劉曉東，姚令恩，李松林，呂亞飛（中建中原建筑設(shè)計院有限公司， 河南 鄭州 450004）

0 引 言

工程總承包（Engineering Procurement Construction,EPC）是集設(shè)計、施工、采購于一體的總承包模式。其優(yōu)勢在于使施工、設(shè)計與采購在項目管理策劃階段、實施階段能夠無縫隙銜接，縮短建設(shè)工期，提高施工質(zhì)量，控制工程造價，實現(xiàn)項目的增值。相比于傳統(tǒng)施工總承包模式下的監(jiān)理工作，監(jiān)理服務(wù)范圍變大，工作難點及風(fēng)險點也大大增加，因此要求監(jiān)理工作組織要有清晰的管理思路。

1 EPC工程總承包管理特征

1.1 EPC工程造價控制全階段系統(tǒng)化

EPC工程即“交鑰匙工程”，一般采用固定總價合同，造價控制貫穿項目設(shè)計—施工—采購等階段，在方案設(shè)計比選階段需提供不同方案的造價估算，通過目標(biāo)成本的確定，綜合評價利潤點，合理拆分項目的費用組成，通過限額設(shè)計，來控制施工圖設(shè)計，在施工階段，跟蹤動態(tài)成本，對超出成本的工程進(jìn)行預(yù)警，采取設(shè)計優(yōu)化或調(diào)整后續(xù)設(shè)計，使項目整體造價處于可控范圍內(nèi)。

1.2 EPC工程合同主體參與方界面多

EPC 總承包項目合同范圍一般包括設(shè)計、采購、施工、竣工、試運行及缺陷責(zé)任期內(nèi)修復(fù)等內(nèi)容，如勘察、設(shè)計、圖審、人防和設(shè)備采購等分部分項的招投標(biāo)及相應(yīng)的合同管理工作，相比施工總承包模式，各分包合同中發(fā)包人為總承包單位，合同關(guān)系變得復(fù)雜而多，總承包單位需要在項目不同階段實施過程實現(xiàn)不同合同參與主體的交叉、銜接、界面劃分等目的，使合同管理工作有條不紊的進(jìn)行。

1.3 設(shè)計與施工及采購緊密融合

設(shè)計管理與采購管理是針對EPC工程總承包項目管理所必要建立的運行機制。設(shè)計管理總體引導(dǎo)并協(xié)調(diào)采購與施工的管理。EPC項目設(shè)計工作一般包括初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和施工圖審查等工作，而采購和施工的目標(biāo)均在設(shè)計階段與施工圖進(jìn)行融合，通過設(shè)計選取合理設(shè)備參數(shù)、型號，通過設(shè)計將新材料新工藝在施工圖中實現(xiàn)等。設(shè)計采購施工三位一體，施工實現(xiàn)創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效，避免設(shè)備后期優(yōu)化調(diào)整影響工期，降低采購成本。

2 EPC工程項目監(jiān)理工作重難點及風(fēng)險點

2.1 設(shè)計監(jiān)理

（1）方案設(shè)計階段是能夠決定項目成敗的關(guān)階段。初步設(shè)計指標(biāo)是否滿足合同要求、是否達(dá)到建設(shè)單位的項目目標(biāo)；是否存在為突出某一分項利潤而消減或降低其他設(shè)計指標(biāo)，減低工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的情況，都是需要注意的工作難點。這就要求監(jiān)理工作在項目開展設(shè)計工作前，充分了解設(shè)計任務(wù)目標(biāo)，熟悉分部分項工程設(shè)計要點，明確建設(shè)單位設(shè)計要求或客戶群體要求，協(xié)助建設(shè)單位或工程總承包單位對項目準(zhǔn)確定位。

（2）設(shè)計成果質(zhì)量把控難度大。工程總承包單位在設(shè)計策劃或?qū)嵤╇A段，為求施工便利、計量最大化和利潤最大化等，往往會將一些不合理的施工工藝、技術(shù)要求融入施工圖設(shè)計中。這就要求監(jiān)理人員能憑借其扎實的技術(shù)專業(yè)功底進(jìn)行施工圖設(shè)計階段的審查，注重“建筑說明”[1]“結(jié)構(gòu)說明”“材料說明”的編制，明確圖紙仍是后續(xù)施工和采購安裝的監(jiān)理依據(jù)。

（3）項目超概風(fēng)險大?？偝邪鼏挝煌狈νūP考慮，在設(shè)計階段未進(jìn)行限額設(shè)計或限額設(shè)計指標(biāo)分解不準(zhǔn)確，導(dǎo)致前期成本費用占比大，造成前松后緊的控制造價情況，進(jìn)而造成工程造價超概或降低后續(xù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的情況，影響業(yè)主的使用。

（4）圖紙及設(shè)計變更管理難度增大。EPC項目中設(shè)計單位屬于工程總承包的分包單位，雖然減小了設(shè)計—施工之間的溝通間隙，但由于降低了監(jiān)理對施工圖紙的管理，工程總承包項目運行中往往出現(xiàn)未及時通知監(jiān)理且監(jiān)理單位未了解圖紙變動原因時，施工單位已經(jīng)拿到相應(yīng)變動圖紙指導(dǎo)現(xiàn)場施工的情況，使監(jiān)理工作很被動。

2.2 采購監(jiān)理

（1）超額設(shè)計。采購監(jiān)理控制的要點在于，工程項目處于設(shè)計階段時需融入后期運營所需設(shè)備運行參數(shù)的“足額設(shè)計”，且參數(shù)不超額、不浪費。同時，監(jiān)理工作需注意避免在工程施工的進(jìn)展中，工程總承包因施工圖預(yù)算與總造價控制對比的精細(xì)、準(zhǔn)確而盲目調(diào)整變更設(shè)備參數(shù)，以求增大總承包單位效益的情況。

（2）總承包單位自由采購范圍廣，受約束小，采購質(zhì)量難以控制。監(jiān)理工作應(yīng)著重對EPC總承包的設(shè)備及材料采購方案進(jìn)行審查，規(guī)范總承包單位招投標(biāo)程序，重要技術(shù)參數(shù)符合設(shè)計要求。實際在EPC項目實施過程中，EPC總承包單位為防止泄露經(jīng)濟(jì)秘密或者追求利益最大化[2]，往往拒絕監(jiān)理對其招標(biāo)投標(biāo)的監(jiān)管，導(dǎo)致相應(yīng)設(shè)備及材料品質(zhì)降低。另外，也存在因施工困難，設(shè)備材料在工程所在地采購困難、采購成本過高而通過降低標(biāo)準(zhǔn)、降低品牌等級來綜合權(quán)衡技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)成本。這類采購雖未對工程產(chǎn)生實質(zhì)性變更，滿足“合同要求”，也滿足規(guī)范要求，但是未能達(dá)到使發(fā)包人滿意的程度，監(jiān)理工作也很難把控。

2.3 其他風(fēng)險

在項目實施過程中，工程項目的土地手續(xù)、建規(guī)證、建工證、施工許可證和施工圖審查合格證等證件辦理情況關(guān)乎項目的合法合規(guī)性，若EPC總承包單位缺乏相應(yīng)的報批報建流程管理，很容易存在未批先建、邊設(shè)計邊施工等現(xiàn)象，給項目監(jiān)理單位的管理增加風(fēng)險。

3 監(jiān)理項目的管理思路及要求

3.1 監(jiān)理項目組織架構(gòu)調(diào)整

建立與EPC總承包項目管理相匹配的職能管理部門，即監(jiān)理項目的設(shè)計管理與造價咨詢（含采購管理）部門。監(jiān)理單位要培養(yǎng)和儲備相應(yīng)的設(shè)計、造價、采購管理人才，通過自身的專業(yè)知識向建設(shè)單位及EPC工程總包單位提出合理化建議，同時對設(shè)計、造價、采購做到過程中的監(jiān)督與管理。

3.2 進(jìn)度控制

（1）設(shè)計進(jìn)度控制，包括各設(shè)計階段以及各專項設(shè)計的進(jìn)度管理，滿足工程項目報建、招標(biāo)、采購和施工進(jìn)度的要求。督促EPC總承包做好設(shè)計過程接口管理，做到界面劃分清晰，工序有序銜接，避免漏項導(dǎo)致工期延誤[3]。與傳統(tǒng)項目相比，EPC工程總承包項目比較特殊的是包含了項目的設(shè)計階段、采購安裝調(diào)試階段。這就要求監(jiān)理項目管理必須有清晰的設(shè)計管理思路，并且結(jié)合項目合同工期，采取分階段、總體兩個層次把控設(shè)計進(jìn)度的方式。

（2）采購進(jìn)度控制。監(jiān)理工作要依據(jù)項目合同和項目進(jìn)度計劃，來審核項目采購計劃及過程控制采購招標(biāo)投標(biāo)進(jìn)度情況。EPC工程項目材料、設(shè)備的采購，同樣可能需經(jīng)過監(jiān)理及建設(shè)方的確認(rèn)環(huán)節(jié)，項目在實施過程中往往會因為確認(rèn)環(huán)節(jié)滯后而影響采購施工進(jìn)度，因此監(jiān)理工作一方面要協(xié)助建設(shè)方做好采購環(huán)節(jié)中確認(rèn)工作，另一方面要督促總承包方嚴(yán)格按采購計劃執(zhí)行或根據(jù)實際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

3.3 質(zhì)量控制

（1）設(shè)計質(zhì)量控制。EPC總承包項目管理必然會經(jīng)過方案、施工圖設(shè)計定案等相關(guān)流程，設(shè)計監(jiān)理必須參與設(shè)計成果文件的審核。方案階段評審包括功能布局、建筑層高、總平布置、地下室出入口、層高、人防布置、主要構(gòu)造做法、材料和結(jié)構(gòu)形式等內(nèi)容。設(shè)計監(jiān)理要嚴(yán)格把控施工圖質(zhì)量及深度。施工圖審查合格后，施工藍(lán)圖需報建設(shè)單位及監(jiān)理單位確認(rèn)后，方能進(jìn)行施工。同樣，圖紙引起的變更需及時提交監(jiān)理單位審核。

（2）采購質(zhì)量控制。依據(jù)圖紙設(shè)計文件，明確設(shè)備、材料設(shè)計參數(shù)與規(guī)格等重要技術(shù)要求，通過限定品牌質(zhì)量等級把控廠家、產(chǎn)地等。必要時采取駐場監(jiān)理制度，對采購的成品構(gòu)件實施過程質(zhì)量監(jiān)督管理，保證原材料質(zhì)量合格。

3.4 投資控制

（1）限額設(shè)計。施工圖定案審核主要根據(jù)現(xiàn)階段施工圖反饋限額設(shè)計情況，了解總承包單位提出的圖紙優(yōu)化內(nèi)容及方向，督促EPC工程總承包單位以限額設(shè)計為主線，進(jìn)行各個界面的不限于分部分項、專項設(shè)計等的限額拆分控制，完成設(shè)計前期階段的審查管理工作。

（2）嚴(yán)格控制有關(guān)費用的變更文件，分析變更產(chǎn)生的原因，并整理好相應(yīng)臺賬。在工程總承包項目中，施工方案與工程造價相關(guān)。監(jiān)理工作要重視審核方案編制內(nèi)容的合理性，分析其采取的措施是否符合工程實際。

（3）費用索賠管理。EPC項目管理中，因設(shè)計圖紙質(zhì)量問題引起的費用索賠，均無法向建設(shè)單位發(fā)起簽證索賠；圖紙質(zhì)量引起的工程返工、工期滯后等均屬于EPC總承包合同內(nèi)部原因造成。監(jiān)理單位要根據(jù)合同條款約定進(jìn)行判定，只有對“發(fā)包人的要求”進(jìn)行實質(zhì)性改變圖紙設(shè)計而引起的變更，才可以進(jìn)行費用索賠。

4 結(jié) 語

綜上所述，在EPC模式下，監(jiān)理人面對的工作范圍不僅涉及施工階段、竣工驗收移交階段，還關(guān)乎設(shè)計、采購、招標(biāo)投標(biāo)、試運行等領(lǐng)域，對監(jiān)理人的綜合能力提出了更高的要求。監(jiān)理作為第三方的核心工作是對工程各個階段進(jìn)行有效、合規(guī)的程序管理。只有明確EPC總承包各階段的工作特征，才能采取相應(yīng)的管理措施，以體現(xiàn)監(jiān)理的價值所在。