易俊杰（湖北省工業(yè)建筑集團有限公司，湖北 武漢 430000）

EPC工程總承包模式屬于現(xiàn)階段工程建設(shè)的主流管理形式之一，實際的采用規(guī)模逐漸增加，并在各個行業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中都有著相應(yīng)的應(yīng)用優(yōu)勢。將EPC工程總承包項目作為主要研究對象，通過對全程性的項目管理予以分析，并掌握成本管理風(fēng)險相關(guān)因素，從而提出基于房地產(chǎn)項目EPC模式下的管理工作理念，加大對項目成本的管理力度，針對成本管理控制的相關(guān)節(jié)點，從而提出有效的成本管理策略，充分的彰顯出了EPC工程總承包項目成本風(fēng)險管理工作的應(yīng)用效果。

1 EPC工程總承包項目成本風(fēng)險誘發(fā)因素

1.1 成本管理風(fēng)險清單

結(jié)合EPC工程總承包項目的實際情況進行分析，在探討成本管理風(fēng)險因素的過程中，需要結(jié)合與工程項目相關(guān)的管理資料、施工材料以及結(jié)算文件等方面的信息，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)信息的分析與查證，在充足的技術(shù)材料支撐作用下，采用分解分析的方法，對EPC項目成本管理風(fēng)險影響因素予以梳理。根據(jù)相關(guān)造價影響比重，從質(zhì)量、工期以及銷售等幾個方面入手，對相關(guān)影響因素予以綜合考慮，從而得出評價成本管理風(fēng)險清單所帶來的影響程度。

1.2 專家訪談環(huán)節(jié)

為了通過對EPC工程總承包項目成本管理風(fēng)險進行篩選、總結(jié)和梳理，需要結(jié)合成本管理風(fēng)險清單等方面的內(nèi)容，提取出與成本風(fēng)險管理相關(guān)的因素描述以及改進方向，針對項目的實際情況，設(shè)置專業(yè)的設(shè)計研發(fā)、成本合約以及工程項目部門，并在充足的人員支撐作用下，從層次和深度等兩個不同方面入手開展訪談作業(yè)。對EPC模式下的成本管理所面對的主要風(fēng)險進行調(diào)查，通過設(shè)計、成本合約以及工程項目部門到回顧，明確掌握實際的訪談記錄。

1.3 成本風(fēng)險管理例證

對于EPC合同來說，其主要為費率合同，在簽訂的過程中，若合同的總價尚未得到有效確定時，可以委托造價中介機構(gòu)對項目的全程造價進行咨詢，在優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障下，將施工圖的預(yù)算、過程咨詢服務(wù)以及工程結(jié)算審核等方面的內(nèi)容包含在內(nèi)，但若造價咨詢公司缺乏有力的管理力度，那么則會在結(jié)算工程建安費用的過程中出現(xiàn)嚴重失誤，從而造成成本管理風(fēng)險問題。不僅如此，根據(jù)EPC模式的策劃管理風(fēng)險進行分析，可以看出項目在實施的過程中需要涉及市場調(diào)研和產(chǎn)品質(zhì)檢等方面的工序，在此類工序不斷深入的過程中，使項目的總體定位得到進一步的提升，并且遵循了業(yè)主方的要求。通過對項目各項環(huán)節(jié)的不斷改造和變更，增加項目的整體造價費用。

2 改進EPC工程總承包項目成本風(fēng)險管理模式的有效措施

2.1 EPC模式策劃改進策略

首先，需要對此類模式的使用范圍進行改進，充分發(fā)揮出EPC模式成本管理工作優(yōu)勢，采用EPC工程總承包方式開展相關(guān)建設(shè)作業(yè)，有利于提高房建工程項目的整體施工效率，并切實的保障財政和國有資金在使用階段的安全性。另外，采取EPC工程總承包方式開展建設(shè)作業(yè)，需要明確掌握實際的建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、施工標(biāo)準以及工程功能等方面的需求，保障前期準備條件的充分性與明確性，實現(xiàn)對EPC工程總承包方式的靈活使用，使設(shè)計、施工以及變更等成本管理工作能夠處于正常的運行狀態(tài)。在工程的前期準備作業(yè)得到充分論證的同時，結(jié)合EPC工程總承包項目的固定總價以及計價慣例，實現(xiàn)對成本風(fēng)險問題的有效管控。在工程項目當(dāng)中，使用EPC模式條件融入設(shè)計、施工以及采購等方面的內(nèi)容，并全部交由總承包單位予以負責(zé)，使EPC工程總承包方能夠在相應(yīng)的框架范圍之內(nèi)，發(fā)揮出自身的功能與優(yōu)勢，確保項目處于可控的狀態(tài)。其次，在工程項目的發(fā)包階段予以可行性選擇。在保障項目估算研究報告可行性的基礎(chǔ)上，充分保障產(chǎn)品定位以及設(shè)計任務(wù)的準確性，從而確保成本管理目標(biāo)設(shè)置的可靠性，對方案設(shè)計予以高度重視。由于方案設(shè)計屬于產(chǎn)品建造環(huán)節(jié)的關(guān)鍵階段，需要充分結(jié)合初步的設(shè)想以及市場的革新情況進行分析，充分發(fā)揮出專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗以及想象能力等方面的優(yōu)勢，從設(shè)計要求、產(chǎn)品功能以及總體對象等方面的內(nèi)容入手，完成相應(yīng)的設(shè)計作業(yè)，為后期項目實施階段的控制目標(biāo)奠定有力基礎(chǔ)。最后，掌握模式發(fā)包階段和條件，需要對項目成本管理風(fēng)險的實際分配和相關(guān)需求予以分析，在各個階段的發(fā)包范圍內(nèi)，對項目的建設(shè)區(qū)域、規(guī)模、標(biāo)準以及功能需求等方面的情況予以確定，及時掌握投資限額等工程信息。與此同時，還需要為EPC模式的發(fā)包階段提供充足的決策依據(jù)。在通常情況下，可以從項目的立項、方案設(shè)計、初步設(shè)計審批等幾個不同的階段，采取EPC工程總承包模式發(fā)包工序，并結(jié)合工程項目的實際特征，確保研究涉及以及審核等工序的可行性，推動EPC工程總承包發(fā)包作業(yè)的順利開展。

2.2 改進設(shè)計管理的有效策略

首先，在項目設(shè)計作業(yè)開始之前，需要根據(jù)項目的具體定位予以考察和研討，在項目施工作業(yè)開展的前期階段深入到市場環(huán)境當(dāng)中，開展全面化的調(diào)研作業(yè)，從而切實保障項目設(shè)計條件的可行性。另外，還需要對策劃方案論證以及圖紙審核等方面的工序予以高度重視，使設(shè)計任務(wù)書能夠朝著細致化和標(biāo)準化的方向轉(zhuǎn)型。其次，需要加大對設(shè)計成果的管理力度。設(shè)計任務(wù)書融合了業(yè)主方的總體要求，并以書面形式向EPC工程總承包方提出了相應(yīng)的條件，且此類條件具有約束性特點。將設(shè)計任務(wù)書交由業(yè)主方的各個部門，或者以外聘專家的形式，使其能夠針對任務(wù)書當(dāng)中的具體內(nèi)容予以評審和研討，保障此項操作的嚴格性與嚴謹性，再以書面的形式交由EPC工程總承包方進行使用。再次，在各個設(shè)計階段還需要與成本管理相關(guān)的工程技術(shù)進行審查，保障技術(shù)操作的經(jīng)濟性和實用性，確保前期成本管理工作的有效落實，加大成本目標(biāo)的可控性，以詳細、完整的設(shè)計記錄結(jié)果，對項目設(shè)計的整體質(zhì)量予以積極影響。最后，在開展EPC工程總承包項目的過程當(dāng)中，還需要基于限額設(shè)計實現(xiàn)對設(shè)計內(nèi)容的優(yōu)化與完善，以最佳設(shè)計方案實現(xiàn)對工程造價的有效控制。

2.3 對組織管理模式的改進

一方面，對EPC總承包組織的有效管理。首先，需要對總承包方組織管理所提出的要求進行分析，及時摒棄傳統(tǒng)的設(shè)計、采購以及施工管理體系，充分發(fā)揮出工程總承包的設(shè)計、施工以及采購優(yōu)勢，在深度協(xié)作的基礎(chǔ)上打造特定的組織機構(gòu)，保障機構(gòu)設(shè)置、人員劃分以及管理體系建設(shè)的科學(xué)性與合理性，避免項目管理階段出現(xiàn)嚴重問題。其次，EPC工程總承包方需要根據(jù)工程項目的實際情況，設(shè)置相應(yīng)的承包權(quán)利范圍，并與組織機構(gòu)和管理制度之間保持良好的適應(yīng)性，充分發(fā)揮出總承包方的設(shè)計管理、采購管理、施工管理以及造價控制等方面的優(yōu)勢。最后，還需要對EPC工程總承包方的組織機構(gòu)和管理制度進行審查，在實際招標(biāo)階段，結(jié)合項目的管理能力設(shè)置有針對性的評價標(biāo)準。另一方面，需要對業(yè)主方的組織管理進行改進，引進高素質(zhì)、高水平的產(chǎn)品研發(fā)人員，使其能夠在論證項目的過程當(dāng)中，結(jié)合市場的變動情況進行調(diào)研，從而從產(chǎn)品的定位入手，提出相應(yīng)的改善建議，進一步設(shè)計最佳工程項目方案。通過對各個崗位工作人員的成本職責(zé)予以分配，基于EPC模式下形成全員參與、全方位以及全程性的成本管理工作理念，使其能夠主動承擔(dān)起成本管理職責(zé)。對于招標(biāo)采購人員來說，需要針對設(shè)計管理、成本管理以及工程管理等方面的內(nèi)容予以全面分析，實現(xiàn)對EPC項目招標(biāo)工作的合理規(guī)劃，確保工程總承包招標(biāo)文件的完整性與準確性，再結(jié)合工程項目的實際特點設(shè)置相應(yīng)的管理條款和評分標(biāo)準。通過對EPC總承包方設(shè)計方案內(nèi)容的優(yōu)化與完善，將初步設(shè)計、施工圖紙設(shè)計、審核控制設(shè)計等方面設(shè)計內(nèi)容的變更，再對EPC合同中所提出的設(shè)計費用進行測算，與管控人員之間建立良好的聯(lián)系，在積極配合的情況下對成本進行估算測算、概算以及預(yù)結(jié)算。成本管控人員在行使管理職責(zé)的過程中，可以在項目的可研階段進行并保障成本估算作業(yè)的有效落實，并在產(chǎn)品定位的過程中對相關(guān)成本進行測算，從而制定完善的成本控制目標(biāo)。與此同時，還需要在項目的實際實施過程中，對EPC工程總承包方的招標(biāo)情況進行監(jiān)督，保障合同談判、設(shè)計方案、材料選型以及工程策劃等方面工作的有效落實。

3 結(jié)論

在EPC模式廣泛應(yīng)用的過程中，需要保障EPC工程總承包項目的成熟性與完善性，并且需要實現(xiàn)對EPC總承包方的集成化管理，加大對成本風(fēng)險的管理力度?，F(xiàn)階段需要積極的順應(yīng)供給側(cè)改革的整體趨勢，采用EPC模式準確的定位產(chǎn)品，并保障方案設(shè)計的完善性與嚴謹性，從設(shè)計、采購以及施工等不同方面充分發(fā)揮出EPC總承包項目的優(yōu)勢與作用，在保障工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，確保各項施工作業(yè)能夠按期完成，并在縮減人力、物理等基礎(chǔ)資源的同時，加大對市場的調(diào)研力度，從而實現(xiàn)對新產(chǎn)品的有效研發(fā)，提高EPC工程總承包項目成本風(fēng)險管理工具的整體水平。