蘇 成（國網(wǎng)浙江省電力有限公司建設分公司， 浙江 杭州 310008）

0 引 言

近年來，基建工程項目建設任務隨著國家對電網(wǎng)建設投資的日益加大而日趨繁重。500 kV基建工程具有投資額大、建設任務重、建設周期長、參建單位多等特點，該工程的全過程工程管理水平亟待提高。工程竣工決算作為工程管理的重要環(huán)節(jié)，能夠準確核定資產(chǎn)價值，有效考核預算執(zhí)行，滿足企業(yè)“實時管控、精益高效”的要求，同時為企業(yè)后續(xù)投資決策、工程造價控制提供依據(jù)。

綜上所述，高質(zhì)量有效地完成工程竣工決算工作具有重要的意義，可以積累和繼承工程管理水平。

1 500 kV基建工程決算管理現(xiàn)狀

目前，基建工程建設存在“重現(xiàn)場、輕管理”的現(xiàn)象，片面追求工程業(yè)績增長，工程管理上存在如預算執(zhí)行不到位、信息同步不及時、物資管理不到位、工程進度與財務入賬成本不匹配等問題，導致工程投產(chǎn)后未能按期完成預轉(zhuǎn)資等一系列竣工決算工作，不能準確及時反映工程成本，影響企業(yè)工程投資評價和后續(xù)資產(chǎn)管理。有效提升工程竣工決算效率已迫在眉睫。

2 500 kV基建工程決算問題研究

為了提升基建工程竣工決算效率，筆者結(jié)合實際工程管理經(jīng)驗，以問題為導向，著重對投資預算管理、項目建設管理、項目投運及轉(zhuǎn)資管理等方面的相關主要因素，進行逐一分析研究。

2.1 工程預算編制、執(zhí)行能力差

建設單位往往將工程的工期管理、安全管理、質(zhì)量管理等放在首位，存在“重現(xiàn)場、輕管理”的理念，預算編報、執(zhí)行控制、調(diào)整更新意識薄弱，易出現(xiàn)法人費、業(yè)務招待費超概算的情況。

目前，500 kV基建工程實行的是全面預算管理，鑒于建設公司的實際情況，項目管理部編制項目總投資預算及年度投資預算時除法人管理費外，還需考慮前期費用（經(jīng)研院），物料合同（物資公司），服務合同（設計、施工、監(jiān)理單位）以及屬地化費用（屬地公司）等項目成本，無形中增加了預算編制和執(zhí)行的難度。

2.2 工程過程信息同步不及時

電網(wǎng)基建工程項目復雜，參建單位多，建設過程中產(chǎn)生的原始資料和設計變更較多。工程竣工決算貫穿于工程的全過程，工程信息同步不及時客觀會導致財務管理職無法充分發(fā)揮。

例如，在工程建設過程中，由于物資采購與工程建設進度不匹配，存在物資管理單位未按規(guī)定完成出入庫領用流程的現(xiàn)象，造成項目之間或材料設備之間串戶、物資出入庫滯后、物料清算不及時等問題。業(yè)務部門未及時將相關信息同步至財務部門，導致大量的問題堆積在決算階段，直接影響項目竣工決算進度和準確性。

2.3 工程各參建方協(xié)同存在壁壘

500 kV基建工程竣工決算一般由財務部門主導完成，同時需要項目管理部、物資公司等相關方協(xié)作配合。然而在實際的工程建設中，由于組織分工不明確，各單位各部門各自為政，缺乏協(xié)作性，配合不緊密，橫向協(xié)同力度較弱，導致很多不影響現(xiàn)場建設進度過程的問題和流程均被忽略，為項目竣工決算埋下隱患。

財務部作為工程轉(zhuǎn)資的責任主體部門，雖然負責工程管理的最末端環(huán)節(jié)，卻受到業(yè)務部門和各參建方工程管理的限制，施工過程中被忽略的未決事項經(jīng)常會拖到?jīng)Q算階段解決，如竣工投產(chǎn)后才發(fā)現(xiàn)費用超支、資料不齊全、賬面物料與現(xiàn)場不一致等情況。前端部門信息同步不及時、過程管控不到位，嚴重影響竣工決算效率。

2.4 工程成本入賬不及時

工程實體建設與財務入賬進度不匹配，業(yè)務部門存在“重工程現(xiàn)場進度，輕財務結(jié)算入賬”的思想，為完成工程的計劃考核節(jié)點任務，盲目追趕建設工期，忽視工程成本的結(jié)算工作，存在費用結(jié)算滯后、工程形象進度與財務成本嚴重不一致的情況，如部分項目法人費、會議費報銷嚴重滯后，甚至出現(xiàn)半年以上的發(fā)票單據(jù)，還體現(xiàn)為過程中列支不均勻，出現(xiàn)項目某一階段無費用，投產(chǎn)后集中報銷入賬的現(xiàn)象。

物資出入庫手續(xù)辦理及清算不及時是影響工程竣工決算的重要因素。由于建設公司無物資部門，僅負責工程物資需求提報，同時缺乏足夠的手段和考核機制對工程物資管理工作進行管控，導致物資公司游離在項目之外，物資收發(fā)貨與現(xiàn)場進度不匹配，甚至存在項目投產(chǎn)后仍有物資未出庫的情況。成本入賬不及時是導致工程轉(zhuǎn)資工作開展困難的重要原因。

3 500 kV基建工程決算管理的提升措施

3.1 加強項目預算控制的相關培訓和宣貫

財務部門應出臺關于項目預算控制的相關制度或規(guī)定，定期組織現(xiàn)場工程相關人員集中培訓學習，以各種媒介宣貫為輔助手段，從源頭上避免逆水行舟。根據(jù)“先預算后使用，無預算不使用”的原則，項目發(fā)文成立時，項目經(jīng)理應及時編制預算，過程中結(jié)合使用情況，及時調(diào)整并更新預算，確保預算編報的有效性和及時性，確保預算執(zhí)行的準確性。

財務部門應定期發(fā)布各項目預算執(zhí)行情況，對于使用金額已達70%預算限額的項目，增加預警提示，方便各項目部及時掌控預算執(zhí)行情況。各項目部也應做好臺賬，動態(tài)掌握費用情況，并與財務部門發(fā)布的數(shù)據(jù)做好核對，對存在的差異，應及時溝通分析，對存在的問題，應及時協(xié)調(diào)解決。

3.2 加強各方責任管理，重視工程信息傳遞

重視工程信息傳遞，強化資料“誰產(chǎn)生誰同步”的管理意識，落實信息同步各方責任。從原始工程資料全過程控制管理的角度出發(fā)，設計、業(yè)主、施工、監(jiān)理、物資、供應商、檢修、屬地公司環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。例如：因設計變更導致的工程物料增減變更，業(yè)主項目管理部作為核心，應通過內(nèi)部OA及時傳達至各參建方，確保各方物料信息的同步更新，產(chǎn)生的問題也能在過程中及時得到有效解決，減少竣工決算階段仍出現(xiàn)各方物料信息不一致的情況發(fā)生。

3.3 加強各參建方工程管理業(yè)財融合

各參建方應群策群力，根據(jù)自身在項目中的角色，協(xié)同做好工程全過程管理。建設公司方面，項目管理部加強工程過程管理，避免遺留問題影響工程決算進度。如項目管理部在工程竣工投產(chǎn)前編制竣工投產(chǎn)通知單，及時發(fā)送至施工、監(jiān)理、物資、技經(jīng)、財務、決算事務所等相關方。由財務部門統(tǒng)籌安排竣工驗收及竣工資產(chǎn)盤點時間，確保工程投產(chǎn)后竣工決算相關事宜按期開展。物資公司方面，建立工程物資五方簽證定期溝通機制。如物資現(xiàn)場到貨具體流程為設備、物料由供應商發(fā)貨至現(xiàn)場，由業(yè)主項目部統(tǒng)籌負責現(xiàn)場接收，由施工項目部簽收。根據(jù)工程現(xiàn)場進度，施工項目部及時將現(xiàn)場設備、物料到貨情況清單反饋至業(yè)主項目部。清單經(jīng)業(yè)主項目部審核后，傳遞至物資公司及相關方，物資公司及時發(fā)起五方簽證及后續(xù)流程。屬地公司方面，建立微信群等信息通道，定期發(fā)布屬地化費用撥付、結(jié)轉(zhuǎn)等消息。

3.4 推行成本歸集時效考核機制

根據(jù)項目投產(chǎn)后180d出具決算審核報告的時效要求，推行項目成本時效考核制度。如項目過程中發(fā)生常規(guī)的費用，按照“當月發(fā)生，次月結(jié)清”的原則進行報銷，并確保當季度入賬清賬；項目工程款項等合同履約費用，嚴格根據(jù)合同約定入賬，工程成本原則上在項目投產(chǎn)后1個月內(nèi)結(jié)算報銷完畢。超期原則上不予報銷，經(jīng)一事一批，公司主要負責人審批后，再予以報銷。同時，財務部門定期通報項目成本歸集情況，適當進行考核，加強業(yè)務部門的項目成本歸集力度，為工程竣工決算奠定良好的基礎。

4 結(jié) 語

綜上所述，工程竣工決算是項目正式轉(zhuǎn)資的依據(jù)，是工程建設過程中的重要一環(huán)，也是工程財務管理的主要價值體現(xiàn)，在全過程工程管理中具有重要的地位。財務部門作為工程竣工決算的主導部門，應在從工程規(guī)劃可研、初步設計，到招投標、工程實施，再到工程結(jié)算、竣工決算和后評價的過程中，不斷強化工程竣工決算的全過程管控，推動工程竣工決算工作的不斷完善，努力提高工程竣工決算的效率和質(zhì)量。