隨著國內(nèi)金融業(yè)紛紛布局泛金融生態(tài)圈，開展場景式用戶運營，各家銀行開始面臨諸多挑戰(zhàn)和困惑：泛金融生態(tài)業(yè)務(wù)如何與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)打通，重塑銀行增長的二次曲線？生態(tài)圈業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)“自給自足”式快速發(fā)展，找到可持續(xù)商業(yè)模式？銀行如何構(gòu)建價值支撐體系，在創(chuàng)新機(jī)制、業(yè)務(wù)經(jīng)營、敏捷組織和決策機(jī)制上為新業(yè)務(wù)賦能？苦尋不得破局思路下，一些銀行業(yè)CEO開始重新審視生態(tài)圈戰(zhàn)略，懷疑其能否給銀行創(chuàng)造出預(yù)期價值。

目前，領(lǐng)先金融機(jī)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭經(jīng)過不斷實踐，已經(jīng)探索出了一條生態(tài)戰(zhàn)略賦能銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的成功路徑，銀行業(yè)CEO應(yīng)當(dāng)堅定信心，持續(xù)部署生態(tài)戰(zhàn)略。

未來三年是國內(nèi)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型制勝的關(guān)鍵期。銀行不僅要“以正合”，經(jīng)營好“第一曲線”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，還要“以奇勝”，通過“第二曲線”生態(tài)2.0戰(zhàn)略實現(xiàn)成功飛躍。

在此過程中，銀行仍需要完成兩個關(guān)鍵升級：

一是戰(zhàn)略升級。即從生態(tài)1.0戰(zhàn)略升級為2.0戰(zhàn)略。如果說生態(tài)1.0是銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在線上的延伸，那么來到生態(tài)2.0，銀行需要在“用戶運營-服務(wù)創(chuàng)新-價值轉(zhuǎn)化”上形成經(jīng)營閉環(huán);在經(jīng)營思路上，嚴(yán)格踐行“以用戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向”。

二是能力升級。銀行應(yīng)充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的最佳實踐，打造互聯(lián)網(wǎng)式、場景化的用戶運營能力，以及能支撐業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新的企業(yè)級共享能力。

此外，在經(jīng)營上，銀行需要貫徹“六化”戰(zhàn)略：

GBC一體化：構(gòu)建政府（G）、企業(yè)（B）、個人客戶（C）生態(tài)圈一體化經(jīng)營模式，促進(jìn)不同客群間的相互牽引（見圖1）。一方面，銀行擁有大量優(yōu)質(zhì)的政府和企業(yè)客戶，是主打C端客戶經(jīng)營的互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的優(yōu)勢;另一方面，銀行通過金融服務(wù)與海量客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系后，在內(nèi)部以數(shù)字化手段沉淀了大量的用戶數(shù)據(jù)。

總分行區(qū)域網(wǎng)格化：建立總、分行在生態(tài)經(jīng)營中的聯(lián)動機(jī)制。銀行應(yīng)重視有區(qū)域特色的線下生態(tài)圈機(jī)會。許多銀行線下場景常帶有區(qū)域特色，如當(dāng)?shù)貎?yōu)勢產(chǎn)業(yè)、集中運營的高科技園區(qū)等，類似的行業(yè)和地理集中度是構(gòu)建生態(tài)圈的基礎(chǔ);與此同時，各地分行在自己的主場通常具有獨特的區(qū)域性競爭優(yōu)勢（見圖2）。

前中后臺組織敏捷化：在內(nèi)部建立能促進(jìn)跨業(yè)務(wù)、跨職能快速協(xié)同的組織機(jī)制。為適應(yīng)客戶對“金融+非金融”綜合性創(chuàng)新產(chǎn)品及服務(wù)的需求，銀行應(yīng)主動打破部門墻，建立能促進(jìn)跨業(yè)務(wù)、跨職能快速協(xié)同的組織機(jī)制，并通過實踐不斷打磨。首先，總行應(yīng)成立跨部門的復(fù)合職能團(tuán)隊;其次，銀行應(yīng)在內(nèi)部推行敢于創(chuàng)新試錯的工作氛圍，推動敏捷工作方法;最后，銀行應(yīng)設(shè)計有針對性的人員、財務(wù)、技術(shù)等管理制度。

客戶經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)化：充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶運營思路，通過服務(wù)創(chuàng)新“獲客、活客”。領(lǐng)先銀行通過招募互聯(lián)網(wǎng)人才、引入新技術(shù)和調(diào)整組織，將傳統(tǒng)客戶經(jīng)營與互聯(lián)網(wǎng)方法相融合，收獲了令人側(cè)目的業(yè)務(wù)增長（見圖3）。

業(yè)務(wù)能力平臺化：搭建企業(yè)級的共享能力，以支撐業(yè)務(wù)的快速發(fā)展（見圖4）。銀行可從兩方面推動業(yè)務(wù)能力平臺化：首先，銀行需要將生態(tài)中的場景業(yè)務(wù)，進(jìn)行橫向和縱向整合。其次，銀行應(yīng)推動資源集中和統(tǒng)一的技術(shù)解決方案，減少因重復(fù)開發(fā)帶來的資源浪費，提升協(xié)同效率。

技術(shù)能力開放化：向業(yè)務(wù)伙伴輸出金融科技能力，與科技合作伙伴共創(chuàng)產(chǎn)品服務(wù)，加速科技創(chuàng)新與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的融合。首先，銀行需開放觀念，主動優(yōu)化產(chǎn)業(yè)，將“開放、利他、共贏”作為重要合作理念;其次，開放業(yè)務(wù)，一方面向生態(tài)內(nèi)業(yè)務(wù)合作伙伴輸出行業(yè)解決方案和數(shù)據(jù)、技術(shù)能力;另一方面通過金融科技孵化器或創(chuàng)新技術(shù)投資等方式在全渠道廣泛吸引高潛力高契合度的金融科技合作伙伴，向其開放應(yīng)用場景及行業(yè)指導(dǎo)，加速創(chuàng)新科技成果與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的融合，在過去銀行單向輸出模式基礎(chǔ)上升級為與合作伙伴共創(chuàng)產(chǎn)品和服務(wù)。

在技術(shù)能力開放化過程中銀行可搶占運營樞紐位置，持續(xù)借助技術(shù)驅(qū)動尋找價值的生態(tài)切入點，聚集人才、資本等資源優(yōu)勢，從而建立生態(tài)圈競爭壁壘。