曹惠玲（副教授）

（常熟理工學(xué)院 江蘇常熟 215500）

隨著“大智物移云”時代的到來，信息技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)實施業(yè)財融合提供了技術(shù)支持，我國許多大型集團公司紛紛建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，逐步探索基于財務(wù)共享模式的財務(wù)轉(zhuǎn)型道路。A集團公司是一家國際化綜合性能源公司，經(jīng)過十多年的發(fā)展，A集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱“共享中心”）經(jīng)歷了“共享財務(wù)——業(yè)財一體化——戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型”三個發(fā)展階段。通過一系列的創(chuàng)新舉措，共享中心順利完成戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，取得了豐富的實踐經(jīng)驗。

一、A集團公司戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

A集團公司戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)是落實戰(zhàn)略管控載體，打造隨需而變的財務(wù)共享平臺，具體目標(biāo)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人員轉(zhuǎn)型。

（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是指由原共享財務(wù)向?qū)I(yè)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)過渡。A集團公司原有金字塔型的三種業(yè)務(wù)：最底層是業(yè)務(wù)財務(wù)，負(fù)責(zé)日常的營運成本控制和分析，提供現(xiàn)場決策支持；中間層是共享財務(wù)，提供會計核算與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，為集團提供高效、合規(guī)的會計服務(wù)；最高層是戰(zhàn)略財務(wù)，負(fù)責(zé)集團的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略決策方面的財務(wù)支持。A集團公司戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是逐步縮減中間層的共享財務(wù)，提升最高層的戰(zhàn)略財務(wù)。2018年之前，A集團公司的財務(wù)共享業(yè)務(wù)主要集中在費用報銷、發(fā)票到付款、總賬到報表、資金結(jié)算、成本核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。2019年以來，A集團公司的價值型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型占比不斷提升，稅務(wù)分析、數(shù)據(jù)分析、審計業(yè)務(wù)、合并報表、業(yè)財分析等業(yè)務(wù)流程覆蓋度大幅提升，同時資金管控和預(yù)算管控等集團管控落實載體。

（二）組織轉(zhuǎn)型。隨著A集團公司戰(zhàn)略財務(wù)的轉(zhuǎn)型，其組織架構(gòu)也日趨簡化，目前采取的是“一個平臺，三個中心，五個法人體”的組織架構(gòu)管理模式?！耙粋€平臺”是指財務(wù)信息共享平臺，A集團公司采用去中心化的柔性管理方式，將工位設(shè)置在本板塊財經(jīng)管理中心所在地，方便進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，加強與板塊財經(jīng)的溝通，提升業(yè)務(wù)滲透度?！叭齻€中心”包括業(yè)務(wù)中心、質(zhì)量中心、數(shù)據(jù)中心。業(yè)務(wù)中心主要負(fù)責(zé)各大業(yè)務(wù)板塊的往來業(yè)務(wù)、費用與資產(chǎn)、成本業(yè)務(wù)等；質(zhì)量中心管控集團的經(jīng)營管理、制定集團會計政策、完善集團內(nèi)部控制，發(fā)布并解讀最新政策；數(shù)據(jù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)的治理和分析，編制合并報表。“五個法人體”是指A集團公司成立的五家法人主體，形成五個事業(yè)部，每個事業(yè)部根據(jù)需要設(shè)置業(yè)務(wù)部、資金部和數(shù)據(jù)部。A集團公司共享中心依靠信息化、智能化和自動化等強大推動力，不斷調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)和管控模式，以提升財務(wù)組織的效率性、敏捷性和預(yù)見性，從而幫助集團成員企業(yè)制定更精準(zhǔn)的決策。

（三）人員轉(zhuǎn)型。隨著人工智能時代的到來，A集團公司財務(wù)共享業(yè)務(wù)從“多人工”模式向“人機協(xié)同”模式轉(zhuǎn)變，因此基礎(chǔ)業(yè)務(wù)財務(wù)人員要向管理型、復(fù)合型人才發(fā)展。2020年，A集團公司支持共享團隊30%的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型，投入到高價值的數(shù)據(jù)管理和分析工作中，預(yù)計后續(xù)會支持50%以上的人員轉(zhuǎn)型參與到集團的全面預(yù)算管控、合并報表、商業(yè)計劃、信息化建設(shè)、財務(wù)政策管理等高價值的財經(jīng)工作中。在人員培養(yǎng)方面，共享中心注重打通業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)的職業(yè)通道，進(jìn)行綜合能力培養(yǎng)；同時，強調(diào)和定期執(zhí)行財經(jīng)條線輪崗機制，對在同一崗位超過五年的財務(wù)人員，實行板塊內(nèi)部或跨板塊的輪崗制度。

二、A集團公司戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實踐

（一）建立“大財經(jīng)”信息智能平臺，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供技術(shù)保障。A集團公司構(gòu)建了財經(jīng)條線戰(zhàn)略規(guī)劃、垂直管理、整體合作的“大財經(jīng)”管理體系，并形成了包括稅務(wù)管理體系、共享服務(wù)體系和資金管理體系在內(nèi)的“業(yè)財稅金”一體化協(xié)同的“1+3”財務(wù)管理模式。“大財經(jīng)”信息智能平臺為A集團公司戰(zhàn)略財務(wù)的順利轉(zhuǎn)型提供了有力的保障，該平臺是包括主數(shù)據(jù)平臺、業(yè)務(wù)管控平臺、財務(wù)共享運營平臺在內(nèi)的財經(jīng)大數(shù)據(jù)實時分析和建模平臺，平臺架構(gòu)如圖1所示。

圖1 “大財經(jīng)”信息智能平臺架構(gòu)

1.主數(shù)據(jù)平臺。主數(shù)據(jù)平臺是指主數(shù)據(jù)的系統(tǒng)建設(shè)，并輔助于機器人流程自動化系統(tǒng)（RPA）。主數(shù)據(jù)平臺的功能是完善財務(wù)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)，包括用友NC和SAP兩個系統(tǒng)，并輔以財務(wù)機器人建設(shè)，形成大量的底層數(shù)據(jù)，快速推動業(yè)務(wù)數(shù)字化、智能化變革。A集團公司自2017年起引入RPA財務(wù)機器人，提高了工作效率，節(jié)省了人力資源成本。如針對銀企對賬并補充差額的業(yè)務(wù)，財務(wù)機器人可以利用員工下班后的時間運行100個銀企直聯(lián)賬戶，合并報表的時間也由原來的兩天縮短至半天。

2.業(yè)務(wù)管控平臺。業(yè)務(wù)管控平臺包括對生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理兩方面的管控。生產(chǎn)管理依賴于供應(yīng)鏈協(xié)同的建立，要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)形成網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、客戶、制造商和分銷商可動態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展，同時，完善的生產(chǎn)管理措施能夠促進(jìn)集團供應(yīng)鏈的協(xié)同發(fā)展；經(jīng)營管理的管控取決于客戶價值管理，客戶價值管理是指根據(jù)主數(shù)據(jù)平臺提供的客戶交易數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)最有價值的客戶，通過滿足其個性化的需求，提高客戶的忠誠度和保持率，更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理。

3.財務(wù)共享運營平臺。財務(wù)共享運營平臺是承接ERP和最終輸出界面之間的一個平臺，主要用于解決用戶切換各類賬套、系統(tǒng)以及前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的問題。財務(wù)共享運營平臺不但包括NC和SAP業(yè)財一體化兩個核心平臺，而且與商旅平臺、影像平臺、稅務(wù)平臺、資金平臺等外圍平臺進(jìn)行無縫對接，負(fù)責(zé)運營管理、影像管理、檔案管理和數(shù)據(jù)處理，打通不同系統(tǒng)、不同板塊之間的業(yè)務(wù)通道，真正實現(xiàn)“業(yè)財稅金”一體化。A集團公司員工出差時通過商旅系統(tǒng)可統(tǒng)一預(yù)訂機票和酒店，同時嵌套了預(yù)算管理功能，可發(fā)揮預(yù)算管控職能。員工出差的相關(guān)單據(jù)可以通過影像系統(tǒng)進(jìn)行掃描、OCR（光學(xué)字符識別）識別，商旅系統(tǒng)還具備增值稅管理、發(fā)票校驗、電子印章管理、影像系統(tǒng)存儲等功能。商旅平臺和影像技術(shù)的使用實現(xiàn)了全面無紙化審批，借助云計算，可以幫助企業(yè)財務(wù)人員節(jié)省時間投入。隨著國家稅制改革的不斷推進(jìn)，2018年A集團公司打造了稅務(wù)平臺，以“小投入、高產(chǎn)出、解政策、享紅利”為主要特點，包括信息、合規(guī)、籌劃、協(xié)同和學(xué)習(xí)五個方面，提升了稅務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率。同時，數(shù)字化資金管理平臺可以實現(xiàn)集團資金管理的靜態(tài)可視與動態(tài)可控，提升資金使用效率。

（二）創(chuàng)新運營模式，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供政策支持。A集團公司給予共享中心獨立法人地位，實現(xiàn)了成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變，不斷創(chuàng)新運營模式，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了強有力的政策支持。

1.市場化運營模式。A集團公司共享中心通過市場化運營模式，形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)品，提供標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，與市場對接，將共享中心打造成為財務(wù)解決方案提供商。首先，實行市場化的收費標(biāo)準(zhǔn)，改變傳統(tǒng)的“以支定收”模式，將共享中心對集團成員提供的服務(wù)按照市場價格進(jìn)行收費，便于衡量企業(yè)價值的大小，計量企業(yè)工作效率的高低。其次，實施績效管理，對于標(biāo)準(zhǔn)型工作，劃定業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)時間，作為評價員工績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。對于非標(biāo)準(zhǔn)型工作，平臺開發(fā)了“非標(biāo)派工管理表單”，從派工、完成、考核多個維度進(jìn)行系統(tǒng)性評價。再次，實行獎勵分配自主化，A集團公司將獎勵分配的自主權(quán)交給各個部門，每個部門可以自行制定獎勵分配的細(xì)則和實施方案。一方面，強化團隊實力，以員工培訓(xùn)和公平激勵為主要措施；另一方面，給予“薪酬包”等激勵政策支持，“薪酬包”是指共享中心各個部門的薪酬總額，包括基本薪酬、基本績效薪酬和調(diào)節(jié)績效薪酬等。最后，對外提供共享整體解決方案，不但可以滿足A集團公司內(nèi)部的企業(yè)需求，還可以走向市場，為集團外部的企業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)。

2.自動派單和搶單模式。A集團公司的共享運營平臺將各個板塊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到Fior（i一種計算機語言）、共享中心任務(wù)池和EPIC（嵌入式平臺）的PC端或移動端，平臺通過自動派單和搶單模式的結(jié)合，建立派單和搶單分配原則，實行層級管理，將任務(wù)分配給成本往來組或資金組。該模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，實行任務(wù)池管理。共享運營平臺將不同板塊的采購、費用、報銷、往來、資產(chǎn)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到任務(wù)池匯總。第二，自動派單和搶單模式。任務(wù)池支持自動派單、PC端搶單等多維度派單規(guī)則管理。自動派單是指通過專業(yè)化劃分的手段，將具體的工作任務(wù)、單據(jù)分配給指定的團隊；搶單模式是指由員工主動搶單，為鼓勵員工承擔(dān)更多的工作量和任務(wù)，對于搶到單的員工有一定金額的獎勵，可以實現(xiàn)更多的月度獎金。通過統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度，發(fā)揮共享中心的規(guī)模效應(yīng)，提升工作效率。第三，績效查詢。根據(jù)任務(wù)池和ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，在SAP系統(tǒng)中可以查詢績效報表，查詢單人的工作量，實施績效考核等，保障共享中心精細(xì)化、智能化高效運營。

（三）遵從柔性管理理念，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供管理服務(wù)。A集團公司不斷創(chuàng)新企業(yè)管理模式，無論是企業(yè)運營管理還是人員管理都遵從柔性的管理理念，為集團財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了良好的管理服務(wù)。柔性管理理念主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是打造隨需而變的財務(wù)共享平臺。是指其形式隨業(yè)務(wù)需求的改變可以隨時調(diào)整。A集團公司的共享中心采用去中心化的創(chuàng)新柔性管理方式，改變傳統(tǒng)共享中心一成不變的規(guī)則和流程，根據(jù)業(yè)務(wù)需求隨時進(jìn)行平臺模塊的調(diào)整。二是扁平、互聯(lián)互通的管理模式。該模式加快了各部門之間的信息溝通，提升了服務(wù)質(zhì)量。A集團公司倡導(dǎo)“以人為中心”的管理思想，精減組織中不必要的環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮組織成員的能動性和創(chuàng)造性。在員工激勵方面，不僅提高了浮動工資占比，而且采用了薪酬包和獎金包的形式，極大地提高了員工的積極性。A集團公司共享中心在制度、數(shù)據(jù)以及業(yè)財融合方面的優(yōu)勢，為打造柔性管理、做到隨需而變奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（四）加強復(fù)合型人才培養(yǎng)，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供人才補給。A集團公司建立了系統(tǒng)的、與共享中心發(fā)展相適應(yīng)的人才培育體系。一方面，建立完善的人才培育體系。A集團公司的人才培育體系包括集團大學(xué)和內(nèi)部培訓(xùn)兩方面。集團大學(xué)將員工分成五類，針對不同類型的人員設(shè)置相應(yīng)的課程，進(jìn)行系統(tǒng)、全方位的職業(yè)培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)主要從兩個角度進(jìn)行：專業(yè)能力方面，共享中心鼓勵骨干型員工分享經(jīng)驗給新入職員工，包括業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專業(yè)財務(wù)培訓(xùn)、職稱考試等；綜合素養(yǎng)方面，對員工進(jìn)行企業(yè)文化的塑造，加強對組織策劃、溝通協(xié)調(diào)、項目管理等領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，確保人員的能力與崗位相匹配。另一方面，組建分析師團隊。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)和人員轉(zhuǎn)型，A集團公司共享中心以數(shù)據(jù)質(zhì)量中心為基礎(chǔ)，建立具有類投行思維能力的分析團隊，對外協(xié)助集團向類投行轉(zhuǎn)型，對宏觀經(jīng)濟、行業(yè)狀況、競爭對手等進(jìn)行全面分析，對內(nèi)形成具備資源配置、商業(yè)洞察力、風(fēng)險控制、行業(yè)分析等財務(wù)思維能力的分析團隊。

三、A集團公司戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的效果

A集團公司運用一系列創(chuàng)新舉措，在戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的道路上不斷探索實踐，最終順利完成了轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并取得了良好的戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型效果。

（一）降低成本，提高效率。A集團公司通過組織轉(zhuǎn)型，精簡部門設(shè)置，集中處理財務(wù)工作，降低了管理成本。隨著財務(wù)共享業(yè)務(wù)由“多人工”模式向“人機協(xié)同”模式轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員數(shù)量大幅減少，大大節(jié)約了人力成本。同時，“大財經(jīng)”信息智能平臺的搭建和財務(wù)機器人的引入提高了自動化程度，共享中心能夠順利完成集團1 200家公司的財務(wù)工作，大幅提高了財務(wù)工作效率。

（二）提升質(zhì)量，保障服務(wù)。A集團公司通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不斷提高戰(zhàn)略財務(wù)的占比，縮減中間的共享財務(wù)和底層的業(yè)務(wù)財務(wù)占比，提高了會計信息的準(zhǔn)確性和可比性，同時落實戰(zhàn)略管控載體，強化質(zhì)量管控，提升了財務(wù)工作的質(zhì)量。A集團公司在財務(wù)轉(zhuǎn)型中不斷創(chuàng)新管理方式，共享中心運用市場化運營的模式，與市場對接，形成標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)解決方案，任務(wù)分配采取自動派單和搶單模式，極大地提高了員工的積極性，無論是企業(yè)運營管理還是人員管理都遵從柔性管理理念，不但保障了集團內(nèi)部企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，還為集團外部企業(yè)提供了優(yōu)質(zhì)的財務(wù)共享服務(wù)。

（三）整合業(yè)務(wù)，推動轉(zhuǎn)型。A集團公司建立了“大財經(jīng)”信息智能平臺，在主數(shù)據(jù)平臺中完善財務(wù)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)，在業(yè)務(wù)管控平臺中加強供產(chǎn)銷管控。在財務(wù)共享運營平臺中將NC和SAP業(yè)財一體化平臺與商旅平臺、影像平臺、稅務(wù)平臺、資金平臺等外圍平臺無縫對接，整合業(yè)務(wù)，打通了不同系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)通道，真正實現(xiàn)了“業(yè)財稅金”一體化。共享中心繁冗的組織架構(gòu)向“一個平臺、三個中心、五個法人體”簡化，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人員向管理型、復(fù)合型人才轉(zhuǎn)型，從而推動了整個集團的戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型。