羅馬不是一天建成的。同樣，羅馬帝國的崩潰也不是由單一原因?qū)е碌摹６嘣獢U張和脫實向虛或許是導(dǎo)致GE衰敗的關(guān)鍵因素。

陸如泉專欄

國際能源戰(zhàn)略學者、教授級高級經(jīng)濟師

11月9日，GE對外宣布，公司將“一分為三”重組為三個完全獨立的上市公司，分別專注于航空、醫(yī)療健康和能源，具體分拆事項或?qū)⒃?024年結(jié)束。就此，一家擁有129年歷史、塑造了美國乃至全球現(xiàn)代工業(yè)史的偉大公司即將崩塌。

羅馬不是一天建成的。同樣，羅馬帝國的崩潰也不是由單一原因?qū)е碌摹Ｔ诠P者看來，多元擴張和脫實向虛可能是導(dǎo)致公司衰敗的關(guān)鍵因素。

GE的多元擴張到底有多“瘋狂”？據(jù)統(tǒng)計，伊梅爾特在任職期間進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產(chǎn)，價值4000億美元。換言之，他在16年的任期內(nèi)，平均每年46起收購，價值350億美元。2016年，GE還將并購的觸角伸到了石油領(lǐng)域。當年10月31日，傳出了GE成功收購全球第三大石油服務(wù)商貝克休斯的消息。此筆收購意味著GE旗下的油田服務(wù)業(yè)務(wù)將超過哈里伯頓公司而成為全球第二大油田服務(wù)提供商。一個嶄新的GE石油公司誕生了。沒想到僅僅過了兩年不到，2018年6月，GE無奈地宣布與貝克休斯“離婚”，退出所持的股份。如今，貝克休斯活得好好的，GE卻不行了。那么，近乎瘋狂的多元擴張、兼并收購給GE帶來哪些問題？

一是多元化快速擴張帶來的后遺癥。“并購后的企業(yè)文化差異很大，管理風格和做事風格都不一樣，由于忙于突擊短期財務(wù)目標，并沒有很好地進行業(yè)務(wù)整合，處于一種松散狀態(tài)，同時又增加了很多官僚流程，運營效率降低，并購價值沒有真正體現(xiàn)，1+1<2?！痹贕E工作過的員工表示。二是財務(wù)報表至上，短期目標和長期目標脫節(jié)。GE的文化是鼓勵敢想敢干，但從實際執(zhí)行上又是財務(wù)報表至上。由于從上至下要干大事的文化，更多的是為應(yīng)付上面，造成長期目標和企業(yè)實際脫節(jié)，形同虛設(shè)。三是六西格瑪?shù)墓芾砑夹g(shù)并沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。“六西格瑪（一種GE公司倡導(dǎo)并踐行的，據(jù)說能夠改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，幾乎被所有的商學院教授奉為圭臬）是入職都會做的常規(guī)培訓(xùn)，但總體感覺六西格瑪?shù)闹匾圆皇呛芨撸容^邊緣化?！眱?nèi)部人員如此評價。其實，不難發(fā)現(xiàn)，對于一個快速多元化擴張、執(zhí)行層面上更專注于短期財務(wù)目標的企業(yè)，很難靜下心來搞精益管理。

除了多元化擴張帶來的“杯具”外，脫實向虛、金融為王或?qū)⑹且l(fā)“地震”的又一原因。在韋爾奇時代，通用電氣成功的秘訣就在于它更像是一個在強大的銀行保護下運營的一群企業(yè)。在全盛時期，通用電氣超過一半利潤是GE金融創(chuàng)造的。2008年，當金融危機爆發(fā)的時候，GE金融一落千丈。GE和伊梅爾特也成了犧牲品。2008年金融危機之后，GE金融一直在慢慢萎縮。直到2017年被整體出售。GE金融業(yè)務(wù)脫手后，意味著公司的利潤少了一半。而新的利潤增長點又不能快速培養(yǎng)起來，導(dǎo)致公司的業(yè)績持續(xù)地、不可逆轉(zhuǎn)地滑落。直到2021年11月9日，傳來了公司一分為三的消息。于實體企業(yè)而言，金融業(yè)務(wù)的“魔力”在于光景好時，錢來得太快了，迷住了GE一幫高管的雙眼。而實體經(jīng)濟和工業(yè)企業(yè)，講究的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、日積月累、久久為功。

毫無疑問，GE是一家充滿傳奇的公司。因為它曾經(jīng)是世界上規(guī)模最大、實力最強的公司，也因為它的創(chuàng)始人是發(fā)明家托馬斯·愛迪生和金融家J.P.摩根。然而，GE的衰落，并不是因為競爭者開發(fā)出了更優(yōu)質(zhì)的噴氣發(fā)動機或風力渦輪機，也不是安然公司那樣徹頭徹尾的欺詐，而是一個過于復(fù)雜的企業(yè)管理不善的典型案例。

即便這樣，GE在筆者心中依然是一家偉大的公司。