韋 強(qiáng)

(天津科技大學(xué)，天津300457)

一、 背景介紹

2002 年L 公司進(jìn)入中國(guó)，在天津開發(fā)區(qū)成立分公司，配備專業(yè)實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)設(shè)備、產(chǎn)品開發(fā)、管理的完整機(jī)制，全面實(shí)現(xiàn)了本地化生產(chǎn)、銷售、研發(fā)。 目前，L 公司已經(jīng)從剛建廠時(shí)的幾十人發(fā)展為上百人的規(guī)模，公司產(chǎn)品在新能源、汽車、電子、家電、印刷、醫(yī)療衛(wèi)生等行業(yè)得到廣泛應(yīng)用。 為了更好地滿足亞太區(qū)域?qū)?chuàng)新型粘接解決方案的需求，2015 年L 公司在天津工廠成立亞太測(cè)試檢驗(yàn)中心。

過(guò)去L 公司只是單純地依靠從母公司引入成熟產(chǎn)品或者直接進(jìn)口其產(chǎn)成品，近年來(lái)，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，母公司的產(chǎn)品已不能適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)快速變化的市場(chǎng)節(jié)奏，公司必須以中國(guó)的市場(chǎng)現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，研發(fā)出滿足中國(guó)客戶需求的產(chǎn)品。 但是公司自身的技術(shù)實(shí)力、研發(fā)底蘊(yùn)有限，單靠自我研發(fā)無(wú)法跟上市場(chǎng)的變化，研發(fā)出極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，如何引入總公司的技術(shù)資源，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成為公司當(dāng)下不得不面對(duì)的問(wèn)題。

二、 研發(fā)技術(shù)引入過(guò)程中存在的問(wèn)題

(一)組織架構(gòu)不合理

L 公司當(dāng)前使用的是職能型的組織結(jié)構(gòu)。 如圖1 所示。

圖1 L 公司研發(fā)組織架構(gòu)

2002 年在L 公司創(chuàng)立初期，公司全國(guó)范圍內(nèi)總共只有35 名員工，規(guī)模較小，每年同時(shí)進(jìn)行的研發(fā)項(xiàng)目只有4 ～6個(gè)，內(nèi)部管理相對(duì)簡(jiǎn)單。 在這種情況下利用職能型組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單高效，便于企業(yè)的內(nèi)部管理，資源的分配和利用也較容易。 同時(shí)員工只需要聽從部門經(jīng)理的命令，不需要進(jìn)行角色的切換，工作專注度更高，可以促使各個(gè)職能部門專業(yè)技能的快速提升。

近年來(lái)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，項(xiàng)目研發(fā)周期越來(lái)越短，導(dǎo)致公司的研發(fā)項(xiàng)目不斷增加，每個(gè)項(xiàng)目的資源調(diào)度都需要員工將需求反饋給職能部門經(jīng)理，然后由各職能部門經(jīng)理之間進(jìn)行橫向溝通。 這種頻繁且煩瑣的內(nèi)部溝通模式，嚴(yán)重拖慢了研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度，各職能部門經(jīng)理對(duì)此也是苦不堪言。 公司發(fā)展到這個(gè)階段，職能型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了其發(fā)展步伐。

(二)合作研發(fā)模式的缺失

目前，一般企業(yè)的研發(fā)模式可以分為三大類:企業(yè)內(nèi)部自主研發(fā)、合作研發(fā)、外部采購(gòu)或委托外包研發(fā)。

從圖2 中，我們可以看出，L 公司目前的研發(fā)模式是企業(yè)內(nèi)部自主研發(fā)和外部采購(gòu)或委托外包研發(fā)兩種模式，重點(diǎn)項(xiàng)目完全由企業(yè)內(nèi)部自主開發(fā)，非重點(diǎn)項(xiàng)目則通過(guò)外部采購(gòu)或者委托外包來(lái)達(dá)成。 兩種研發(fā)模式相結(jié)合，既保證了重點(diǎn)項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)完全自主掌控，增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又能豐富公司的產(chǎn)品線，節(jié)省研發(fā)費(fèi)用以及公司資源。

圖2 L 公司主要研發(fā)模式

但是作為一個(gè)外商獨(dú)資企業(yè)，在新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程中L公司并沒(méi)有與總公司進(jìn)行合作，合作研發(fā)模式占比竟然是0%，完全沒(méi)有發(fā)揮出跨國(guó)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)。 必須盡快與總公司建立合作研發(fā)平臺(tái)，充分發(fā)揮跨國(guó)企業(yè)卓越的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

(三)信息交流缺失

眾所周知，德國(guó)是老牌的工業(yè)強(qiáng)國(guó)，L 公司作為外商獨(dú)資企業(yè)，其德國(guó)總公司已有170 年的發(fā)展歷史，在膠帶應(yīng)用的各個(gè)行業(yè)里都積累了豐厚的經(jīng)驗(yàn)。 德國(guó)公司擁有完善的項(xiàng)目管理理念、深厚的理論知識(shí)、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但是L 公司和總公司的信息交流并不通暢，新項(xiàng)目研發(fā)用不到或者說(shuō)無(wú)法使用總公司的這些資源，導(dǎo)致看似一個(gè)整體，但實(shí)質(zhì)上卻在單打獨(dú)斗，以L 公司自身有限的底蘊(yùn)來(lái)與3M、德莎等公司的百年積淀對(duì)抗，有些以卵擊石的意味。

三、 研發(fā)技術(shù)引入渠道建設(shè)

(一)組織架構(gòu)優(yōu)化

為了解決L 公司組織機(jī)構(gòu)與其發(fā)展現(xiàn)狀不匹配的問(wèn)題，論文提出了更適合L 公司發(fā)展現(xiàn)狀的平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)。從各部門抽調(diào)人員組成臨時(shí)性的研發(fā)項(xiàng)目小組，權(quán)力下放，由研發(fā)人員承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)，統(tǒng)籌研發(fā)項(xiàng)目管理。 同時(shí)，在傳統(tǒng)的平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了以下兩個(gè)方面的優(yōu)化:

首先，成立亞洲產(chǎn)品研發(fā)指導(dǎo)委員會(huì)取代總經(jīng)理，作為L(zhǎng)公司的最高權(quán)力組織對(duì)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理。 指導(dǎo)委員會(huì)中引入總公司的全球產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人，為項(xiàng)目決策提供來(lái)自總公司的管理、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等方面的支持。 亞洲產(chǎn)品研發(fā)指導(dǎo)委員會(huì)小組成員包括:全球產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人；亞太區(qū)事業(yè)部經(jīng)理；亞太區(qū)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人；亞太區(qū)銷售負(fù)責(zé)人；亞太區(qū)產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人。

亞洲產(chǎn)品研發(fā)指導(dǎo)委員會(huì)的任務(wù):亞太區(qū)管理項(xiàng)目通道；定義項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)；管理產(chǎn)品管理、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)支持的資源；決定項(xiàng)目的停止或進(jìn)行；事業(yè)部和執(zhí)行理事會(huì)的累計(jì)報(bào)告(執(zhí)行局)；定義項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)；決定項(xiàng)目階段性評(píng)審審批；如有必要升級(jí)執(zhí)行理事會(huì)(執(zhí)行局)；必要時(shí)支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；做高層決策。

其次，每個(gè)行業(yè)均引入一位總公司對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的杰出專家，下沉到具體項(xiàng)目的項(xiàng)目小組中，作為項(xiàng)目的項(xiàng)目導(dǎo)師，引入其資深的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)配合項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目管理。這樣做可以減少公司內(nèi)部項(xiàng)目的重復(fù)研發(fā)，降低整體研發(fā)費(fèi)用，優(yōu)化公司的資源配置，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分發(fā)揮跨國(guó)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)化后的L 公司研發(fā)組織架構(gòu)如圖3 所示。

圖3 優(yōu)化后的L 公司研發(fā)組織架構(gòu)

(二)研發(fā)模式優(yōu)化

由上文我們得出，L 公司目前采用的研發(fā)模式是企業(yè)內(nèi)部自主研發(fā)和外部采購(gòu)或委托外包研發(fā)兩種模式。 隨著中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展，僅依靠這兩種模式并不能滿足公司的發(fā)展需要，為了打通與總公司的技術(shù)交流渠道，充分發(fā)揮跨國(guó)公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，需要針對(duì)公司的重點(diǎn)項(xiàng)目與總公司展開合作研發(fā)。

一方面，L 公司依托中國(guó)龐大的市場(chǎng)為總公司提供更為豐富的應(yīng)用需求，減少了總公司市場(chǎng)需求調(diào)查和分析的工作任務(wù)，幫助總公司拓寬其產(chǎn)品的覆蓋范圍，增強(qiáng)總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)通過(guò)項(xiàng)目信息的傳遞讓總公司更了解中國(guó)的市場(chǎng)和客戶需求，激活了彼此之間的互助交流，有利于加快公司全球化布局的進(jìn)程。

另一方面，通過(guò)引入項(xiàng)目導(dǎo)師，總公司可以為L(zhǎng) 公司提供完善的項(xiàng)目管理理念、深厚的理論知識(shí)、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面的支持，大大提高了L 公司項(xiàng)目管理水平和研發(fā)項(xiàng)目成功的概率；小組成員跟著項(xiàng)目導(dǎo)師在合作項(xiàng)目中進(jìn)行學(xué)習(xí)，這種實(shí)戰(zhàn)演練的學(xué)習(xí)效果更為明顯，有利于L 公司各職能部門人員綜合素養(yǎng)的提高，推動(dòng)L 公司的快速成長(zhǎng)。

(三)建立信息交流機(jī)制

首先，總公司定期委派相關(guān)行業(yè)技術(shù)專家來(lái)L 公司進(jìn)行系統(tǒng)性的知識(shí)培訓(xùn)，包括膠水原材料、膠水反應(yīng)原理、膠水配方研究、膠水生產(chǎn)、產(chǎn)品檢測(cè)、市場(chǎng)應(yīng)用、客戶溝通等，提高L公司項(xiàng)目相關(guān)人員膠帶知識(shí)儲(chǔ)備。

其次，L 公司定期派遣相關(guān)技術(shù)人員去總公司進(jìn)行進(jìn)修學(xué)習(xí)，親身參與總公司相關(guān)行業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程，于具體的項(xiàng)目開展過(guò)程中學(xué)習(xí)總公司的項(xiàng)目管理理念、理論知識(shí)、生產(chǎn)技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等，開闊員工眼界，提高員工的綜合素質(zhì)。

最后，建立企業(yè)云培訓(xùn)中心，總公司在共享服務(wù)器中提供膠帶行業(yè)相關(guān)的學(xué)習(xí)資料，并允許L 公司項(xiàng)目相關(guān)人員隨時(shí)查閱，培養(yǎng)員工的自我意識(shí)；同時(shí)L 公司內(nèi)部定期組織項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)，雙管齊下，共同提高員工的綜合素質(zhì)。

四、 結(jié)束語(yǔ)

論文提出通過(guò)組織架構(gòu)優(yōu)化、研發(fā)模式優(yōu)化、建立信息交流機(jī)制三個(gè)方面的改善，以幫助L 公司打通與總公司的研發(fā)技術(shù)引入渠道，提高L 公司的研發(fā)技術(shù)實(shí)力和研發(fā)項(xiàng)目的完成效率，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)必然要面對(duì)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需要開發(fā)新產(chǎn)品的狀況，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)輸入以及需求輸出渠道建設(shè)將受到越來(lái)越多跨國(guó)企業(yè)的關(guān)注。