蘇 成(國網(wǎng)浙江省電力有限公司建設分公司, 浙江 杭州 310008)
近年來,基建工程項目建設任務隨著國家對電網(wǎng)建設投資的日益加大而日趨繁重。500 kV基建工程具有投資額大、建設任務重、建設周期長、參建單位多等特點,該工程的全過程工程管理水平亟待提高。工程竣工決算作為工程管理的重要環(huán)節(jié),能夠準確核定資產(chǎn)價值,有效考核預算執(zhí)行,滿足企業(yè)“實時管控、精益高效”的要求,同時為企業(yè)后續(xù)投資決策、工程造價控制提供依據(jù)。
綜上所述,高質(zhì)量有效地完成工程竣工決算工作具有重要的意義,可以積累和繼承工程管理水平。
目前,基建工程建設存在“重現(xiàn)場、輕管理”的現(xiàn)象,片面追求工程業(yè)績增長,工程管理上存在如預算執(zhí)行不到位、信息同步不及時、物資管理不到位、工程進度與財務入賬成本不匹配等問題,導致工程投產(chǎn)后未能按期完成預轉(zhuǎn)資等一系列竣工決算工作,不能準確及時反映工程成本,影響企業(yè)工程投資評價和后續(xù)資產(chǎn)管理。有效提升工程竣工決算效率已迫在眉睫。
為了提升基建工程竣工決算效率,筆者結(jié)合實際工程管理經(jīng)驗,以問題為導向,著重對投資預算管理、項目建設管理、項目投運及轉(zhuǎn)資管理等方面的相關主要因素,進行逐一分析研究。
建設單位往往將工程的工期管理、安全管理、質(zhì)量管理等放在首位,存在“重現(xiàn)場、輕管理”的理念,預算編報、執(zhí)行控制、調(diào)整更新意識薄弱,易出現(xiàn)法人費、業(yè)務招待費超概算的情況。
目前,500 kV基建工程實行的是全面預算管理,鑒于建設公司的實際情況,項目管理部編制項目總投資預算及年度投資預算時除法人管理費外,還需考慮前期費用(經(jīng)研院),物料合同(物資公司),服務合同(設計、施工、監(jiān)理單位)以及屬地化費用(屬地公司)等項目成本,無形中增加了預算編制和執(zhí)行的難度。
電網(wǎng)基建工程項目復雜,參建單位多,建設過程中產(chǎn)生的原始資料和設計變更較多。工程竣工決算貫穿于工程的全過程,工程信息同步不及時客觀會導致財務管理職無法充分發(fā)揮。
例如,在工程建設過程中,由于物資采購與工程建設進度不匹配,存在物資管理單位未按規(guī)定完成出入庫領用流程的現(xiàn)象,造成項目之間或材料設備之間串戶、物資出入庫滯后、物料清算不及時等問題。業(yè)務部門未及時將相關信息同步至財務部門,導致大量的問題堆積在決算階段,直接影響項目竣工決算進度和準確性。
500 kV基建工程竣工決算一般由財務部門主導完成,同時需要項目管理部、物資公司等相關方協(xié)作配合。然而在實際的工程建設中,由于組織分工不明確,各單位各部門各自為政,缺乏協(xié)作性,配合不緊密,橫向協(xié)同力度較弱,導致很多不影響現(xiàn)場建設進度過程的問題和流程均被忽略,為項目竣工決算埋下隱患。
財務部作為工程轉(zhuǎn)資的責任主體部門,雖然負責工程管理的最末端環(huán)節(jié),卻受到業(yè)務部門和各參建方工程管理的限制,施工過程中被忽略的未決事項經(jīng)常會拖到?jīng)Q算階段解決,如竣工投產(chǎn)后才發(fā)現(xiàn)費用超支、資料不齊全、賬面物料與現(xiàn)場不一致等情況。前端部門信息同步不及時、過程管控不到位,嚴重影響竣工決算效率。
工程實體建設與財務入賬進度不匹配,業(yè)務部門存在“重工程現(xiàn)場進度,輕財務結(jié)算入賬”的思想,為完成工程的計劃考核節(jié)點任務,盲目追趕建設工期,忽視工程成本的結(jié)算工作,存在費用結(jié)算滯后、工程形象進度與財務成本嚴重不一致的情況,如部分項目法人費、會議費報銷嚴重滯后,甚至出現(xiàn)半年以上的發(fā)票單據(jù),還體現(xiàn)為過程中列支不均勻,出現(xiàn)項目某一階段無費用,投產(chǎn)后集中報銷入賬的現(xiàn)象。
物資出入庫手續(xù)辦理及清算不及時是影響工程竣工決算的重要因素。由于建設公司無物資部門,僅負責工程物資需求提報,同時缺乏足夠的手段和考核機制對工程物資管理工作進行管控,導致物資公司游離在項目之外,物資收發(fā)貨與現(xiàn)場進度不匹配,甚至存在項目投產(chǎn)后仍有物資未出庫的情況。成本入賬不及時是導致工程轉(zhuǎn)資工作開展困難的重要原因。
財務部門應出臺關于項目預算控制的相關制度或規(guī)定,定期組織現(xiàn)場工程相關人員集中培訓學習,以各種媒介宣貫為輔助手段,從源頭上避免逆水行舟。根據(jù)“先預算后使用,無預算不使用”的原則,項目發(fā)文成立時,項目經(jīng)理應及時編制預算,過程中結(jié)合使用情況,及時調(diào)整并更新預算,確保預算編報的有效性和及時性,確保預算執(zhí)行的準確性。
財務部門應定期發(fā)布各項目預算執(zhí)行情況,對于使用金額已達70%預算限額的項目,增加預警提示,方便各項目部及時掌控預算執(zhí)行情況。各項目部也應做好臺賬,動態(tài)掌握費用情況,并與財務部門發(fā)布的數(shù)據(jù)做好核對,對存在的差異,應及時溝通分析,對存在的問題,應及時協(xié)調(diào)解決。
重視工程信息傳遞,強化資料“誰產(chǎn)生誰同步”的管理意識,落實信息同步各方責任。從原始工程資料全過程控制管理的角度出發(fā),設計、業(yè)主、施工、監(jiān)理、物資、供應商、檢修、屬地公司環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。例如:因設計變更導致的工程物料增減變更,業(yè)主項目管理部作為核心,應通過內(nèi)部OA及時傳達至各參建方,確保各方物料信息的同步更新,產(chǎn)生的問題也能在過程中及時得到有效解決,減少竣工決算階段仍出現(xiàn)各方物料信息不一致的情況發(fā)生。
各參建方應群策群力,根據(jù)自身在項目中的角色,協(xié)同做好工程全過程管理。建設公司方面,項目管理部加強工程過程管理,避免遺留問題影響工程決算進度。如項目管理部在工程竣工投產(chǎn)前編制竣工投產(chǎn)通知單,及時發(fā)送至施工、監(jiān)理、物資、技經(jīng)、財務、決算事務所等相關方。由財務部門統(tǒng)籌安排竣工驗收及竣工資產(chǎn)盤點時間,確保工程投產(chǎn)后竣工決算相關事宜按期開展。物資公司方面,建立工程物資五方簽證定期溝通機制。如物資現(xiàn)場到貨具體流程為設備、物料由供應商發(fā)貨至現(xiàn)場,由業(yè)主項目部統(tǒng)籌負責現(xiàn)場接收,由施工項目部簽收。根據(jù)工程現(xiàn)場進度,施工項目部及時將現(xiàn)場設備、物料到貨情況清單反饋至業(yè)主項目部。清單經(jīng)業(yè)主項目部審核后,傳遞至物資公司及相關方,物資公司及時發(fā)起五方簽證及后續(xù)流程。屬地公司方面,建立微信群等信息通道,定期發(fā)布屬地化費用撥付、結(jié)轉(zhuǎn)等消息。
根據(jù)項目投產(chǎn)后180d出具決算審核報告的時效要求,推行項目成本時效考核制度。如項目過程中發(fā)生常規(guī)的費用,按照“當月發(fā)生,次月結(jié)清”的原則進行報銷,并確保當季度入賬清賬;項目工程款項等合同履約費用,嚴格根據(jù)合同約定入賬,工程成本原則上在項目投產(chǎn)后1個月內(nèi)結(jié)算報銷完畢。超期原則上不予報銷,經(jīng)一事一批,公司主要負責人審批后,再予以報銷。同時,財務部門定期通報項目成本歸集情況,適當進行考核,加強業(yè)務部門的項目成本歸集力度,為工程竣工決算奠定良好的基礎。
綜上所述,工程竣工決算是項目正式轉(zhuǎn)資的依據(jù),是工程建設過程中的重要一環(huán),也是工程財務管理的主要價值體現(xiàn),在全過程工程管理中具有重要的地位。財務部門作為工程竣工決算的主導部門,應在從工程規(guī)劃可研、初步設計,到招投標、工程實施,再到工程結(jié)算、竣工決算和后評價的過程中,不斷強化工程竣工決算的全過程管控,推動工程竣工決算工作的不斷完善,努力提高工程竣工決算的效率和質(zhì)量。