短板”的思路，對相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動態(tài)完善；鼓勵優(yōu)質(zhì)的總承包單位積極地將企業(yè)自身的體系更好地用于某署的項(xiàng)目中，促進(jìn)某署總體項(xiàng)目水平的提升。

4.3 推行創(chuàng)新管理服務(wù)模式

4.3.1 工程總承包模式

某署目前建設(shè)工程項(xiàng)目，一般采用施工總承包＋專業(yè)工程分包＋戰(zhàn)略合作的發(fā)包模式。在此背景下，建設(shè)單位及施工單位均存在以下弊端。

（1）對于建設(shè)單位，某署項(xiàng)目組需要管理的單位較多，各施工單位與服務(wù)單位之間存在許多相交的施工及管理界面。要求項(xiàng)目組人員具有非常高的協(xié)調(diào)能力及專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在招標(biāo)階段就將各個單位之間的施工、管理界面及相關(guān)的費(fèi)用考慮全面；在項(xiàng)目實(shí)施階段需付諸大部分精力去協(xié)調(diào)各單位之間的關(guān)系，合理統(tǒng)籌各單位的作業(yè)時間及作業(yè)面。在此種情形下，很難做到盡善盡美，并且根據(jù)某署目前項(xiàng)目組的人員配置，如不借助于外部專業(yè)力量，可能無法很好地解決上述問題。

（2）因許多專業(yè)工程均由某署單獨(dú)發(fā)包，總承包單位一般僅負(fù)責(zé)土建結(jié)構(gòu)的建造。目前建筑市場土建專業(yè)（如鋼筋、混凝土及人工等）價格較為透明，加之某署的質(zhì)量及安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)較高，因此總承包單位的利潤空間較為狹小，且總承包單位須為平行發(fā)包提供必要的便利（如水電接口、運(yùn)輸機(jī)械等），極易造成總承包單位的抵觸心理，甚至造成刁難平行發(fā)包單位的情況發(fā)生。

因此，可推行“大總承包”模式，即某署針對一個標(biāo)段僅需發(fā)包一個總承包單位，所有的專業(yè)工程均由總承包單位自行實(shí)施。這在減少建設(shè)單位管理協(xié)調(diào)難度的同時，加大了總承包單位的利潤空間，厘清了總承包單位的責(zé)任，能使其更好地履約。

4.3.2 全過程工程咨詢模式

某署作為國內(nèi)領(lǐng)先的政府工程代建單位，負(fù)責(zé)項(xiàng)目類型廣、數(shù)量多，因此需要投入的項(xiàng)目組管理人員較為龐大；而某署內(nèi)員工數(shù)量較少，無力兼顧此類規(guī)模工程項(xiàng)目的管理。建議建立署內(nèi)工程咨詢單位戰(zhàn)略合作機(jī)制，與署內(nèi)其他工程戰(zhàn)略合作單位相同管理，在兼顧全署項(xiàng)目的同時，亦可依據(jù)專業(yè)咨詢單位的專業(yè)技術(shù)水平更好地為項(xiàng)目服務(wù)。

5 結(jié) 語

綜上所述，強(qiáng)化和提升施工總承包單位的履約能力，是保證建設(shè)項(xiàng)目各層面建設(shè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，是建設(shè)單位開展精細(xì)化管理、落實(shí)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的基石。隨著國家對安全管控力度的加大，強(qiáng)化施工總承包單位履約能力成為控制建設(shè)項(xiàng)目各種風(fēng)險的必備條件。因此，應(yīng)從各個角度努力提升施工責(zé)任主體單位的履約能力，為我國整體工程管理水平的提升，探索出更多可能的道路。